Prioritization: chọn 2 tới 3 cơ hội I&O xứng đáng để doanh nghiệp đầu tư nguồn lực

Sau khi hoàn thành Brand Audit và truy được các Root I&O, brand manager thường đối diện một tình huống dễ chịu mà cũng dễ mắc kẹt. Trong tay có 3-5 cơ hội tăng trưởng, cơ hội nào nghe cũng hấp dẫn.

Vấn đề nằm ở chỗ ngân sách, nhân sự, thời gian đều hữu hạn. Cố đuổi theo tất cả nghĩa là mỗi cơ hội chỉ nhận được một phần nhỏ nguồn lực, kết quả là không cái nào đủ lực bứt lên.

Bước Prioritization sinh ra để giải quyết đúng nút thắt này. Nó giúp bạn trả lời câu hỏi khó nhất trong cả quy trình rằng nên dồn sức vào đâu.

1. Prioritization là gì và vì sao nó quyết định thành bại

Prioritization, hay ưu tiên hóa cơ hội, là bước sàng lọc danh sách I&O để chọn ra một vài cơ hội xứng đáng nhất được đầu tư nguồn lực.

Bản chất của nó là một hành động kép. Nói có với vài cơ hội đồng thời nói không với phần còn lại. Chính vế thứ hai mới khó, bởi từ chối một cơ hội trông có vẻ hấp dẫn luôn tạo cảm giác tiếc nuối.

Đặt vào quy trình marketing, bước này nằm giữa việc xác định Root I&O và việc chuyển hóa cơ hội thành mục tiêu hành động. Nó đóng vai trò cái phễu, thu hẹp từ nhiều khả năng xuống một hướng đi rõ ràng.

Nguyên tắc chi phối cả bước là fewer, bigger. Làm ít thứ hơn nhưng mỗi thứ đủ lớn để tạo khác biệt thấy được. Một thương hiệu chọn đúng hai cơ hội rồi rót đủ lực thường thắng thương hiệu ôm năm cơ hội mà cái nào cũng nửa vời.

2. Bộ lọc đầu tiên: cơ hội này có tạo ra Source of Growth không?

Trước khi bàn tới chấm điểm hay ma trận, có một câu hỏi phải hỏi trước tiên. Cơ hội này có thật sự tạo ra nguồn tăng trưởng hay không.

Đây là bộ lọc bị bỏ qua nhiều nhất. Rất nhiều thứ được gọi là cơ hội thực chất chỉ là hoạt động. Làm thì bận rộn, nhưng không dịch chuyển được doanh số vì chúng không chạm vào bất kỳ nguồn tăng trưởng nào.

2.1 Phép toán tăng trưởng làm nền cho mọi đánh giá

Muốn biết một cơ hội có tạo ra tăng trưởng không, hãy quay về công thức gốc của doanh số một thương hiệu:

Doanh số ≈ Số người mua × Tần suất mua × Giá trị mỗi lần mua

Công thức này rất mạnh vì nó nói rằng chỉ có ba cách để doanh số tăng lên. Thêm người mua, tăng số lần họ mua, hoặc nâng giá trị mỗi lần. Không có cách thứ tư.

Từ đó hình thành ba nguồn tăng trưởng cốt lõi mà giới brand quen gọi là More User, More Usage, More Benefit. Bất kỳ cơ hội nào đáng đầu tư đều phải gắn được vào ít nhất một trong ba nguồn này.

More User: thêm người mua mới

Nguồn này tác động vào cấu phần đầu tiên của công thức, tức mở rộng lượng người mua. Nó bao gồm việc kéo người chưa từng dùng ngành hàng, giành khách từ đối thủ, kéo lại người đã rời bỏ, hoặc phủ sang vùng và kênh chưa chạm tới.

Đây thường là mỏ tăng trưởng lớn nhất. Byron Sharp trong công trình How Brands Grow của Viện Ehrenberg-Bass chỉ ra rằng thương hiệu lớn lên chủ yếu nhờ mở rộng tỷ lệ thâm nhập, chứ không phải nhờ vắt thêm lòng trung thành từ nhóm nhỏ sẵn có.

Hệ quả thực tế rất rõ. Nếu penetration của bạn thấp hơn hẳn đối thủ cùng cỡ, More User gần như luôn là nguồn nên soi trước tiên.

More Usage: tăng tần suất và lượng dùng

Nguồn này tác động vào cấu phần thứ hai, tức khiến người đang dùng mua và dùng nhiều hơn. Cách làm thường xoay quanh mở thêm dịp sử dụng, thay đổi quy cách đóng gói, hoặc nhắc nhớ đúng thời điểm khách cần.

Điểm cần lưu ý là More Usage đòi hỏi thay đổi thói quen, thứ vốn chậm và tốn kém. Cơ hội dạng này hay có Size of Prize hấp dẫn trên giấy nhưng lại rơi vào vùng khó thực thi.

More Benefit: nâng giá trị mỗi lần mua

Nguồn thứ ba tác động vào cấu phần cuối, thông qua cao cấp hóa, bán gói lớn, mở dòng sản phẩm giá trị cao hơn, hoặc điều chỉnh cơ cấu danh mục để nâng giá trị trung bình.

Nguồn này hấp dẫn về biên lợi nhuận nhưng đi kèm rủi ro. Nâng giá trị mà không nâng được giá trị cảm nhận thì khách rời sang lựa chọn rẻ hơn, tăng trưởng chưa thấy đâu đã mất người mua.

2.2 Cách dùng bộ lọc SoG trong thực hành

Với mỗi I/O trong danh sách, hãy đặt một câu hỏi thẳng thắn rằng cơ hội này làm tăng số người mua, số lần mua, hay giá trị mỗi lần.

Nếu trả lời được rõ ràng, cơ hội đó đủ tư cách đi tiếp vào vòng chấm điểm. Nếu không map được vào nguồn nào, đó là dấu hiệu bạn đang cầm một hoạt động chứ không phải một cơ hội tăng trưởng, và nên loại sớm.

Bộ lọc này còn một công dụng nữa. Khi biết cơ hội thuộc nguồn nào, bạn tự khắc biết phải đo lường bằng chỉ số gì. More User đo bằng penetration và số người mua mới. More Usage đo bằng tần suất và lượng dùng. More Benefit đo bằng giá trị trung bình mỗi lần mua.

3. Hai trục đánh giá cốt lõi khi cân nhắc một cơ hội

Qua được bộ lọc SoG, các cơ hội mới bước vào vòng so sánh với nhau. Khung đánh giá phổ biến nhất đặt mọi cơ hội lên hai trục là Độ hấp dẫn và Khả năng thực thi.

Cặp thuật ngữ thường gặp là Attractiveness và Achievability, hoặc diễn đạt gần gũi hơn là Size of Prize đặt cạnh Ease of Win.

3.1 Attractiveness đo mức độ hấp dẫn của cơ hội

Trục này trả lời câu hỏi nếu làm được thì phần thưởng lớn cỡ nào. Ba yếu tố thường cân nhắc gồm quy mô cơ hội tính theo doanh số có thể mở khóa, tiềm năng phát triển của thị trường mà cơ hội hướng tới, cùng mức độ liên quan với chiến lược thương hiệu.

Một cơ hội hấp dẫn là cơ hội vừa đủ lớn về con số vừa gắn với hướng đi dài hạn.

3.2 Achievability đo khả năng biến cơ hội thành hiện thực

Trục này trả lời câu hỏi liệu doanh nghiệp có đủ sức thắng hay không. Ba yếu tố cốt lõi là quyền để thắng, tức lợi thế thật sự so với đối thủ, năng lực sẵn có để triển khai, cùng chi phí phải bỏ ra.

Sức mạnh của khung hai trục nằm ở chỗ nó buộc bạn nhìn cả hai mặt cùng lúc. Một cơ hội rất hấp dẫn nhưng ngoài tầm thắng thường là cái bẫy. Một cơ hội dễ làm nhưng phần thưởng nhỏ thì khó tạo tác động đáng kể.

4. Bộ tiêu chí chi tiết để chấm điểm từng cơ hội

Hai trục cho khung tư duy tổng thể. Khi bắt tay chấm điểm cụ thể, bạn cần bộ tiêu chí chi tiết hơn, mỗi tiêu chí gắn với một câu hỏi gợi mở.

• Size of Prize: nếu giải được thì mở khóa bao nhiêu volume hay giá trị. Đây là tiêu chí định lượng quan trọng nhất, buộc bạn quy cơ hội về một con số.
• Consumer Readiness: khách hàng đã sẵn sàng đổi hành vi chưa, thị trường đã được giáo dục đến đâu, đã có dấu hiệu dùng thử chưa.
• Strategic Fit: có khớp chiến lược thương hiệu và kế hoạch trung hạn không, giải xong có góp phần xây hình ảnh dài hạn không.
• Execution Feasibility: có dễ triển khai không, có sẵn giải pháp và ngân sách trong ngắn hạn không.

Với thương hiệu vận hành trong môi trường cạnh tranh gay gắt, có thể bổ sung vài lăng kính nữa. Động thái chiến lược của đối thủ cho biết cơ hội đang bị ai nhòm ngó. Xu hướng tương lai sống còn cảnh báo những chỗ bỏ lỡ hôm nay sẽ mất lợi thế về sau.

5. Ma trận ưu tiên I&O và cách đọc bốn góc phần tư

Có bộ tiêu chí rồi, bạn cần công cụ trực quan để nhìn tương quan giữa các cơ hội. Cách dựng đơn giản: trục tung là Độ hấp dẫn, trục hoành là Khả năng thực thi, cả hai chạy thang điểm 0 tới 100.

Bốn góc phần tư mang bốn hàm ý hành động:

• Hấp dẫn cao, khả thi cao: vùng ưu tiên số một, dồn nguồn lực trước tiên.
• Hấp dẫn cao, khó thực thi: đầu tư có chọn lọc và mang tính dài hạn, cần xây thêm năng lực.
• Dễ thực thi, ít hấp dẫn: làm nhanh gặt nhanh, tạo thắng lợi sớm nhưng khó bứt phá.
• Thấp cả hai trục: loại bỏ để khỏi phí nguồn lực.

Giá trị lớn nhất của ma trận nằm ở tính trực quan. Khi các cơ hội cùng hiện lên trên một mặt phẳng, những cơ hội nổi trội tự tách khỏi đám đông, giúp cả đội đồng thuận nhanh hơn tranh luận bằng lời.

6. Quy trình chấm điểm và chốt danh sách ưu tiên

Ma trận cho bức tranh. Để đặt cơ hội vào đúng vị trí, bạn cần một quy trình kỷ luật gồm năm nhịp.

Bước 1: gắn mỗi cơ hội vào một nguồn SoG

Ghi rõ cơ hội thuộc More User, More Usage hay More Benefit. Bước này vừa loại sớm các hoạt động trá hình, vừa xác định luôn công thức tính Size of Prize ở bước sau.

Bước 2: định lượng Size of Prize

Dựa vào nguồn SoG đã gắn, quy cơ hội về con số. More User tính bằng số người mua tăng thêm nhân giá trị mỗi người mỗi năm. More Usage tính bằng số lần tăng thêm nhân lượng khách hiện tại nhân giá trị mỗi lần. More Benefit tính bằng phần chênh giá trị nhân số khách chịu nâng cấp.

Bước 3: chấm điểm hai trục

Cho điểm Độ hấp dẫn dựa trên Size of Prize vừa tính cùng Strategic Fit. Cho điểm Khả năng thực thi dựa trên Consumer Readiness, năng lực hiện có, chi phí phải bỏ ra.

Bước 4: gắn trọng số nếu cần

Nếu một số tiêu chí quan trọng hơn trong bối cảnh của bạn, hãy gắn trọng số để phản ánh đúng thực tế. Một doanh nghiệp đang thiếu tiền mặt sẽ đặt trọng số cao cho Execution Feasibility.

Bước 5: xếp hạng và chốt

Tổng hợp điểm, đặt lên ma trận, rồi rút danh sách xuống còn hai tới ba cơ hội. Nhiều doanh nghiệp lớn hệ thống hóa thành bảng chấm điểm với các cột gắn kết chiến lược, quy mô phần thưởng, tính cấp bách, khả năng thắng, kết bằng cột xếp hạng.

7. Ví dụ minh họa chi tiết: từ năm cơ hội xuống hai

Lý thuyết sẽ rõ hơn nhiều qua một tình huống có số. Giả sử thương hiệu thực phẩm đóng gói tên X đang có doanh thu 100 tỷ đồng mỗi năm.

Bóc doanh thu theo phép toán tăng trưởng, X hiện có 500.000 người mua, mỗi người mua 4 lần mỗi năm, mỗi lần chi 50.000 đồng. Nhân lại đúng bằng 100 tỷ.

Toàn ngành có khoảng 3 triệu người mua. Nghĩa là X mới chạm tới khoảng một phần sáu số người đang mua ngành hàng này.

Bước 1: gắn năm cơ hội vào nguồn SoG

Sau Brand Audit, đội ngũ rút ra năm cơ hội:

• Cơ hội 1: kéo người mua mới qua kênh thương mại điện tử đang tăng nhanh. Thuộc More User.
• Cơ hội 2: tăng tần suất mua của khách hiện tại qua quy cách gói mới. Thuộc More Usage.
• Cơ hội 3: mở dòng cao cấp để nâng giá trị mỗi lần mua. Thuộc More Benefit.
• Cơ hội 4: thâm nhập thị trường các tỉnh chưa phủ. Thuộc More User.
• Cơ hội 5: làm chương trình tri ân khách trung thành. Không map được vào nguồn nào rõ ràng.

Cơ hội 5 bị loại ngay tại bộ lọc SoG. Nó không tạo thêm người mua, không tăng tần suất, không nâng giá trị. Đây là một hoạt động dễ tiêu ngân sách mà không dịch chuyển doanh số.

Bước 2: định lượng Size of Prize từng cơ hội

Cơ hội 1, kênh thương mại điện tử. Giả định kéo được thêm 100.000 người mua mới với hành vi tương tự khách hiện tại, tức 4 lần nhân 50.000 đồng bằng 200.000 đồng mỗi năm. Size of Prize bằng 100.000 nhân 200.000, tức 20 tỷ đồng, tương đương 20% doanh thu hiện tại.

Cơ hội 2, tăng tần suất. Giả định nâng tần suất từ 4 lên 4,5 lần mỗi năm cho toàn bộ 500.000 khách hiện tại. Size of Prize bằng 500.000 nhân 0,5 nhân 50.000, tức 12,5 tỷ đồng.

Cơ hội 3, dòng cao cấp. Giả định 15% khách hiện tại, tức 75.000 người, chịu nâng cấp, giá trị mỗi lần tăng từ 50.000 lên 75.000 đồng. Size of Prize bằng 75.000 nhân 4 nhân 25.000, tức 7,5 tỷ đồng.

Cơ hội 4, thị trường tỉnh. Giả định kéo được 60.000 người mua mới với giá trị 200.000 đồng mỗi năm. Size of Prize bằng 12 tỷ đồng.

Chỉ riêng bước này đã cho một phát hiện quan trọng. Cơ hội 1 lớn gần gấp ba cơ hội 3, dù trước khi tính toán thì dòng cao cấp nghe hào nhoáng hơn nhiều.

Bước 3: chấm điểm khả năng thực thi

Con số Size of Prize mới là một nửa câu chuyện. Nửa còn lại là liệu X có thắng nổi không.

Cơ hội 1 được điểm cao. Kênh thương mại điện tử đang tăng trưởng, X đã có sẵn sản phẩm phù hợp, việc lên sàn nằm trong tầm kiểm soát của đội in-house, chi phí vừa phải, kết quả đo được nhanh.

Cơ hội 2 được điểm thấp về thực thi. Tăng tần suất đòi hỏi thay đổi thói quen tiêu dùng, cần chiến dịch giáo dục dài hơi cùng ngân sách truyền thông lớn, kết quả khó thấy trong vòng một năm.

Cơ hội 3 cũng khó. Mở dòng cao cấp cần phát triển sản phẩm mới, xây nhận thức cao cấp cho một thương hiệu vốn định vị phổ thông, rủi ro là khách không tin nên không chịu trả thêm.

Cơ hội 4 ở mức trung bình. Phủ tỉnh cần xây hệ thống phân phối mới, tốn thời gian và chi phí, nhưng vẫn là việc X từng làm và có kinh nghiệm.

Bước 4: đọc ma trận và ra quyết định

Đặt bốn cơ hội còn lại lên ma trận, bức tranh hiện ra rành mạch.

Cơ hội 1 nằm gọn ở góc hấp dẫn cao và khả thi cao. Đây là ưu tiên số một, không cần tranh cãi.

Cơ hội 4 nằm ở vùng hấp dẫn khá với khả thi trung bình. Đây là ưu tiên số hai, cùng thuộc nguồn More User nên cộng hưởng tốt với cơ hội 1 về mặt thông điệp và năng lực.

Cơ hội 2 rơi vào vùng hấp dẫn nhưng khó. Nên gác lại cho chu kỳ sau, hoặc chạy thử quy mô nhỏ để kiểm chứng trước khi cam kết lớn.

Cơ hội 3 hấp dẫn thấp nhất mà lại khó nhất. Loại khỏi danh sách năm nay.

Quyết định cuối là dồn lực cho cơ hội 1 và cơ hội 4, tổng Size of Prize khoảng 32 tỷ đồng, đủ để đưa X tăng trưởng trên 30% nếu thực thi tốt.

Điểm đáng chú ý là cả hai cơ hội được chọn đều thuộc nguồn More User. Điều này khớp với phát hiện của Ehrenberg-Bass rằng với một thương hiệu mới chạm tới một phần sáu số người mua ngành hàng, mở rộng lượng người mua là con đường tăng trưởng tự nhiên nhất.

8. Vì sao nên dừng ở hai tới ba cơ hội

Một câu hỏi hợp lý là tại sao giới hạn ở hai tới ba mà không nhiều hơn. Câu trả lời nằm ở sức mạnh của tập trung.

Nguồn lực bị chia càng nhỏ thì mỗi phần càng khó vượt ngưỡng tối thiểu để tạo tác động. Nghiên cứu của Les Binet và Peter Field cho IPA cho thấy đầu tư tập trung mang lại hiệu quả bền vững hơn hẳn dàn trải.

Chọn quá nhiều còn kéo theo cái giá ẩn là chi phí phối hợp. Mỗi cơ hội thêm vào đòi hỏi thêm nguồn lực quản lý, thêm sự chú ý của đội ngũ, thêm rủi ro thực thi.

9. Những lỗi thường gặp khiến việc ưu tiên chệch hướng

Hiểu quy trình là một chuyện, tránh được bẫy lại là chuyện khác. Vài lỗi lặp đi lặp lại mà brand manager nên đề phòng:

• Bỏ qua bộ lọc SoG, để lọt những hoạt động không tạo tăng trưởng vào danh sách ưu tiên.
• Chọn cơ hội quá to nhưng ngoài tầm thắng, đổ nguồn lực vào mục tiêu mà doanh nghiệp không có lợi thế thật.
• Chọn cơ hội dễ làm nhưng quá nhỏ, tạo cảm giác bận rộn mà không dịch chuyển kết quả.
• Chấm điểm cảm tính, thiếu dữ liệu, khiến ma trận chỉ phản ánh định kiến người chấm.
• Bỏ qua bước định lượng Size of Prize, dẫn tới ưu tiên sai vì không biết cơ hội nào thật sự lớn.
• Quên Strategic Fit, chạy theo tăng trưởng ngắn hạn làm lệch định vị dài hạn.

10. Chọn ít mà trúng thì nguồn lực mới tạo ra tác động

Prioritization là công đoạn biến một rừng cơ hội thành vài mũi nhọn. Giá trị của nó không nằm ở việc tìm thêm cơ hội, mà ở sự dũng cảm buông bớt để dồn sức cho thứ quan trọng nhất.

Trình tự nên nhớ khá gọn. Lọc qua SoG để biết cơ hội có tạo tăng trưởng thật hay không. Định lượng Size of Prize để biết nó lớn cỡ nào. Soi qua hai trục để biết mình có thắng nổi không. Rồi chốt hai tới ba mũi nhọn.

Đừng để những cơ hội tăng trưởng hấp dẫn khiến thương hiệu phân tán nguồn lực. Tìm hiểu cách đánh giá, ưu tiên và lựa chọn đúng cơ hội tăng trưởng trong khóa học The Journey of Brand Building của CASK Academy, để xây dựng chiến lược thương hiệu tập trung và hiệu quả hơn.