Blogs

Nếu trước đây, Digital Marketing thường được xem là một “kênh” trong kế hoạch truyền thông, thì đến năm 2025, cách nhìn này đã trở nên lỗi thời. Với người tiêu dùng Việt Nam, digital không còn là nơi họ “ghé vào” mỗi ngày, mà là không gian họ đang sống, giải trí, giao tiếp và ra quyết định mua sắm cùng lúc.

Trong quá trình xây dựng Channel Plan, không ít Trade Marketer rơi vào một tình huống quen thuộc: kế hoạch thì đầy đủ, chương trình thì nhiều, nhưng kết quả tăng trưởng lại không tương xứng với nguồn lực bỏ ra. Nguyên nhân thường không nằm ở việc “làm chưa đủ”, mà nằm ở việc chưa xác định đúng trọng tâm cần tập trung. Khi không hiểu rõ kênh đang gặp vấn đề gì và đâu là cơ hội tăng trưởng thực sự, Channel Plan rất dễ trở thành một danh sách hoạt động rời rạc, thiếu logic đầu tư.

Khi bắt đầu xây dựng Channel Plan, câu hỏi không nên là “Năm nay kênh này chạy chương trình gì?” Mà phải là “Trong bối cảnh kinh doanh hiện tại, kênh này được kỳ vọng đóng vai trò gì và phải đạt mục tiêu gì?” Trong thực tế triển khai, rất nhiều Channel Plan thất bại không phải vì chiến lược kênh sai, mà vì ngay từ đầu Trade Marketer đã không xác định đúng bối cảnh và mục tiêu kinh doanh. Khi bối cảnh không rõ kênh nào cũng “quan trọng”; Mục tiêu nào cũng “cần đạt”; Ngân sách bị chia dàn trải; Chương trình nhiều nhưng không tạo tăng trưởng thực

Mua trước - Trả sau (BNPL) giúp tăng CR và AOV trong TMĐT, nhưng cũng tiềm ẩn rủi ro về biên lợi nhuận. Bài viết phân tích cách dùng BNPL hiệu quả cho Ecom Việt Nam.

Trong TMĐT, doanh thu cao không đồng nghĩa với tăng trưởng bền vững. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang “bơi trong dữ liệu” nhưng lại thiếu một hệ KPI đủ tốt để phân biệt số đẹp và số thật. Bài viết này giúp bạn đọc đúng “ngôn ngữ dữ liệu E-commerce”, từ GMV, CR đến Gross-to-net để nhìn ra điểm nghẽn và xây hệ đo lường giúp doanh nghiệp không chỉ bán nhiều, mà bán hiệu quả, giữ được tiền và vận hành khỏe.

Nhiều shop e-commerce bán hàng rất tốt, doanh thu tăng đều, nhưng lợi nhuận lại ngày càng mỏng. Nguyên nhân không nằm ở sản phẩm hay thị trường, mà ở cách người bán nhìn doanh thu và bỏ sót những tầng chi phí khiến lợi nhuận “bốc hơi” sau mỗi đơn hàng. Bài viết này giúp bạn nhìn lại sự thật phía sau GMV và đặt ra câu hỏi quan trọng nhất: bạn đang thật sự giữ lại bao nhiêu sau khi bán?

Nhiều shop e-commerce bán hàng rất đều nhưng lợi nhuận vẫn giảm dần. Vấn đề không nằm ở traffic hay sản phẩm, mà ở việc ra quyết định giá và tồn kho khi không biết rõ lời lỗ của từng sản phẩm. Bài viết này phân tích chuỗi nguyên nhân khiến lợi nhuận bị bào mòn và cách người làm e-commerce kiểm soát lại từ gốc.

Giữa việc có mục tiêu và việc thiết kế được một Route To Market (RTM) khả thi, vẫn tồn tại một khoảng trống tư duy quan trọng: chưa rõ nên nhìn Route To Market qua lăng kính nào trước tiên. Mục tiêu kinh doanh cho biết doanh nghiệp muốn đạt được kết quả gì, nhưng tự nó chưa phản ánh bối cảnh thị trường mà hệ thống phân phối sẽ phải vận hành trong đó. Khi bỏ qua lớp bối cảnh này, RTM rất dễ được thiết kế dựa trên những yếu tố quen thuộc như thương hiệu sẵn có hoặc kênh đang sử dụng, thay vì được xây dựng như một hệ thống phù hợp với thực tế cạnh tranh. Bài viết này tập trung làm rõ vai trò của ngành hàng trong chuỗi tư duy Route To Market, như lớp trung gian cần được xem xét ngay sau mục tiêu kinh doanh. Qua đó, bạn sẽ thấy vì sao cùng một mục tiêu, RTM cần phải được thiết kế khác nhau tùy theo ngành hàng, trước khi đi sâu vào các quyết định về thương hiệu hay kênh phân phối. Cuối bài, hãy thử tự trả lời một câu hỏi: hệ thống Route To Market hiện tại của doanh nghiệp mình đang được thiết kế từ logic ngành hàng, hay mới dừng ở việc mở rộng những gì đã quen thuộc?

Khi cường độ cạnh tranh ngày càng gia tăng và hệ thống kênh ngày càng phân mảnh, chiến lược Route-to-Market (RTM) hiện nay đã trở thành trung tâm của hoạch định thương mại.

Khi nói đến chuyển đổi số trong ngành FMCG, chúng ta thường mặc định rằng kết quả phổ biến nhất sẽ là một hệ thống quy trình được xây dựng bài bản, hiệu quả và thuận tiện, giúp thúc đẩy kết quả kinh doanh. Tuy nhiên, thực tế lại hiếm khi diễn ra như vậy. Kịch bản thường gặp nhất là đội ngũ bán hàng bị bao quanh bởi hàng loạt công cụ rời rạc, chỉ đủ để xử lý các tác vụ mang tính “chữa cháy” hằng ngày.

Khi nhắc đến AOP (Annual Operating Plan) nhiều người thường nghĩ ngay đến những doanh nghiệp lớn với bộ máy cồng kềnh, nhiều phòng ban và các bản kế hoạch dày hàng chục trang. Với doanh nghiệp nhỏ, AOP thường bị xem là thứ “quá tầm” hoặc không thực sự cần thiết vì mọi quyết định vẫn có thể linh hoạt xoay chuyển từng ngày.

Mỗi mùa lập AOP, bức tranh quen thuộc lại lặp lại đó là lịch họp dày hơn, slide nhiều hơn, kế hoạch được làm rất kỹ. Thế nhưng khi bắt tay vào triển khai, các câu hỏi "Ủa?" bắt đầu xuất hiện. - Ủa việc này của phòng nào? - Ủa sao lại phát sinh thêm đầu việc? - Ủa sao không giống như lúc đã thống nhất? Điều trớ trêu là, những “Ủa” đó không đến từ việc thiếu trao đổi. Trái lại, càng họp nhiều, càng bàn kỹ, các phòng ban lại càng dễ hiểu AOP theo cách khác nhau. Mỗi phòng đều làm đúng theo logic của mình, nhưng khi ghép lại, toàn bộ kế hoạch bắt đầu lệch nhịp vì alignment - sự đồng thuận - trong AOP chưa thực sự rõ ràng. Bài viết này sẽ đi thẳng vào bản chất của alignment trong AOP, chỉ ra những thách thức phổ biến khiến các phòng ban khó phối hợp, và cách thiết kế alignment ngay từ khâu lập kế hoạch để AOP thực sự “chạy được” trong vận hành. Hãy đọc bài viết dưới đây để hiểu thêm vì sao AOP không thiếu kế hoạch, mà thường thiếu alignment và làm thế nào để giảm bớt những “sự bất ngờ” không đáng có giữa các phòng ban.