Blogs

Giữa việc có mục tiêu và việc thiết kế được một Route To Market (RTM) khả thi, vẫn tồn tại một khoảng trống tư duy quan trọng: chưa rõ nên nhìn Route To Market qua lăng kính nào trước tiên. Mục tiêu kinh doanh cho biết doanh nghiệp muốn đạt được kết quả gì, nhưng tự nó chưa phản ánh bối cảnh thị trường mà hệ thống phân phối sẽ phải vận hành trong đó. Khi bỏ qua lớp bối cảnh này, RTM rất dễ được thiết kế dựa trên những yếu tố quen thuộc như thương hiệu sẵn có hoặc kênh đang sử dụng, thay vì được xây dựng như một hệ thống phù hợp với thực tế cạnh tranh. Bài viết này tập trung làm rõ vai trò của ngành hàng trong chuỗi tư duy Route To Market, như lớp trung gian cần được xem xét ngay sau mục tiêu kinh doanh. Qua đó, bạn sẽ thấy vì sao cùng một mục tiêu, RTM cần phải được thiết kế khác nhau tùy theo ngành hàng, trước khi đi sâu vào các quyết định về thương hiệu hay kênh phân phối. Cuối bài, hãy thử tự trả lời một câu hỏi: hệ thống Route To Market hiện tại của doanh nghiệp mình đang được thiết kế từ logic ngành hàng, hay mới dừng ở việc mở rộng những gì đã quen thuộc?

Khi cường độ cạnh tranh ngày càng gia tăng và hệ thống kênh ngày càng phân mảnh, chiến lược Route-to-Market (RTM) hiện nay đã trở thành trung tâm của hoạch định thương mại.

Khi nói đến chuyển đổi số trong ngành FMCG, chúng ta thường mặc định rằng kết quả phổ biến nhất sẽ là một hệ thống quy trình được xây dựng bài bản, hiệu quả và thuận tiện, giúp thúc đẩy kết quả kinh doanh. Tuy nhiên, thực tế lại hiếm khi diễn ra như vậy. Kịch bản thường gặp nhất là đội ngũ bán hàng bị bao quanh bởi hàng loạt công cụ rời rạc, chỉ đủ để xử lý các tác vụ mang tính “chữa cháy” hằng ngày.

Khi nhắc đến AOP (Annual Operating Plan) nhiều người thường nghĩ ngay đến những doanh nghiệp lớn với bộ máy cồng kềnh, nhiều phòng ban và các bản kế hoạch dày hàng chục trang. Với doanh nghiệp nhỏ, AOP thường bị xem là thứ “quá tầm” hoặc không thực sự cần thiết vì mọi quyết định vẫn có thể linh hoạt xoay chuyển từng ngày.

Mỗi mùa lập AOP, bức tranh quen thuộc lại lặp lại đó là lịch họp dày hơn, slide nhiều hơn, kế hoạch được làm rất kỹ. Thế nhưng khi bắt tay vào triển khai, các câu hỏi "Ủa?" bắt đầu xuất hiện. - Ủa việc này của phòng nào? - Ủa sao lại phát sinh thêm đầu việc? - Ủa sao không giống như lúc đã thống nhất? Điều trớ trêu là, những “Ủa” đó không đến từ việc thiếu trao đổi. Trái lại, càng họp nhiều, càng bàn kỹ, các phòng ban lại càng dễ hiểu AOP theo cách khác nhau. Mỗi phòng đều làm đúng theo logic của mình, nhưng khi ghép lại, toàn bộ kế hoạch bắt đầu lệch nhịp vì alignment - sự đồng thuận - trong AOP chưa thực sự rõ ràng. Bài viết này sẽ đi thẳng vào bản chất của alignment trong AOP, chỉ ra những thách thức phổ biến khiến các phòng ban khó phối hợp, và cách thiết kế alignment ngay từ khâu lập kế hoạch để AOP thực sự “chạy được” trong vận hành. Hãy đọc bài viết dưới đây để hiểu thêm vì sao AOP không thiếu kế hoạch, mà thường thiếu alignment và làm thế nào để giảm bớt những “sự bất ngờ” không đáng có giữa các phòng ban.

80% marketer tin rằng mình viết brief tốt, nhưng chỉ khoảng 6–10% agency đồng ý. Con số này đến từ khảo sát toàn cầu của BetterBriefs (một chương trình nghiên cứu toàn cầu của ngành marketing, tập trung cải thiện chất lượng brief giữa doanh nghiệp và agency) và lý giải vì sao một nghịch lý quen thuộc vẫn lặp lại: brief càng dài, càng chi tiết, agency lại càng dễ làm sai hướng. Phía doanh nghiệp tin rằng mình đã nói đủ rõ, trong khi agency phải diễn giải giữa quá nhiều thông tin, yêu cầu và mong muốn không được phân cấp rõ ràng. Khoảng cách này không xuất phát từ năng lực, mà từ cách brief đang bị hiểu sai ngay từ đầu.

Nhiều doanh nghiệp có AOP, thậm chí dành rất nhiều thời gian để lập kế hoạch năm. Nhưng khi bước vào vận hành, kế hoạch lại nhanh chóng mất vai trò dẫn dắt, nhường chỗ cho xử lý tình huống và quyết định ngắn hạn. AOP tồn tại trên giấy, nhưng không thực sự được dùng để ra quyết định. Vấn đề không nằm ở việc thiếu kế hoạch, mà ở chỗ AOP thiếu những thành phần cốt lõi và sự liên kết cần thiết. Khi mục tiêu, ngân sách, hành động, nguồn lực, rủi ro và đo lường không ăn khớp với nhau, AOP rất dễ trở thành một bản kế hoạch “đúng form nhưng sai vai trò”. Hãy đọc bài viết dưới đây để nhìn rõ 06 thành phần cốt lõi của AOP và cách chúng liên kết với nhau trong thực tế. Thông qua giải thích ngắn gọn và ví dụ xuyên suốt, bài viết giúp AOP không còn là tài liệu để cất tủ, mà trở thành công cụ có thể dùng để dẫn dắt vận hành và ra quyết định.

AOP có thể là một thuật ngữ còn khá mới với nhiều tổ chức, nhưng bản chất của nó thì không hề xa lạ. Trước khi có tên gọi AOP, việc đặt mục tiêu cho một giai đoạn, xác định ưu tiên và phân bổ nguồn lực đã luôn tồn tại trong cách doanh nghiệp và cá nhân vận hành công việc hằng ngày.

Trong ngành FMCG, marketer ngày càng đầu tư nhiều công sức để “hiểu khách hàng”: insight sâu, persona chi tiết, mô hình hành vi được phân tích kỹ lưỡng. Nhưng ngoài thị trường, người mua thường ra quyết định rất nhanh, đôi khi chỉ trong vài giây — không suy nghĩ nhiều như cách marketer đang nghĩ thay họ. Theo Judith Lynne Zaichkowsky (1985), học giả hàng đầu trong lĩnh vực Consumer Behavior - involvement phản ánh mức độ người tiêu dùng cảm nhận một quyết định mua là quan trọng với bản thân. Với các ngành low involvement, rủi ro cảm nhận thấp khiến người mua hạn chế suy nghĩ và tìm kiếm thông tin. Chính sự khác biệt này khiến nhiều marketer FMCG gặp phải vấn đề là không phải là thiếu insight, mà là chưa xác định đúng involvement của ngành hàng. Khi áp tư duy high involvement cho những quyết định mua low involvement, insight có thể rất hay trên lý thuyết nhưng lại trở thành overthink insight, không kích hoạt được hành vi mua thực tế. Bài viết này sẽ giúp bạn quay lại câu hỏi nền tảng đó - để hiểu khách hàng đúng mức, tránh overthink và ra quyết định marketing hiệu quả hơn ngoài thị trường. Bài viết này sẽ giúp bạn quay lại câu hỏi nền tảng: “Ngành hàng bạn đang làm thuộc high hay low involvement? “ - để hiểu khách hàng đúng mức, tránh overthink và ra quyết định marketing hiệu quả hơn ngoài thị trường.

Trong hầu hết các buổi họp Joint Business Plan (JBP), Growth Driver luôn xuất hiện rất sớm, thường ngay sau phần phân tích tình hình ngành hàng. Trên slide, Growth Driver được gọi là “đòn bẩy tăng trưởng”, là nền tảng để xây dựng toàn bộ chiến lược hợp tác trong năm.