Blogs

Trong nền kinh tế tiêu dùng siêu cạnh tranh ngày nay, việc hiểu rõ sự khác biệt giữa CPG, FMCG và Retail không còn là lựa chọn — mà là yêu cầu bắt buộc. Ba khái niệm này mô tả cách sản phẩm được sản xuất, phân phối, bán ra và cuối cùng được người tiêu dùng trải nghiệm như thế nào. Tuy nhiên, rất nhiều doanh nghiệp đang tăng trưởng lại gặp khó khăn vì xem chúng như những mô hình có thể thay thế lẫn nhau.

Trong nhiều doanh nghiệp SME, CAPEX và OPEX thường được xem là khái niệm kế toán, chỉ liên quan đến phòng Tài chính. Trên thực tế, cách hiểu và phân biệt CAPEX – OPEX ảnh hưởng trực tiếp đến cách doanh nghiệp lập ngân sách, phân bổ nguồn lực và vận hành hằng ngày. Khi nhìn đúng bản chất, ngân sách không chỉ là con số cần kiểm soát, mà trở thành công cụ hỗ trợ ra quyết định. Bài viết này tiếp cận CAPEX và OPEX dưới góc nhìn quản trị, giúp những nhà quản lý không chuyên tài chính (non-finance manager) và chủ doanh nghiệp hiểu cách một CFO nhìn ngân sách, gắn chi tiêu với năng lực và mục tiêu kinh doanh. Nếu bạn đang tham gia đề xuất hoặc phê duyệt ngân sách, hãy bắt đầu bằng việc hiểu đúng CAPEX và OPEX trong phần bài viết dưới đây.

Trong nhiều doanh nghiệp SME, CAPEX và OPEX không phải là khái niệm xa lạ. Tuy nhiên, việc nhầm lẫn hai loại chi phí này vẫn diễn ra thường xuyên và để lại hệ quả lớn hơn nhiều so với một lỗi hạch toán. Khi một khoản chi bị hiểu sai bản chất, doanh nghiệp không chỉ phân bổ ngân sách sai, mà còn đặt kỳ vọng sai về hiệu quả, đánh giá sai lợi nhuận và đặc biệt là làm căng dòng tiền mà không nhận ra ngay. Với các cấp quản lý kinh doanh cũng như chủ doanh nghiệp, đây là một trong những “điểm mù tài chính” dễ khiến chiến lược và vận hành đi chệch hướng trong nhiều năm. Bài viết này tập trung chỉ ra 5 sai lầm phổ biến nhất khi nhầm lẫn CAPEX và OPEX, phân tích hệ quả cụ thể đến doanh nghiệp SME, và đưa ra các nguyên tắc thực tế giúp nhà quản lý ra quyết định chi tiêu đúng hơn.

Ở Bài 1, chúng ta đã xem Brand Key như bản đồ tư duy giúp người mới làm Brand Marketing thoát khỏi cảm giác mơ hồ. Đến Bài 2, Brand Purpose được đặt vào đúng vai trò: không phải câu chữ truyền cảm hứng, mà là trục định hướng để thương hiệu tăng trưởng mà không phân mảnh. Nhưng dù Purpose có rõ đến đâu, Brand vẫn có thể thất bại nếu trả lời sai một câu hỏi nền tảng: chúng ta đang nói với ai? Bài viết này tập trung vào yếu tố tiếp theo của Brand Key – Target Consumer, nơi rất nhiều thương hiệu chọn sai ngay từ đầu khi nghĩ rằng chỉ cần nói với người có khả năng mua, mà quên mất rằng thương hiệu chỉ trở nên có ý nghĩa khi nói đúng với nhóm người thật sự cần nó.

Ở Bài 1, chúng ta đã xem Brand Key như “bản đồ” giúp người mới làm Brand Marketing thoát khỏi cảm giác mơ hồ và ra quyết định nhất quán. Khi đi vào từng thành phần của Brand Key, yếu tố đầu tiên thường được nhắc đến là Brand Purpose. Nhưng Purpose cũng là phần dễ bị hiểu sai nhất: nhiều thương hiệu nói rất hay về “sứ mệnh”, nhưng khi ra sản phẩm mới, làm campaign hay mở rộng danh mục, mọi thứ lại rời rạc như chưa từng có Purpose. Bài viết này giúp bạn hiểu Brand Purpose là gì, nó dùng để làm gì trong Brand Key, khi nào nên dùng (và khi nào không nên “gồng” để có). Nếu bạn đang chuẩn bị xây Brand Key hoặc viết lại định hướng thương hiệu cho năm mới, đây là phần nên đọc kỹ trước khi đi tiếp.

Khi mới bước vào nghề Brand Marketing, rất nhiều người có chung một cảm giác: *mình đang làm rất nhiều thứ liên quan đến brand, nhưng lại khó nói rõ brand thực sự là gì*. Viết brief, làm campaign, ra sản phẩm mới, họp với agency… mọi thứ đều xoay quanh “brand”, nhưng khi cần giải thích mạch logic phía sau, câu chuyện thường trở nên mơ hồ. Đó là lúc Brand Key xuất hiện – không phải như một khái niệm học thuật, mà như bản đồ tư duy nền tảng giúp người làm Brand hiểu thương hiệu một cách có hệ thống và nhất quán. Tiếp tục đọc để hiểu Brand Key là gì, dùng để làm gì, và vì sao đây là nền tảng bắt buộc nếu bạn muốn làm Brand Marketing bài bản.

Trong các dự án phát triển sản phẩm mới, ý tưởng hay là điều kiện cần, nhưng hiếm khi là yếu tố quyết định để dự án được phê duyệt. Thứ sếp và ban lãnh đạo thực sự cần là một lập luận kinh doanh rõ ràng: vì sao nên đầu tư, đầu tư bao nhiêu, rủi ro ở đâu và khả năng tạo ra tăng trưởng là gì. Đó là lý do Business Case trở thành công cụ không thể thiếu trong NPD, đặc biệt với marketer làm việc trong doanh nghiệp.

Trong các buổi làm việc JBP với Modern Trade, không khó để bắt gặp những kế hoạch được chuẩn bị rất kỹ nhưng vẫn thiếu sức thuyết phục. Nguyên nhân thường không nằm ở ngân sách hay hoạt động, mà ở chỗ kế hoạch chưa bắt đầu từ đúng bối cảnh người tiêu dùng và ưu tiên tăng trưởng của retailer. Bước sang năm 2025, các xu hướng F&B mới đang định hình lại hành vi mua sắm. Với KAM, câu hỏi quan trọng không phải là “trend nào đang nổi”, mà là làm thế nào để biến những xu hướng đó thành một câu chuyện JBP có giá trị thương mại thực sự cho khách hàng.

Ecommerce năm 2025 đang bước vào một giai đoạn chuyển dịch mang tính cấu trúc, thay vì chỉ là sự mở rộng về quy mô hay kênh bán. Nếu giai đoạn trước, tăng trưởng chủ yếu đến từ việc tối ưu hóa giao dịch trên sàn – nơi người mua đã có sẵn nhu cầu và chủ động tìm kiếm – thì hiện nay, động lực tăng trưởng đang dịch chuyển rõ rệt sang khả năng tạo nhu cầu thông qua nội dung và ảnh hưởng xã hội.

Năm 2025, người Việt dành trung bình 7,3 giờ mỗi ngày cho mobile app và sử dụng gần 29 ứng dụng mỗi tuần. Báo cáo “Vietnam mobile app popularity 2025” của Q&Me cho thấy mobile không còn là kênh truy cập, mà đã trở thành môi trường sống số của người tiêu dùng. Trong bối cảnh đó, câu hỏi đặt ra không phải là “Ecommerce có hiện diện trên mobile hay không”, mà là: Ecommerce đang thích nghi tới đâu với nhịp sử dụng mobile-first của người dùng Việt?

Tết luôn là mùa cao điểm của ngành bia, nhưng Tết 2026 không còn là cuộc chơi quen thuộc. Khi người tiêu dùng uống ít hơn, chuyển mạnh sang tiêu dùng tại nhà và ngày càng thận trọng với chi tiêu, ngành bia bước vào mùa Tết với áp lực giảm volume rõ rệt. Trong bối cảnh đó, câu hỏi dành cho KAM không còn là “bán được bao nhiêu”, mà là “làm gì để giúp Modern Trade tăng trưởng hiệu quả và giảm rủi ro”. Bài viết này phân tích những insight cốt lõi của thị trường bia Tết 2026 và gợi mở cách KAM chuyển hóa insight thành JBP thực chiến với nhà bán lẻ.

Trong giai đoạn 2024–2025, Ecommerce ngành điện tử tại Đông Nam Á tăng trưởng mạnh nhờ sự kết hợp của ba yếu tố: số lượng người mua online tăng nhanh, thói quen mua thiết bị điện tử trên sàn ngày càng phổ biến, và vai trò ngày càng lớn của các nền tảng marketplace như Shopee và Lazada. Tuy nhiên, chính giai đoạn tăng trưởng nhanh này cũng khiến thị trường bước sang một trạng thái mới: Ecommerce không còn là kênh thử nghiệm, mà trở thành kênh kinh doanh cốt lõi. Bước sang đầu năm 2026, câu hỏi quan trọng không còn là *“có nên làm Ecommerce ngành điện tử hay không”*, mà là “nên điều chỉnh chiến lược như thế nào khi cuộc chơi đã hình thành”. Để trả lời, cần nhìn lại dữ liệu giai đoạn 2024–2025 như một tấm gương phản chiếu trạng thái thị trường hiện tại, thay vì coi đó là dự báo tương lai.