Blogs

Trong đàm phán Modern Trade, câu nói “GM1 ngành này đang ở mức X%, bên anh/chị cần về đúng mặt bằng” xuất hiện rất thường xuyên. Nếu không có chuẩn Norm GM1, KAM sẽ dễ rơi vào hai tình huống: nhượng bộ để chốt nhanh hoặc phản biện cảm tính vì thiếu cơ sở so sánh. Cả hai đều khiến bạn trả giá, vì GM1 là phần margin nền và một khi đã tăng thì rất khó kéo lại trong năm. Bài viết này hướng dẫn bạn cách xác định Norm GM1 theo một quy trình benchmark 4 bước, giúp ra được một khoảng hợp lý (range) kèm lập luận rõ ràng dựa trên bối cảnh ngành hàng, chuỗi và format. Đồng thời, bạn sẽ nắm được nguyên tắc áp dụng để bảo vệ cấu trúc thương mại, tránh dùng GM1 sai mục đích và đàm phán TTA chắc tay hơn.

Sau khi xác lập mục tiêu kinh doanh và làm rõ bối cảnh ngành hàng, nhiều đội ngũ tin rằng Route To Market lúc này chỉ còn là bài toán triển khai: chọn kênh, phân bổ nguồn lực và đẩy bán ngoài thị trường. Tuy nhiên, trong quá trình vận hành, nhiều hệ thống RTM bắt đầu bộc lộ hạn chế không phải vì chọn sai kênh, mà vì đang dùng cùng một logic RTM cho những thương hiệu có vai trò hoàn toàn khác nhau. Một thương hiệu được giao nhiệm vụ dẫn dắt tăng trưởng, một thương hiệu đóng vai trò phòng thủ thị phần, hay một thương hiệu sinh lợi nhuận không thể được đưa ra thị trường bằng cùng một logic tiếp cận. Khi vai trò thương hiệu không được làm rõ, RTM thường rơi vào trạng thái phủ đều, đầu tư dàn trải và tối ưu những gì dễ triển khai, thay vì phục vụ đúng tham vọng chiến lược của từng thương hiệu. Bài viết này tập trung làm rõ vì sao không thể dùng cùng một Route To Market cho mọi thương hiệu, và thương hiệu cần được đặt ở đâu trong chuỗi tư duy RTM sau mục tiêu kinh doanh và ngành hàng.

Trong thực tế vận hành rất ít doanh nghiệp đi trọn vẹn một năm đúng theo đúng một bản AOP ban đầu. Doanh thu có thể lệch, chi phí có thể tăng, thị trường có thể thay đổi nhanh hơn dự kiến. Khi đó, câu hỏi không còn là AOP có đúng không mà là doanh nghiệp sẽ ra quyết định như thế nào khi bối cảnh thay đổi. Chính vì vậy, AOP nếu chỉ được xây dựng với một kịch bản duy nhất sẽ nhanh chóng trở nên bị động. Việc xây dựng nhiều kịch bản trong AOP không nhằm dự đoán chính xác tương lai, mà nhằm giúp doanh nghiệp chủ động lựa chọn cách vận hành phù hợp với từng tình huống có thể xảy ra.

Trong AOP, doanh thu không chỉ là mục tiêu tăng trưởng mà là điểm khởi đầu cho mọi quyết định về tài chính và nhân sự. Chỉ khi doanh thu được xác lập rõ ràng, doanh nghiệp mới có cơ sở để lập ngân sách, hoạch định nguồn lực và chuẩn bị năng lực vận hành cho năm kế hoạch.

Trong nghiên cứu định tính (phương pháp nghiên cứu tập trung vào việc hiểu sâu suy nghĩ, cảm xúc, động lực và bối cảnh hành vi của con người, thay vì đo lường bằng con số), đặc biệt là phỏng vấn chuyên sâu - In-depth Interview (IDI), Discussion Guide đóng vai trò như “xương sống” của toàn bộ buổi phỏng vấn chuyên sâu. Một buổi IDI không có Discussion Guide rõ ràng rất dễ đi lạc chủ đề, hỏi sai trọng tâm hoặc bỏ sót thông tin quan trọng, dẫn đến dữ liệu thu thập được thiếu chiều sâu hoặc không thể sử dụng cho mục tiêu kinh doanh cũng như các hoạt động của marketing. Vì vậy, xây dựng Discussion Guide không chỉ là bước chuẩn bị kỹ thuật, mà là một kỹ năng chiến lược giúp marketer dẫn dắt cuộc trò chuyện theo đúng hướng nhưng vẫn đảm bảo sự tự nhiên và chân thật của đáp viên.

52% marketer tin rằng họ đã đưa ra feedback rõ ràng và mang tính xây dựng cho agency, nhưng chỉ có 30% agency đồng ý với điều đó, theo nghiên cứu của IPA, WFA, BetterBriefs và Flood + Partners - các tổ chức toàn cầu trong ngành quảng cáo, sáng tạo. Khoảng lệch này cho thấy một thực tế quan trọng: vấn đề không chỉ nằm ở chất lượng của đề xuất ý tưởng (proposal), mà ở cách doanh nghiệp đọc, đánh giá và phản hồi proposal ngay từ đầu. Với nhiều doanh nghiệp SME, quá trình chọn agency thường bắt đầu khá bài bản: xây dựng brief, tổ chức buổi trình bày ý tưởng (pitching), nhận về những proposal được đầu tư kỹ lưỡng cả về nội dung lẫn hình thức. Mỗi agency đều có cách tiếp cận nghiêm túc, mỗi ý tưởng đều có điểm mạnh và cá tính riêng. Tuy nhiên, chính sự đa dạng đó lại khiến việc ra quyết định trở nên khó khăn. Khi đặt các proposal cạnh nhau, doanh nghiệp thường cảm nhận được sự khác biệt, nhưng lại khó chỉ ra rõ ràng khác biệt đó nằm ở đâu và có ý nghĩa gì đối với mục tiêu kinh doanh. Nếu chỉ đọc ở bề mặt, những điểm mạnh quan trọng rất dễ bị che lấp bởi cách trình bày hoặc ấn tượng ban đầu.