Blogs

AOP có thể là một thuật ngữ còn khá mới với nhiều tổ chức, nhưng bản chất của nó thì không hề xa lạ. Trước khi có tên gọi AOP, việc đặt mục tiêu cho một giai đoạn, xác định ưu tiên và phân bổ nguồn lực đã luôn tồn tại trong cách doanh nghiệp và cá nhân vận hành công việc hằng ngày.

Trong ngành FMCG, marketer ngày càng đầu tư nhiều công sức để “hiểu khách hàng”: insight sâu, persona chi tiết, mô hình hành vi được phân tích kỹ lưỡng. Nhưng ngoài thị trường, người mua thường ra quyết định rất nhanh, đôi khi chỉ trong vài giây — không suy nghĩ nhiều như cách marketer đang nghĩ thay họ. Theo Judith Lynne Zaichkowsky (1985), học giả hàng đầu trong lĩnh vực Consumer Behavior - involvement phản ánh mức độ người tiêu dùng cảm nhận một quyết định mua là quan trọng với bản thân. Với các ngành low involvement, rủi ro cảm nhận thấp khiến người mua hạn chế suy nghĩ và tìm kiếm thông tin. Chính sự khác biệt này khiến nhiều marketer FMCG gặp phải vấn đề là không phải là thiếu insight, mà là chưa xác định đúng involvement của ngành hàng. Khi áp tư duy high involvement cho những quyết định mua low involvement, insight có thể rất hay trên lý thuyết nhưng lại trở thành overthink insight, không kích hoạt được hành vi mua thực tế. Bài viết này sẽ giúp bạn quay lại câu hỏi nền tảng đó - để hiểu khách hàng đúng mức, tránh overthink và ra quyết định marketing hiệu quả hơn ngoài thị trường. Bài viết này sẽ giúp bạn quay lại câu hỏi nền tảng: “Ngành hàng bạn đang làm thuộc high hay low involvement? “ - để hiểu khách hàng đúng mức, tránh overthink và ra quyết định marketing hiệu quả hơn ngoài thị trường.

Trong hầu hết các buổi họp Joint Business Plan (JBP), Growth Driver luôn xuất hiện rất sớm, thường ngay sau phần phân tích tình hình ngành hàng. Trên slide, Growth Driver được gọi là “đòn bẩy tăng trưởng”, là nền tảng để xây dựng toàn bộ chiến lược hợp tác trong năm.

Trong nhiều Joint Business Plan (JBP), số lượng tactic ngày càng tăng nhưng hiệu quả không đi lên tương ứng. Kế hoạch trở nên dày hơn, nhưng trọng tâm chiến lược lại mờ dần. Bài viết này phân tích bao nhiêu tactic là “đủ” trong một JBP, khi nào JBP bắt đầu quá tải tactic, và vì sao việc kiểm soát số lượng tactic là năng lực quan trọng của Key Account Manager (KAM).

Trong kênh Modern Trade, những sai lệch nhỏ trong forecast hay giao hàng có thể tạo ra hệ quả lớn: kệ trống hàng, tồn kho dồn cục và mất niềm tin từ retailer. Forecast Accuracy và OTIF vì thế ngày càng trở thành chỉ số “sống còn” trong chuỗi cung ứng hiện đại. Với Key Account Manager (KAM), đây không chỉ là câu chuyện vận hành. Forecast Accuracy và OTIF phản ánh mức độ đáng tin của cam kết tăng trưởng trong JBP, và trực tiếp ảnh hưởng đến quyền ưu tiên hợp tác với retailer.

Trong kênh Modern Trade, tăng trưởng không còn đến từ việc “bày nhiều hơn”, mà đến từ việc chuyển đổi tốt hơn tại kệ. Khi shopper có quá nhiều lựa chọn, trải nghiệm tại điểm bán trở thành yếu tố quyết định họ có dừng lại, hiểu và mua hay không. Với Key Account Manager (KAM), đây không chỉ là câu chuyện trưng bày hay activation. Trải nghiệm tại điểm bán đang trở thành một đòn bẩy tăng trưởng quan trọng trong JBP và là năng lực mà KAM cần hiểu để làm việc hiệu quả hơn với retailer.

Khi nói đến Route To Market (RTM), nhiều doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc chọn kênh phân phối hoặc tổ chức đội ngũ bán hàng. Cách tiếp cận này nghe có vẻ rất “thực tế”, nhưng lại tiềm ẩn một rủi ro lớn: hệ thống được xây trước khi mục tiêu kinh doanh được làm rõ. Theo Harvard Business Review (HBR), một trong những nguyên nhân cốt lõi khiến chiến lược thất bại là doanh nghiệp thiết kế cấu trúc và vận hành không xuất phát từ mục tiêu chiến lược, mà từ những quyết định mang tính phản ứng ngắn hạn. HBR nhấn mạnh rằng: structure follows strategy – cấu trúc tổ chức, mô hình vận hành và cách tiếp cận thị trường chỉ thực sự hiệu quả khi được xây dựng để phục vụ một đích đến kinh doanh rõ ràng. Trong thực tế, khi mục tiêu chưa đủ rõ, hệ thống RTM thường được mở rộng dần theo nhu cầu trước mắt: thêm kênh để tăng doanh số, chỉnh mô hình khi chi phí leo thang, thay đổi cách vận hành khi thị trường biến động. Hệ thống vẫn chạy, nhưng thiếu một logic nhất quán – khiến mỗi quyết định tối ưu cục bộ lại vô tình kéo doanh nghiệp đi xa hơn khỏi mục tiêu tăng trưởng dài hạn. Bài viết này tập trung làm rõ vai trò của mục tiêu kinh doanh trong RTM, như một nền tảng tư duy cần được xác lập trước khi đi sâu vào các quyết định về ngành hàng, thương hiệu hay kênh phân phối. Phần nội dung tiếp theo sẽ giúp bạn rà soát lại hệ thống RTM hiện tại dưới góc nhìn chiến lược, trước khi bước sang các quyết định thiết kế và triển khai cụ thể.