Blogs

Thị trường skincare Việt Nam thường được nhìn như một khối thống nhất, nhưng dữ liệu hành vi cho thấy điều ngược lại: Bắc – Trung – Nam là ba thị trường skincare rất khác nhau. Từ khí hậu, tư duy tiêu dùng đến product preferences, mỗi miền đang vận hành theo một logic riêng. Với người làm Trade Marketing, hiểu sự khác biệt này không chỉ giúp bán đúng sản phẩm, mà còn quyết định chiến lược phân bổ danh mục, kênh và đầu tư trade hiệu quả hơn.

Thị trường skincare Việt Nam đang bước vào giai đoạn cạnh tranh khốc liệt, nơi người tiêu dùng không còn bị thuyết phục bởi quảng cáo ồn ào, mà bởi trải nghiệm mua phù hợp với làn da và niềm tin cá nhân. Trong bối cảnh đó, AI không chỉ là công cụ công nghệ, mà đang trở thành chìa khóa giúp thương hiệu skincare chạm đúng nhu cầu người Việt – đặc biệt tại điểm bán và hành trình mua. Với người làm Trade Marketing, câu hỏi không phải là “có dùng AI hay không”, mà là dùng AI như thế nào để thắng tại thị trường Việt Nam.

POS display có thể quyết định việc một sản phẩm được nhìn thấy hay bị bỏ qua ngay tại điểm bán. Tuy nhiên, rất nhiều thương hiệu bước vào kênh bán lẻ với một trưng bày đẹp… nhưng không bán được hàng, vì thiếu một quy trình thiết kế POS display bài bản ngay từ đầu. Bài viết này sẽ hướng dẫn cách tạo POS display tùy chỉnh cho sản phẩm theo từng bước, từ xác định mục tiêu, xây dựng brief, lựa chọn vật liệu đến thiết kế kỹ thuật, sản xuất và đo lường hiệu quả tại cửa hàng. Dù bạn đang triển khai POS display đầu tiên hay muốn tối ưu trưng bày hiện có để tăng ROI, nội dung dưới đây sẽ giúp bạn hiểu rõ cách biến POS display thành công cụ bán hàng thực sự, chứ không chỉ là một hạng mục trưng bày đẹp mắt.

Chuỗi Modern Trade tại Việt Nam đang mở rộng nhanh trong giai đoạn 2024–2025, với hàng nghìn cửa hàng mới được đưa vào vận hành. Tuy nhiên, thực tế cho thấy mở thêm cửa hàng không đồng nghĩa với tăng trưởng tự động. Với Key Account Manager, vấn đề không nằm ở số lượng điểm bán, mà ở cách hiểu đúng sự mở rộng đó đang phục vụ ai, trong bối cảnh mua sắm nào, và ngành hàng của mình đang được kỳ vọng đóng vai trò gì. Nếu đọc sai những tín hiệu này, JBP rất dễ trở thành một kế hoạch “đúng trên giấy” nhưng không tạo được tăng trưởng thực chất. Bài viết này phân tích cách KAM nên tiếp cận JBP trong bối cảnh Modern Trade mở rộng, dựa trên vai trò ngành hàng, nhu cầu shopper và đặc thù từng format bán lẻ.

Trong nhiều năm, snack thường được xem là ngành hàng “phụ” trên sàn TMĐT, chủ yếu lên sàn để chạy deal, đẩy volume ngắn hạn, ít khi được đặt trong bức tranh chiến lược dài hạn của Ecommerce FMCG. Tuy nhiên, dữ liệu thực tế đang cho thấy một câu chuyện khác. Chỉ riêng tháng 4/2025, TMO Group đã phân tích dữ liệu từ khoảng 120.000 SKU snack có phát sinh đơn hàng trên Shopee và Lazada tại 6 quốc gia Đông Nam Á. Kết quả cho thấy snack không chỉ bán được mà còn đang hình thành những cấu trúc tăng trưởng rất rõ ràng: thị trường nào đang dẫn dắt, nhóm sản phẩm nào đang giữ vai trò trụ cột, và đâu là những ngành hàng “hợp sàn” nhất. Hãy cùng theo dõi tiếp bài viết dưới đây để tìm hiểu chi tiết hơn về những biến đổi của ngành hàng này.

Dù thương mại điện tử tiếp tục tăng trưởng, phần lớn quyết định mua sắm vẫn diễn ra tại cửa hàng vật lý – nơi người tiêu dùng đưa ra lựa chọn trong tích tắc và chịu ảnh hưởng mạnh từ bối cảnh xung quanh. Trong bối cảnh đó, Digital Out-of-Home (DOOH) đang nổi lên như một kênh truyền thông chiến lược, giúp thương hiệu tác động trực tiếp đến shopper tại thời điểm ra quyết định mua, đồng thời kết nối liền mạch giữa online và offline. Bài viết này phân tích cách DOOH giúp bán lẻ biến thách thức hành trình mua phân mảnh thành cơ hội tăng traffic, thúc đẩy mua bốc đồng và đo lường hiệu quả ngay tại điểm bán.

Khi doanh số chững lại, rất nhiều doanh nghiệp – đặc biệt là SME và doanh nghiệp dịch vụ nhỏ – lựa chọn phát triển sản phẩm mới như một cách để tạo cú hích tăng trưởng. NPD mang lại cảm giác đang đổi mới, đang hành động và đang chuẩn bị cho giai đoạn tiếp theo. Tuy nhiên, từ góc nhìn của CASK, không ít dự án sản phẩm mới thất bại không phải vì ý tưởng kém, mà vì doanh nghiệp chưa xác định đúng bài toán tăng trưởng cần được giải quyết trước đó. Bài viết này nhìn lại vai trò thật sự của NPD dưới góc nhìn của Chủ doanh nghiệp. Khi nào NPD là một quyết định chiến lược đáng đầu tư, khi nào chỉ là phản xạ tốn kém khi doanh số chậm, và đâu là những câu hỏi nền tảng cần được trả lời trước khi bật đèn xanh cho bất kỳ sản phẩm hay dịch vụ mới nào.

Trong vai trò Marketing, Sales, Trade hay Operation, các non-finance manager thường xuyên phải đề xuất và triển khai các quyết định liên quan đến chi phí như ngân sách marketing, khuyến mãi, tung sản phẩm mới hay đầu tư công cụ. Tuy nhiên, các quyết định này thường được đánh giá dựa trên việc “đã làm đủ hoạt động hay chưa”, thay vì câu hỏi cốt lõi là “hoạt động đó tạo ra giá trị kinh tế gì cho doanh nghiệp”. Rủi ro phát sinh khi chi phí được nhìn thấy rất rõ và ngay lập tức, trong khi lợi ích chỉ tồn tại dưới dạng kỳ vọng trong tương lai và hiếm khi được lượng hóa một cách bài bản. Điều này khiến nhiều quyết định trông có vẻ hợp lý về mặt chuyên môn nhưng lại khó chứng minh tác động lên P&L, ROI hoặc dòng tiền, dẫn đến mâu thuẫn khi trao đổi với Finance hoặc Ban lãnh đạo. Vì thiếu một khung phân tích chung để so sánh chi phí và lợi ích, non-finance manager dễ rơi vào hai thái cực: hoặc ngại đề xuất vì sợ rủi ro tài chính, hoặc triển khai mạnh tay nhưng không kiểm soát được hiệu quả thực sự. Đây chính là điểm Cost–Benefit Analysis trở thành công cụ cần thiết, giúp chuyển quyết định từ cảm tính sang dựa trên giá trị kinh tế.

Rất nhiều doanh nghiệp mở rộng Route To Market (RTM) trong nhiều năm nhưng đến một lúc lại rơi vào cảm giác quen thuộc: kênh thì nhiều, việc thì nặng, nhưng không kênh nào thật sự đủ lực để tạo khác biệt. Thoạt nhìn, RTM vẫn đang “hoạt động”. Doanh thu vẫn có. Độ phủ vẫn tăng. Nhưng phía sau là chi phí leo thang, đội Sales mệt mỏi, và những quyết định ngày càng mang tính chữa cháy hơn là chủ động. Vấn đề thường không nằm ở việc doanh nghiệp thiếu kênh, mà nằm ở chỗ các kênh được mở ra nhanh hơn tốc độ doanh nghiệp hiểu và phân khúc chúng. Series này được viết dành cho chủ doanh nghiệp và Head function đang muốn nhìn lại Route To Market một cách nghiêm túc: không để làm cho đủ, mà để ra quyết định rõ ràng, có trọng tâm và vận hành được trong thực tế. Trong bài mở đầu này, chúng ta sẽ bắt đầu từ bức tranh lớn: vì sao RTM càng mở rộng càng dễ mù mờ – và vì sao phân khúc kênh là điểm xuất phát không thể bỏ qua.

Nhiều doanh nghiệp lập AOP rất kỹ nhưng vẫn hụt target, tồn kho cao, cashflow căng. Bài viết chỉ ra 4 sai lầm phổ biến khi phasing volume và cách theo dõi – điều chỉnh để AOP vận hành hiệu quả suốt năm.

Nhiều chủ doanh nghiệp làm kế hoạch năm rất bài bản như mục tiêu tăng trưởng rõ ràng, sản lượng và doanh thu nhìn thấy hợp lý. Nhưng khi vào vận hành thì mọi thứ không chạy mượt như trên bảng kế hoạch "Có tháng bán chậm hơn dự kiến" hay "Có tháng lại không đủ hàng để bán". Và điều khó chịu nhất đó là cảm thấy “doanh nghiệp mình làm đúng rồi mà sao vẫn lệch”. Thực tế, kế hoạch năm chỉ là phần khung. Cái quyết định doanh nghiệp chạy ổn hay chao đảo nằm ở cách doanh nghiệp “Volume Phasing - chia kế hoạch đó xuống từng tháng” sao cho đúng nhịp thị trường. Chia đều cho dễ quản trị nghe có vẻ hợp lý, nhưng lại dễ làm sai mùa vụ. Dồn về cuối năm để bớt áp lực thì có thể làm cashflow và tồn kho trở thành quả bom hẹn giờ. Bài viết này sẽ giúp bạn nhìn ra vì sao nhiều kế hoạch năm thất bại dù con số không hề sai. Hãy đọc thêm bài viết dưới đây để biết cách phân bổ mục tiêu theo tháng sát thực tế hơn, tránh các cú trượt tồn kho – thiếu hàng – căng dòng tiền ngay trong quá trình triển khai.