Blogs

Trong phân tích Trade Data, việc cùng một SKU cho ra kết quả sell-out hoặc velocity khác nhau giữa General Trade (GT), Modern Trade (MT) và eCommerce là hiện tượng thường gặp. Tuy nhiên, nếu chỉ nhìn SKU mà không đặt dữ liệu vào đúng Retail Environment (RE – môi trường bán lẻ), các chỉ số này rất dễ bị diễn giải sai. Bài viết này tiếp cận vấn đề từ góc nhìn phân tích dữ liệu, nhằm làm rõ bản chất của sự khác biệt và cung cấp khung phân tích phù hợp cho Trade Marketing và Business Analyst.

Tiếp nối đà tăng trưởng mạnh mẽ của năm 2024, ngành thương mại điện tử Việt Nam đang trên lộ trình đạt quy mô 26–28 tỷ USD vào năm 2025. Sự bùng nổ này mang lại nhiều cơ hội, nhưng đồng thời cũng kéo theo mức độ cạnh tranh gay gắt hơn, chi phí logistics gia tăng và yêu cầu quản lý, giám sát ngày càng chặt chẽ. Đối với doanh nghiệp và nhà đầu tư sở hữu chiến lược rõ ràng cùng hiểu biết sâu sắc về thị trường, thương mại điện tử Việt Nam vẫn là một trong những thị trường tăng trưởng hấp dẫn nhất khu vực.

Khi nhìn lại toàn cảnh năm 2025, có thể thấy Skincare Ecommerce tại Đông Nam Á không còn mang dáng dấp của một thị trường “tăng trưởng nóng”, nơi chỉ cần mở gian hàng, lên sàn là có thể tạo ra doanh số. Thay vào đó, thị trường đã bước sang một giai đoạn mới: tăng trưởng ổn định, cạnh tranh sâu và đòi hỏi năng lực vận hành bài bản hơn.

Joint Business Plan (JBP) thường được xem là nền tảng hợp tác chiến lược giữa Supplier và Retailer trong kênh Modern Trade. Tuy nhiên, trên thực tế, không ít KAM làm JBP rất nhiều nhưng vai trò vẫn xoay quanh triển khai và xử lý phát sinh. Vấn đề không nằm ở nỗ lực cá nhân, mà ở cách JBP được hiểu và vận hành. Bài viết này phân tích ba tầng hợp tác Strategic – Tactical – Operational trong JBP, qua đó làm rõ vì sao nhiều KAM đang “đứng sai tầng” và khó nâng tầm vai trò của mình.

Nếu vài năm trước, “mua sắm online” gần như đồng nghĩa với việc lên sàn thương mại điện tử, gõ từ khóa và so sánh giá, thì đến năm 2025, hành vi này đã thay đổi đáng kể. Với một bộ phận lớn người tiêu dùng Việt Nam, hành trình mua hàng không còn bắt đầu từ nhu cầu rõ ràng, mà khởi phát từ việc xem nội dung để giải trí trên mạng xã hội.

Trong nhiều doanh nghiệp FMCG/CPG, báo cáo ngành hàng (Category Performance) thường rơi vào một nghịch lý quen thuộc: số liệu nhiều, biểu đồ đẹp, nhưng sau cuộc họp lại thiếu quyết định rõ ràng và thiếu hành động ưu tiên. Vấn đề không nằm ở dữ liệu. Vấn đề nằm ở cách chúng ta thiết kế phân tích: làm dashboard trước rồi mới đi tìm câu hỏi, hoặc bám theo thói quen KPI/biểu đồ có sẵn nên báo cáo trở thành “tường thuật kết quả” thay vì “công cụ quản trị”.

Trong đàm phán Modern Trade, câu nói “GM1 ngành này đang ở mức X%, bên anh/chị cần về đúng mặt bằng” xuất hiện rất thường xuyên. Nếu không có chuẩn Norm GM1, KAM sẽ dễ rơi vào hai tình huống: nhượng bộ để chốt nhanh hoặc phản biện cảm tính vì thiếu cơ sở so sánh. Cả hai đều khiến bạn trả giá, vì GM1 là phần margin nền và một khi đã tăng thì rất khó kéo lại trong năm. Bài viết này hướng dẫn bạn cách xác định Norm GM1 theo một quy trình benchmark 4 bước, giúp ra được một khoảng hợp lý (range) kèm lập luận rõ ràng dựa trên bối cảnh ngành hàng, chuỗi và format. Đồng thời, bạn sẽ nắm được nguyên tắc áp dụng để bảo vệ cấu trúc thương mại, tránh dùng GM1 sai mục đích và đàm phán TTA chắc tay hơn.

Sau khi xác lập mục tiêu kinh doanh và làm rõ bối cảnh ngành hàng, nhiều đội ngũ tin rằng Route To Market lúc này chỉ còn là bài toán triển khai: chọn kênh, phân bổ nguồn lực và đẩy bán ngoài thị trường. Tuy nhiên, trong quá trình vận hành, nhiều hệ thống RTM bắt đầu bộc lộ hạn chế không phải vì chọn sai kênh, mà vì đang dùng cùng một logic RTM cho những thương hiệu có vai trò hoàn toàn khác nhau. Một thương hiệu được giao nhiệm vụ dẫn dắt tăng trưởng, một thương hiệu đóng vai trò phòng thủ thị phần, hay một thương hiệu sinh lợi nhuận không thể được đưa ra thị trường bằng cùng một logic tiếp cận. Khi vai trò thương hiệu không được làm rõ, RTM thường rơi vào trạng thái phủ đều, đầu tư dàn trải và tối ưu những gì dễ triển khai, thay vì phục vụ đúng tham vọng chiến lược của từng thương hiệu. Bài viết này tập trung làm rõ vì sao không thể dùng cùng một Route To Market cho mọi thương hiệu, và thương hiệu cần được đặt ở đâu trong chuỗi tư duy RTM sau mục tiêu kinh doanh và ngành hàng.

Trong thực tế vận hành rất ít doanh nghiệp đi trọn vẹn một năm đúng theo đúng một bản AOP ban đầu. Doanh thu có thể lệch, chi phí có thể tăng, thị trường có thể thay đổi nhanh hơn dự kiến. Khi đó, câu hỏi không còn là AOP có đúng không mà là doanh nghiệp sẽ ra quyết định như thế nào khi bối cảnh thay đổi. Chính vì vậy, AOP nếu chỉ được xây dựng với một kịch bản duy nhất sẽ nhanh chóng trở nên bị động. Việc xây dựng nhiều kịch bản trong AOP không nhằm dự đoán chính xác tương lai, mà nhằm giúp doanh nghiệp chủ động lựa chọn cách vận hành phù hợp với từng tình huống có thể xảy ra.

Trong AOP, doanh thu không chỉ là mục tiêu tăng trưởng mà là điểm khởi đầu cho mọi quyết định về tài chính và nhân sự. Chỉ khi doanh thu được xác lập rõ ràng, doanh nghiệp mới có cơ sở để lập ngân sách, hoạch định nguồn lực và chuẩn bị năng lực vận hành cho năm kế hoạch.