Khi thấy đối thủ bán chạy, làm một sản phẩm tương tự nghe có vẻ an toàn. Trên thực tế thì thường ngược lại.
Expert Nguyễn Như Thạch Trúc
Senior Brand Manager, Nestlé Việt Nam (nhãn hàng Milo)
Giảng viên Module Phát triển Sản phẩm mới (NPD), Khóa học The Journey of Brand Building tại CASK
* * *
Thấy đối thủ tung một sản phẩm bán chạy, phản xạ tự nhiên của nhiều doanh nghiệp là làm ngay một sản phẩm tương tự. Cách nghĩ này nghe có vẻ an toàn, vì thị trường đã được chứng minh, nhu cầu đã có sẵn, và mình chỉ việc nhảy vào chia phần. Tuy nhiên, phần lớn các sản phẩm bắt chước lại thất bại.
Hai chuyên gia định vị kinh điển Al Ries và Jack Trout từng đúc kết bằng một câu nổi tiếng, đó là khác biệt hoặc là chết. Khi một sản phẩm không cho người tiêu dùng một lý do rõ ràng để chọn nó thay vì lựa chọn quen thuộc, thì dù truyền thông mạnh đến đâu, nó cũng khó tạo ra được sự chuyển dịch.
Theo Expert Nguyễn Như Thạch Trúc, vấn đề không nằm ở bản thân chiến lược me-too, mà ở chỗ doanh nghiệp không cho người tiêu dùng một lý do đủ mạnh để chuyển sang. CASK đã trò chuyện với chị về cái bẫy phổ biến này, cũng như về số ít trường hợp đi sau mà vẫn thắng.
Đọc Phần 2: Concept được vỗ tay rần rần trong phòng test, nhưng chết ngay ngoài kệ
Chiến lược me-too, tức là tung một sản phẩm tương tự đối thủ, rất phổ biến, đặc biệt ở công ty Việt Nam. Vì sao nhiều doanh nghiệp lại chọn con đường này?
Bởi vì nó trông giống như con đường ít rủi ro nhất. Khi một sản phẩm của đối thủ đang lên, doanh nghiệp nghĩ rất đơn giản rằng thị trường đã có nhu cầu, mình lại có nguồn lực và hệ thống phân phối, vậy thì cứ làm một sản phẩm tương tự rồi dùng sức mạnh của mình để giành thị phần.
Đặc biệt ở các công ty nội địa, tung sản phẩm mới thường được xem là một động lực tăng trưởng hằng năm. Vì vậy, khi thấy một mẫu mã hay một sản phẩm nào đang bán tốt, dù ở trong nước hay nước ngoài, phản xạ của họ là làm theo. Tư duy đó không sai, nhưng nó bỏ qua câu hỏi quan trọng nhất, đó là vì sao người tiêu dùng phải rời bỏ thứ họ đang quen để chọn sản phẩm của bạn.
Theo quan sát của chị, phần lớn các sản phẩm me-too kết thúc ra sao trên thị trường?
Theo những gì tôi quan sát được, phần lớn đều thua, và thua theo một kịch bản khá giống nhau. Sản phẩm thì giống đối thủ và không có gì vượt trội, giá thì cũng không rẻ hơn, kênh phân phối không mạnh hơn, còn truyền thông thì không đủ sức nặng để chiến thắng. Khi tất cả các yếu tố đều ngang bằng hoặc yếu hơn, người tiêu dùng không có lý do gì để chuyển sang.
Nếu bạn nhìn lại ngành hàng của chính mình, tôi tin bạn sẽ thấy hiện tượng này khá nhiều. Nó phổ biến đến mức gần như đã trở thành một cái bẫy mặc định.
Chị có thể kể một trường hợp mà doanh nghiệp đổ rất nhiều tiền quảng cáo cho một sản phẩm me-too, nhưng càng quảng cáo lại càng có lợi cho đối thủ không?
Có một trường hợp rất kinh điển trong ngành sữa. Một thương hiệu lớn thấy đối thủ thành công với một sản phẩm gắn chặt với một thuộc tính cụ thể, tôi tạm gọi đó là thuộc tính X. Đối thủ đã sở hữu thuộc tính đó trong tâm trí người tiêu dùng suốt nhiều năm, đến mức cứ nhắc tới X là người ta nhớ đến họ.
Thương hiệu lớn kia tung ra một sản phẩm tương tự, cũng nhấn vào thuộc tính X, và chi rất mạnh cho quảng cáo với những con số ngân sách truyền thông rất lớn. Kết quả lại trớ trêu. Họ càng quảng cáo về thuộc tính X, người tiêu dùng lại càng nhớ đến đối thủ, vốn là người đã sở hữu thuộc tính đó. Nói cách khác, họ đang bỏ tiền ra để củng cố vị trí cho chính đối thủ của mình. Đó là cái giá của việc đánh vào một trận địa mà người khác đã cắm cờ.
Càng quảng cáo cho một thuộc tính mà đối thủ đã sở hữu, bạn càng bỏ tiền ra để củng cố vị trí cho chính đối thủ.
Đâu là lý do cốt lõi khiến người tiêu dùng không có động lực chuyển sang một sản phẩm bắt chước, dù nó tương tự?
Lý do là sự quen thuộc vốn là một rào cản rất lớn. Nếu người tiêu dùng đang hài lòng với sản phẩm họ quen dùng, mà sản phẩm mới của bạn chỉ tương tự và giá cũng bằng, thì họ chẳng có lý do gì để thử. Tệ hơn, nếu họ thử và thấy sản phẩm của bạn dở hơn một chút, họ sẽ quay về ngay với sản phẩm cũ và không bao giờ trở lại.
Ngay cả khi sản phẩm của bạn ngon ngang bằng đối thủ, điều đó vẫn chưa đủ. Ngang bằng nghĩa là không có lý do để đổi. Muốn người ta chuyển sang, bạn phải cho họ một lý do rõ ràng và đủ mạnh, chứ không phải chỉ là một phiên bản na ná.
Ngược lại, vẫn có những sản phẩm me-too thắng lớn. Chị có thể chia sẻ vài trường hợp và phân tích họ đã thắng nhờ điều gì không?
Có chứ, và đây mới là phần thú vị. Trên thế giới, ví dụ rõ nhất là Pepsi so với Coca-Cola. Về bản chất, Pepsi là một phiên bản tương tự của Coca, đến mức nhiều người uống còn không phân biệt được vị. Nhưng ở một số thị trường, Pepsi vẫn thắng, không phải nhờ sản phẩm vượt trội mà nhờ định vị. Họ không bán một thức uống giải khát, mà bán một lối sống gắn với âm nhạc, giải trí, thế hệ trẻ và các thần tượng. Họ chọn một trận địa khác để đánh, thay vì đối đầu trực diện ở chỗ Coca đang mạnh nhất.
Ở Việt Nam cũng có những trường hợp tương tự. Tôi từng chứng kiến một thương hiệu men sống nội địa, mà về sản phẩm gần như không khác đối thủ đến từ nước ngoài. Tuy nhiên, họ thắng nhờ một lợi thế hoàn toàn khác, đó là hệ thống phân phối. Đối thủ cần tủ lạnh để bảo quản nên chủ yếu chỉ vào được kênh siêu thị, vốn chỉ chiếm một phần nhỏ thị trường. Trong khi đó, thương hiệu nội địa đã có sẵn hàng trăm nghìn điểm bán kèm tủ mát ở kênh tạp hóa và kênh truyền thống. Họ dùng chính lợi thế đó để đưa sản phẩm đi khắp nơi mà đối thủ không với tới. Đó là một chiến thắng nhờ kênh phân phối, chứ không phải nhờ sản phẩm.
Như vậy, một sản phẩm me-too cần điều kiện gì để có cửa chiến thắng, thay vì chỉ giống mà rẻ hơn?
Bạn phải thắng ở ít nhất một yếu tố đủ mạnh. Đó có thể là định vị khác biệt, như cách Pepsi chọn lối sống thay vì giải khát. Đó cũng có thể là giá, nếu bạn thật sự chơi được bài toán giá rẻ một cách bền vững. Hoặc đó là kênh phân phối, như câu chuyện men sống mà tôi vừa kể. Cuối cùng, đó có thể là truyền thông, nhưng phải đủ mạnh và đủ khác biệt để chiến thắng, chứ không chỉ là chi nhiều tiền hơn đối thủ.
Điều quan trọng là bạn phải trung thực với chính mình về việc đâu là lợi thế thật sự của mình. Một sản phẩm me-too mà không có mũi nhọn nào vượt trội thì gần như chắc chắn sẽ thua. Ngược lại, một sản phẩm me-too biết tận dụng đúng một lợi thế sẵn có thì hoàn toàn có thể thắng.
Me-too mà không có mũi nhọn nào vượt trội thì gần như chắc chắn thua. Me-too biết tận dụng đúng một lợi thế sẵn có thì hoàn toàn có thể thắng.
Khóa học liên quanThe Journey of Brand Building
Khi nào thì một doanh nghiệp nên làm me-too, và khi nào tuyệt đối không nên?
Doanh nghiệp nên làm khi mình có một lợi thế thật sự có thể tận dụng, chẳng hạn một hệ thống phân phối mạnh, một nguồn lực tài chính vượt trội, hoặc một năng lực sản xuất cho phép mình làm tốt hơn hay rẻ hơn một cách bền vững. Khi đó, me-too là một cách khôn ngoan để khai thác cái mình đang có.
Doanh nghiệp không nên làm khi mình nhảy vào chỉ vì thấy đối thủ bán chạy, trong khi sản phẩm thì giống hệt, giá thì ngang, phân phối thì yếu hơn và truyền thông thì không có gì đặc biệt. Đó là lúc bạn lao vào một thị trường cạnh tranh khốc liệt mà không mang theo vũ khí gì. Trước khi quyết định, bạn hãy tự hỏi rằng nếu mình đưa sản phẩm này ra thị trường, người tiêu dùng có một lý do cụ thể nào để chọn mình thay vì lựa chọn họ đang quen hay không.
Nhiều marketer trẻ nghĩ rằng thấy đối thủ bán chạy thì mình làm theo là an toàn. Chị muốn cảnh báo điều gì với suy nghĩ này?
Tôi muốn nói rằng bắt chước không hề an toàn, nó chỉ tạo ra cảm giác an toàn. Việc đối thủ bán chạy chứng minh thị trường có nhu cầu, nhưng nó không chứng minh rằng bạn sẽ giành được nhu cầu đó. Ngược lại, khi bạn đi sau và làm y hệt, bạn đang chơi trên sân mà đối thủ đã chiếm lợi thế, vì họ đã có nhận biết, có lòng trung thành và có sự quen thuộc của khách hàng.
Vì vậy, bạn đừng hỏi đối thủ đang bán cái gì để mình làm theo. Bạn hãy hỏi mình có gì khác biệt và đủ mạnh để cho người tiêu dùng một lý do chuyển sang. Nếu bạn trả lời được câu đó một cách trung thực, bạn sẽ biết ngay mình có nên làm me-too hay không.
Những phân tích thắng và thua này đòi hỏi tư duy chiến lược khá sâu. Ở khóa Brand của CASK, học viên được rèn khả năng đọc thị trường và ra quyết định kiểu này như thế nào?
Trong khóa The Journey of Brand Building, đây chính là loại tư duy mà chúng tôi tập trung rèn luyện. Học viên không chỉ học các yếu tố trong marketing một cách rời rạc, mà học cách nhìn một cơ hội tung sản phẩm trong tương quan với đối thủ, với năng lực lõi của doanh nghiệp và với khoảng trống thật sự trên thị trường.
Ở Module Phát triển Sản phẩm mới, tôi đưa vào những tiêu chí rất cụ thể để đánh giá xem một cơ hội có đáng theo đuổi không, và để trả lời câu hỏi liệu một sản phẩm me-too có cửa thắng hay không. Các bạn được thực hành trên những tình huống thật, mổ xẻ cả trường hợp thắng lẫn trường hợp thua. Nhờ vậy, khi quay về với công việc, các bạn ra quyết định dựa trên phân tích, chứ không dựa trên cảm giác an toàn giả tạo.
Me-too tự nó không phải là một chiến lược sai. Cái sai là làm theo đối thủ mà không cho người tiêu dùng một lý do nào để chuyển sang. Người đi sau vẫn có thể thắng, nhưng chỉ khi họ mang theo một mũi nhọn thật sự, dù đó là định vị, giá, kênh phân phối hay truyền thông. Còn nếu sản phẩm chỉ na ná đối thủ, thì sự quen thuộc của đối thủ sẽ luôn là bức tường mà bạn khó lòng vượt qua.
Đọc Phần 1: Vì sao 80–90% sản phẩm mới thất bại trong 3 năm đầu?
* * *
VỀ GIẢNG VIÊN
Expert Nguyễn Như Thạch Trúc có gần 12 năm kinh nghiệm marketing, trong đó khoảng 9 năm tại Vinamilk và hiện là Brand Manager tại Nestlé Việt Nam, phụ trách nhãn hàng Milo. Chị từng trực tiếp tham gia phát triển và tung ra thị trường nhiều sản phẩm thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh. Chị là giảng viên Module Phát triển Sản phẩm mới (NPD) trong khóa The Journey of Brand Building tại CASK, khóa học offline 25 buổi được thiết kế theo 14 năng lực Brand Marketing thực tiễn, với lộ trình từ phân tích thị trường đến xây dựng Brand Plan hoàn chỉnh.
102C Cống Quỳnh, P. Bến Thành, TP.HCM • 18:30 đến 21:30, Thứ Hai, Thứ Tư, Thứ Sáu
0901 030 900 • cask.vn
“`
Khóa Học Liên Quan
Hành Trình Xây Dựng Thương Hiệu
Bài Viết Liên Quan
