Khung 3 lớp Market, Capability và Hành vi tiêu dùng là gì? Vì sao cần dùng khung này để xác định mục tiêu tăng trưởng doanh nghiệp?

Mỗi mùa lập kế hoạch kinh doanh hàng năm (AOP, viết tắt của Annual Operating Plan), câu hỏi đầu tiên mà Hội đồng quản trị (BOD) phải trả lời không phải là năm sau chi bao nhiêu tiền cho marketing hay tuyển thêm bao nhiêu nhân sự bán hàng. Câu hỏi đầu tiên, và cũng là câu hỏi khó nhất, là công ty nên đặt mục tiêu tăng trưởng bao nhiêu phần trăm cho năm tới.

Nghe có vẻ đơn giản nhưng phần lớn doanh nghiệp lại đang trả lời câu hỏi này theo một trong hai cách thiếu cơ sở. Bài viết này giới thiệu khung 3 lớp Market, Capability và Hành vi tiêu dùng, một phương pháp giúp BOD xác định con số tăng trưởng top-down có căn cứ, thay vì đặt mục tiêu dựa trên cảm tính hoặc kỳ vọng chủ quan.

1. Mục tiêu top-down của BOD là gì? Được phản ánh qua những con số nào?

1.1 Top-down là gì và ai là người thực hiện

Trong quy trình lập AOP, có hai hướng tiếp cận để ra số mục tiêu. Top-down là cách BOD hoặc CEO xác định trước mục tiêu tăng trưởng tổng thể của toàn công ty, dựa trên tầm nhìn dài hạn và đánh giá cơ hội thị trường, sau đó giao xuống cho các phòng ban và ngành hàng để xây dựng kế hoạch chi tiết nhằm đạt được con số đó.

Bottom-up đi ngược lại. Từng phòng ban, từng ngành hàng tự đánh giá năng lực và nguồn lực hiện có của mình, từ đó đề xuất một con số tăng trưởng khả thi cho phần việc của họ. Khi cộng dồn các con số bottom-up từ tất cả các đơn vị lại, ta có một con số tăng trưởng toàn công ty, nhưng con số này thường được xây dựng theo hướng phòng thủ, ưu tiên tính chắc chắn hơn là tính tham vọng.

Việc xác định top-down target thuộc về trách nhiệm của BOD, bởi chỉ có BOD mới có góc nhìn tổng thể về vị thế công ty trong ngành, về áp lực từ cổ đông và về tham vọng dài hạn mà đội ngũ vận hành ở từng phòng ban khó có đủ thông tin để tự đặt ra.

1.2 Ba con số phản ánh mục tiêu top-down

Mục tiêu top-down của BOD không dừng lại ở một con số phần trăm tăng trưởng chung chung. Nó được cụ thể hóa thành ba con số tài chính liên kết chặt chẽ với nhau theo một chuỗi tính toán logic.

Đầu tiên là Volume Growth, tức tốc độ tăng trưởng sản lượng tiêu thụ. Đây là con số khởi điểm, phản ánh doanh nghiệp kỳ vọng bán được nhiều hơn bao nhiêu phần trăm so với năm trước.

Từ Volume Growth, nhân với đơn giá bán bình quân trên mỗi đơn vị sản phẩm, ta có NSV (Net Sales Value), tức doanh thu thuần. Cuối cùng, nhân NSV với biên lợi nhuận hoạt động mục tiêu, ta có EBIT, tức lợi nhuận trước lãi vay và thuế mà công ty kỳ vọng đạt được.

Ba con số này không tồn tại độc lập. Một mục tiêu top-down đầy đủ phải trả lời đồng thời cả ba câu hỏi:

• Tăng trưởng bao nhiêu về sản lượng.
• Doanh thu thuần đạt bao nhiêu
• Và biên lợi nhuận có được cải thiện hay không.

Thiếu một trong ba, mục tiêu tăng trưởng sẽ trở nên mù mờ và khó kiểm soát khi triển khai.

1.3 Từ top-down đến bottom-up: quá trình reconcile

Sau khi BOD chốt mục tiêu top-down, con số này được truyền đạt xuống các trưởng phòng ban và trưởng ngành hàng. Đây là lúc quá trình bottom-up bắt đầu phát huy vai trò phản biện.

Đội ngũ vận hành, những người trực tiếp nắm rõ năng lực sản xuất, tình hình tồn kho, hiệu quả đội bán hàng và tốc độ phát triển sản phẩm mới, sẽ đối chiếu con số top-down với thực tế của mình. Không hiếm trường hợp trưởng bộ phận phát hiện ra khoảng cách lớn, chẳng hạn công suất nhà máy hiện tại không đủ để đáp ứng mức tăng trưởng sản lượng mà BOD kỳ vọng, hoặc việc tung sản phẩm mới theo kế hoạch không khả thi trong thời gian ngắn như vậy.

Khi khoảng cách giữa số top-down và số bottom-up xuất hiện, hai bên bước vào giai đoạn reconcile, tức đối chiếu và thương lượng để tìm ra con số cuối cùng vừa đủ tham vọng để thúc đẩy tổ chức, vừa đủ thực tế để đội ngũ vận hành tin tưởng và cam kết thực hiện. Quá trình này thường không diễn ra trong một lần trao đổi mà lặp lại qua nhiều vòng, cho đến khi cả BOD lẫn các trưởng bộ phận đều đồng thuận.

1.4 Ba kịch bản tăng trưởng

Vì mục tiêu cuối cùng phụ thuộc vào nhiều biến số không chắc chắn, chẳng hạn diễn biến thị trường hoặc tốc độ triển khai nội bộ, các doanh nghiệp thường không chốt một con số duy nhất mà xây dựng ba kịch bản song song.

• Kịch bản thận trọng, phản ánh mức tăng trưởng tối thiểu có thể đạt được ngay cả khi điều kiện thị trường không thuận lợi.
• Kịch bản cân bằng, là kịch bản cơ sở được dùng làm mục tiêu chính thức để vận hành kế hoạch trong năm.
• Kịch bản tham vọng, phản ánh mức tăng trưởng nếu mọi yếu tố thuận lợi đều xảy ra và doanh nghiệp tận dụng tối đa cơ hội.

Ba kịch bản này sẽ được phân tích chi tiết ở bài viết cuối cùng của loạt bài. Trong phạm vi bài viết này, điều cần ghi nhớ là mục tiêu top-down không phải một con số cứng nhắc mà là một dải giá trị có cơ sở, được chuẩn bị sẵn cho nhiều kịch bản vận hành khác nhau.

1.5 Vì sao mục tiêu tăng trưởng cảm tính thường thất bại

Nhiều doanh nghiệp đặt mục tiêu tăng trưởng theo một trong hai cách thiếu cơ sở, và cả hai đều dẫn đến rủi ro thực thi.

Cách thứ nhất là mục tiêu áp đặt từ trên xuống mà không có căn cứ, chẳng hạn BOD quyết định năm sau phải tăng trưởng 20% chỉ vì đó là con số kỳ vọng của cổ đông hoặc vì năm trước đối thủ đạt được mức đó. Con số này không dựa trên phân tích dung lượng thị trường thực tế, cũng không đối chiếu với năng lực nội tại của công ty. Khi giao xuống, đội ngũ vận hành cảm thấy con số phi thực tế, mất động lực cam kết, và kế hoạch thường đổ vỡ ngay từ giai đoạn triển khai.

Cách thứ hai là mục tiêu chỉ đơn thuần cộng dồn từ dưới lên, tức lấy tổng các con số bottom-up mà từng phòng ban tự đề xuất làm mục tiêu chính thức của công ty. Cách này an toàn nhưng thường thiếu tham vọng, vì mỗi bộ phận có xu hướng đặt mục tiêu thấp hơn năng lực thực tế của mình để dễ đạt KPI cuối năm. Hệ quả là công ty bỏ lỡ cơ hội tăng trưởng mà thị trường đang mở ra.

Khung 3 lớp Market, Capability và Hành vi tiêu dùng được thiết kế để giải quyết đồng thời cả hai vấn đề trên. Thay vì đặt mục tiêu theo cảm tính hoặc chỉ dựa vào con số cộng dồn an toàn, khung này buộc BOD phải trả lời ba câu hỏi cụ thể: thị trường đang tăng trưởng bao nhiêu, năng lực nội tại của công ty có thể tạo thêm bao nhiêu phần trăm tăng trưởng, và hành vi mua hàng của khách hàng đang dịch chuyển theo hướng nào. Ba câu lời giải này được phân tích lần lượt trong các phần tiếp theo.

2. Market growth là gì? Market growth ảnh hưởng đến trần tăng trưởng của doanh nghiệp như thế nào?

2.1 Định nghĩa và vai trò của lớp Market

Market growth là tốc độ tăng trưởng của toàn bộ ngành hàng hoặc thị trường mà doanh nghiệp đang tham gia, thường được đo bằng giá trị hoặc sản lượng tiêu thụ trong một khoảng thời gian nhất định. Các đơn vị nghiên cứu thị trường như Nielsen hoặc Kantar Worldpanel thường công bố số liệu này theo ngành hàng và theo khu vực địa lý, là nguồn tham chiếu phổ biến cho các doanh nghiệp FMCG tại Việt Nam.

Lớp Market đóng vai trò xác định trần tăng trưởng tự nhiên mà doanh nghiệp có thể kỳ vọng, nếu không giành thêm hoặc mất đi thị phần. Nói cách khác, nếu một doanh nghiệp giữ nguyên thị phần hiện tại, tốc độ tăng trưởng doanh số của doanh nghiệp về lý thuyết sẽ bám sát tốc độ tăng trưởng chung của thị trường.

2.2 Vì sao thị phần lại tác động đến tốc độ tăng trưởng doanh số

Doanh số của một doanh nghiệp tại một thời điểm luôn bằng quy mô thị trường nhân với thị phần doanh nghiệp đang nắm giữ. Khi quy mô thị trường tăng lên, doanh số doanh nghiệp cũng tăng theo, ngay cả khi thị phần giữ nguyên.

Khi doanh nghiệp giành thêm thị phần, doanh số tăng thêm một lần nữa, độc lập với việc thị trường có tăng hay không. Hai tác động này không cộng đơn thuần với nhau mà nhân với nhau, vì thị phần mới được áp dụng trên nền quy mô thị trường mới, tức đã lớn hơn năm trước. Đây chính là lý do công thức tính lớp Market là một phép nhân chứ không phải phép cộng.

2.3 Công thức tính lớp Market

Tăng trưởng lớp Market = (1 + tăng trưởng thị trường) × (1 + mức tăng hoặc giảm thị phần ÷ thị phần nền hiện tại) − 1

Trong đó:

• Tăng trưởng thị trường là tốc độ tăng trưởng dự báo của toàn ngành hàng, thường lấy từ số liệu của các đơn vị nghiên cứu thị trường.
• Mức tăng hoặc giảm thị phần là số điểm phần trăm thị phần mà doanh nghiệp kỳ vọng giành thêm hoặc để mất, so với năm trước.
• Thị phần nền hiện tại là thị phần doanh nghiệp đang nắm giữ tại thời điểm lập kế hoạch, dùng để quy đổi số điểm phần trăm thị phần nói trên về tốc độ tăng trưởng tương đối.

Kết quả tính ra từ công thức này chính là tốc độ tăng trưởng doanh số của bản thân doanh nghiệp, không phải tốc độ tăng trưởng của thị trường. Nó cho biết doanh nghiệp sẽ tăng trưởng bao nhiêu phần trăm nếu chỉ tính riêng tác động từ việc thị trường chung mở rộng cộng với việc giành thêm thị phần, chưa tính đến các nỗ lực nội tại khác.

2.4 Ví dụ minh họa cách tính lớp Market

Giả sử một doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành hàng có quy mô thị trường năm gốc là 1.000 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng thị trường dự báo là 6% trong năm tới. Doanh nghiệp đang nắm 10% thị phần và đặt kỳ vọng giành thêm 0,5 điểm phần trăm thị phần.

Quy mô thị trường năm tới tăng lên 1.060 tỷ đồng, đúng bằng mức tăng trưởng 6% đã dự báo. Thị phần công ty tăng từ 10% lên 10,5%, tức tăng thêm 0,5 điểm phần trăm, tương đương tăng 5% so với nền thị phần hiện tại (0,5 chia cho 10%).

Doanh số công ty năm tới bằng thị phần năm tới nhân với quy mô thị trường năm tới, tức 10,5% nhân 1.060 tỷ đồng, bằng 111,3 tỷ đồng. So với doanh số năm gốc là 100 tỷ đồng, mức tăng trưởng doanh số công ty là 11,3%, đúng bằng kết quả tính theo công thức (1,06) nhân (1,05) trừ 1.

Con số 11,3% chính là tăng trưởng lớp Market, tức tăng trưởng doanh số của bản thân doanh nghiệp nếu chỉ tính riêng tác động từ thị trường mở rộng cộng với việc giành thêm thị phần.

2.5 Vì sao thị phần cần được theo dõi song song với tăng trưởng thị trường

Một sai lầm phổ biến là doanh nghiệp chỉ nhìn vào tốc độ tăng trưởng thị trường mà bỏ qua diễn biến thị phần của chính mình. Trên thực tế hai chỉ số này cần được đọc cùng nhau, như ví dụ ở bảng trên đã cho thấy. Một thị trường tăng trưởng chậm nhưng doanh nghiệp liên tục giành thêm thị phần vẫn có thể tạo ra tăng trưởng doanh số ấn tượng, trong khi một thị trường tăng trưởng nhanh nhưng doanh nghiệp đang mất dần thị phần vào tay đối thủ có thể khiến tăng trưởng thực tế thấp hơn nhiều so với kỳ vọng ban đầu.

3. Capability (năng lực nội tại) là gì? Capability quyết định sàn tăng trưởng khả thi của doanh nghiệp như thế nào?

3.1 Định nghĩa lớp Capability

Nếu lớp Market phản ánh phần tăng trưởng mà doanh nghiệp nhận được từ bối cảnh bên ngoài, lớp Capability phản ánh phần tăng trưởng mà doanh nghiệp có thể tự tạo ra bằng chính năng lực nội tại của mình, độc lập với việc thị trường chung có tăng trưởng hay không.

Đây chính là lớp trả lời câu hỏi doanh nghiệp có thể làm gì trong tầm kiểm soát của mình để thúc đẩy tăng trưởng vượt ra ngoài đà tự nhiên của thị trường.

3.2 Bốn đòn bẩy cấu thành lớp Capability

Lớp Capability thường được cấu thành từ bốn nhóm đòn bẩy chính, mỗi đòn bẩy đóng góp một phần trăm tăng trưởng riêng và được cộng dồn lại thành tổng đóng góp của lớp này.

• Mở rộng phân phối và điểm bán mới, tức khả năng đưa sản phẩm đến nhiều điểm bán hơn hoặc thâm nhập kênh phân phối mới.
• Đẩy mạnh hoạt động A&P (Advertising and Promotion), tức đầu tư quảng cáo và khuyến mãi để kích thích nhu cầu.
• Phát triển sản phẩm mới, viết tắt là NPD (New Product Development), tạo thêm nguồn doanh số từ danh mục sản phẩm mở rộng.
• Nâng công suất trần, tức khả năng sản xuất hoặc cung ứng đủ hàng để đáp ứng nhu cầu tăng thêm.

Khác với lớp Market vốn tính theo phép nhân, lớp Capability tính theo phép cộng dồn tuyến tính, vì mỗi đòn bẩy đóng góp một phần trăm tăng trưởng độc lập vào tổng thể, không nhân chồng lên nhau như cơ chế thị trường và thị phần.

3.3 Ví dụ minh họa cách tính lớp Capability

Với cùng doanh nghiệp ở ví dụ trên, ban lãnh đạo đánh giá bốn đòn bẩy có thể đóng góp cho tăng trưởng như sau.

Tổng đóng góp của lớp Capability trong trường hợp này là 5%, bằng tổng cộng dồn của bốn đòn bẩy. Con số này độc lập với mức tăng trưởng thị trường đã tính ở lớp Market, và phản ánh riêng phần nỗ lực chủ động mà doanh nghiệp có thể tạo ra.

3.4 Vì sao công suất sản xuất lại giới hạn tham vọng tăng trưởng

Trong bốn đòn bẩy kể trên, công suất trần thường là yếu tố bị đánh giá thấp nhất khi lập kế hoạch, nhưng lại là yếu tố dễ trở thành nút thắt cổ chai nhất khi triển khai thực tế.

Một doanh nghiệp có thể có thị trường thuận lợi, đội ngũ bán hàng mạnh và kế hoạch sản phẩm mới đầy tham vọng, nhưng nếu nhà máy hiện tại không đủ công suất để sản xuất thêm sản lượng cần thiết, toàn bộ phần tăng trưởng còn lại sẽ không thể hiện thực hóa được. Vì vậy khi tính lớp Capability, doanh nghiệp cần đối chiếu con số kỳ vọng với giới hạn công suất thực tế, thay vì chỉ cộng dồn các con số mong muốn một cách chủ quan.

4. Hành vi tiêu dùng (Penetration và Frequency) là gì? Hai yếu tố này phản ánh điều gì về cách khách hàng mua sản phẩm?

4.1 Định nghĩa lớp Hành vi tiêu dùng

Lớp thứ ba trong khung 3 lớp đi sâu vào bản chất hành vi của người tiêu dùng, trả lời câu hỏi vì sao doanh số tăng lên xét từ góc độ khách hàng đang mua hàng như thế nào. Đây là lớp mang tính nền tảng nhất, bởi hai lớp Market và Capability cuối cùng cũng phải quy về việc có thêm người mua hàng hoặc người mua hàng cũ mua thường xuyên hơn.

Lớp này được cấu thành từ hai chỉ số Penetration, dịch sang tiếng Việt là tỷ lệ thâm nhập, và Frequency, dịch là tần suất mua. Cách tiếp cận này được hệ thống hóa rõ nét trong nghiên cứu của giáo sư Byron Sharp qua cuốn sách How Brands Grow (Byron Sharp, 2010), trong đó nhấn mạnh vai trò trung tâm của việc mở rộng tệp khách hàng so với việc chỉ tập trung vào khách hàng trung thành hiện có.

4.2 Hai cấu phần Penetration và Frequency

Tỷ lệ thâm nhập là phần trăm khách hàng hoặc hộ gia đình đã mua sản phẩm ít nhất một lần trong một khoảng thời gian nhất định, thường tính theo năm hoặc theo quý. Tăng tỷ lệ thâm nhập đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đang mở rộng được tệp khách hàng mới.

Tần suất mua là số lần mua lặp lại trung bình của những khách hàng đã từng mua sản phẩm trong cùng khoảng thời gian đó. Tăng tần suất mua đồng nghĩa với việc khách hàng hiện có đang mua sản phẩm thường xuyên hơn, hoặc mua với số lượng nhiều hơn mỗi lần.

4.3 Công thức tính lớp Hành vi tiêu dùng

Tăng trưởng lớp Hành vi tiêu dùng = (1 + tăng trưởng tỷ lệ thâm nhập) × (1 + tăng trưởng tần suất mua) − 1

Công thức này là phép nhân chứ không phải phép cộng, vì hai chỉ số cùng tác động lên cùng một tập khách hàng. Khi cả tỷ lệ thâm nhập lẫn tần suất mua cùng tăng, tổng doanh số tăng nhiều hơn tổng hai con số phần trăm cộng lại, do hiệu ứng nhân chồng giữa số người mua nhiều hơn và mỗi người mua cũng thường xuyên hơn.

Ví dụ minh họa với cùng doanh nghiệp ở trên như sau.

Tỷ lệ thâm nhập tăng từ 30% lên 30,9%, tương đương tăng trưởng 3%. Tần suất mua tăng từ 10 lần lên 10,2 lần trong năm, tương đương tăng trưởng 2%.

Áp dụng công thức, tăng trưởng lớp Hành vi tiêu dùng sẽ là (1,03) nhân (1,02) trừ 1, xấp xỉ 5,06%. Đây là mức tăng trưởng doanh số mà doanh nghiệp có thể đạt được nếu chỉ tính riêng tác động từ việc có thêm khách hàng mới và khách hàng cũ mua thường xuyên hơn.

4.4 Vì sao tăng tỷ lệ thâm nhập thường bền vững hơn tăng tần suất mua

Về mặt lý thuyết, cả hai con đường đều tạo ra tăng trưởng, nhưng tính bền vững của chúng khác nhau đáng kể. Tăng tần suất mua thường dễ đạt được trong ngắn hạn thông qua khuyến mãi hoặc kích thích mua sắm, nhưng hiệu ứng này có xu hướng suy giảm dần khi chương trình khuyến mãi kết thúc, và đôi khi chỉ đơn thuần dịch chuyển thời điểm mua hàng của khách thay vì tạo ra nhu cầu mới thực sự.

Tăng tỷ lệ thâm nhập đòi hỏi nỗ lực dài hơi hơn, thường gắn với việc mở rộng độ phủ phân phối hoặc xây dựng nhận diện thương hiệu, nhưng một khi đã đạt được, tệp khách hàng mới này có xu hướng duy trì ổn định qua nhiều năm, tạo nền tảng tăng trưởng bền vững hơn cho doanh nghiệp.

4.5 BOD dựa vào đâu để đặt tham vọng cho tỷ lệ thâm nhập và tần suất mua?

Hai chỉ số này nhìn qua có vẻ mang tính kỹ thuật, như thể phải có số liệu khảo sát chi tiết mới đặt ra được. Nhưng ở giai đoạn xác định mục tiêu top-down, BOD không cần một con số chính xác từng phần trăm lẻ, mà cần một cảm nhận chiến lược đủ chắc chắn để đặt ra định hướng ban đầu. Cảm nhận này thường được hình thành từ bốn cách nhìn sau.

BOD trước hết nhìn vào độ chín của ngành hàng. Nếu ngành hàng công ty đang tham gia còn ở giai đoạn phát triển, nghĩa là còn nhiều người tiêu dùng tiềm năng chưa từng mua sản phẩm trong ngành này, BOD có cơ sở để đặt tham vọng cao hơn cho tỷ lệ thâm nhập vì dư địa mở rộng tệp khách hàng còn lớn. Nếu ngành hàng đã bão hòa, gần như ai có nhu cầu cũng đã từng dùng, cảm nhận hợp lý hơn là đặt tham vọng vào tần suất mua, vì đó mới là nơi còn khoảng trống thực tế để khai thác.

BOD cũng đối chiếu tham vọng này với chính những quyết định đầu tư mình vừa thông qua ở lớp Capability. Nếu công ty vừa quyết định mở rộng phân phối sang khu vực địa lý mới hoặc kênh bán hàng mới, về bản chất đó là một hành động nhắm đến người mua chưa từng mua, nên BOD có cơ sở tự nhiên để kỳ vọng tỷ lệ thâm nhập sẽ tăng trước. Nếu công ty vừa quyết định đầu tư vào việc tung thêm dung lượng đóng gói mới hoặc mở rộng dịp sử dụng cho người tiêu dùng hiện có, kỳ vọng hợp lý hơn là tần suất mua sẽ tăng. Đây thực chất là một phép tự kiểm tra logic, giúp BOD nhận ra ngay nếu tham vọng đặt ra ở hai lớp không nhất quán với nhau.

Một cách nhìn khác BOD thường dùng là so sánh vị thế hiện tại của công ty với đối thủ dẫn đầu ngành. Nếu công ty đang có tỷ lệ thâm nhập thấp hơn rõ rệt so với đối thủ cùng phân khúc, đó là tín hiệu cho thấy dư địa tăng thâm nhập là có thật, không phải một phỏng đoán chủ quan, và BOD có thể mạnh dạn đặt tham vọng theo hướng đó.

Cuối cùng, BOD nhìn vào chính xu hướng nội bộ của công ty trong vài năm gần nhất, xem tốc độ tăng tỷ lệ thâm nhập và tần suất mua trước đây thường ở mức nào khi không có can thiệp gì đặc biệt. Con số này đóng vai trò một điểm neo thực tế, sau đó BOD cộng thêm một mức độ tham vọng phản ánh những gì công ty dự định làm khác đi trong năm tới, tương tự cách tư duy đã áp dụng cho dòng Adjustment ở phần trước.

Bốn cách nhìn này không thay thế cho việc đo lường chính xác, nhưng giúp BOD hình thành một tham vọng ban đầu đủ có cơ sở, để từ đó tiếp tục đối chiếu, kiểm chứng và tinh chỉnh thành con số cuối cùng trong quá trình bottom-up và reconcile.

5. Làm thế nào để ra được một con số tăng trưởng từ ba lớp Market, Capability và Hành vi tiêu dùng?

5.1 Kết hợp ba lớp bằng bình quân gia quyền

Sau khi tính riêng biệt ba con số tăng trưởng ở lớp Market, Capability và Hành vi tiêu dùng, doanh nghiệp không đơn thuần cộng ba con số này lại với nhau, mà kết hợp chúng theo phương pháp bình quân gia quyền. Bình quân gia quyền nghĩa là mỗi con số được nhân với một tỷ trọng phản ánh mức độ quan trọng của lớp đó rồi cộng lại, thay vì cộng trung bình đơn giản theo tỷ lệ bằng nhau.

Trọng số cụ thể của từng lớp phụ thuộc vào đặc thù ngành hàng và giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Chẳng hạn một doanh nghiệp đang trong giai đoạn mở rộng thị trường mới có thể đặt trọng số cao hơn cho lớp Market và Hành vi tiêu dùng, trong khi một doanh nghiệp đã bão hòa thị trường có thể đặt trọng số cao hơn cho lớp Capability, phần vì nguồn tăng trưởng chính lúc này đến từ những sáng kiến nội tại. Cách xác định trọng số phù hợp cho từng loại hình doanh nghiệp được hướng dẫn chi tiết hơn trong chương trình đào tạo AOP.

Chỉ để minh họa cách vận hành công thức, giả sử doanh nghiệp trong ví dụ trên áp dụng trọng số minh họa như sau.

Kết quả bình quân gia quyền của ba lớp là khoảng 7,2%.

5.2 Adjustment: tham vọng riêng của BOD

Con số 7,2% nói trên là kết quả của một phép tính cơ học, dựa hoàn toàn trên dữ liệu thị trường và đánh giá năng lực nội tại. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp, BOD muốn đặt một mục tiêu cao hơn con số này, xuất phát từ tham vọng chiến lược riêng, chẳng hạn áp lực tăng trưởng từ cổ đông, mục tiêu mở rộng thị phần nhanh hơn dự kiến, hoặc định hướng đưa công ty vào một quỹ đạo tăng trưởng mới.

Phần chênh lệch này được thể hiện qua một dòng riêng gọi là Adjustment, đặt sau ba lớp Market, Capability và Hành vi tiêu dùng. Adjustment không phải là kết quả của một công thức tính toán mà là một bước điều chỉnh chủ quan, phản ánh đúng bản chất tham vọng mong muốn riêng của BOD, được cộng thêm vào trên nền con số đã được tính toán có cơ sở khoa học.

Công thức đầy đủ để ra mục tiêu tăng trưởng sản lượng cuối cùng như sau:

Volume Growth mục tiêu = (bình quân gia quyền của ba lớp Market, Capability, Hành vi tiêu dùng) + Adjustment

Nếu BOD trong ví dụ trên quyết định cộng thêm 2% Adjustment để phản ánh tham vọng chiến lược của mình, mục tiêu Volume Growth cuối cùng sẽ là khoảng 9,2%.

5.3 Từ Volume Growth đến toàn bộ mục tiêu tài chính

Con số Volume Growth vừa tính được chính là điểm khởi đầu cho chuỗi tính toán ba con số tài chính đã đề cập ở phần đầu bài viết. Nhân sản lượng năm gốc với tốc độ tăng trưởng này, doanh nghiệp có sản lượng mục tiêu năm tới. Nhân sản lượng mục tiêu với đơn giá bán bình quân, doanh nghiệp có NSV mục tiêu. Nhân NSV với biên lợi nhuận EBIT mục tiêu, vốn được xây dựng qua một cấu trúc build-up riêng dựa trên biến động biên lợi nhuận gộp, chi phí A&P và chi phí quản lý, doanh nghiệp có EBIT mục tiêu cuối cùng.

Điều quan trọng cần lưu ý là Volume Growth không phải con số cuối cùng, mà là đầu vào cho toàn bộ bức tranh tài chính mà BOD cần chốt trước khi giao xuống các phòng ban.

Sau khi có con số top-down đầy đủ cơ sở này, bước tiếp theo là đối chiếu nó với hiện trạng thực tế của doanh nghiệp, thông qua việc chẩn đoán chuỗi giá trị và nhìn lại tầm nhìn dài hạn đã đặt ra. Đây chính là nội dung sẽ được phân tích ở bài viết tiếp theo trong loạt bài này.

6. Câu hỏi thường gặp về khung 3 lớp Market, Capability và Hành vi tiêu dùng

6.1 Ba lớp Market, Capability và Hành vi tiêu dùng có luôn được gán trọng số bằng nhau không

Không. Trọng số của từng lớp phụ thuộc vào đặc thù ngành hàng, giai đoạn phát triển và chiến lược cụ thể của từng doanh nghiệp. Một doanh nghiệp mới gia nhập thị trường thường ưu tiên trọng số cao cho lớp Market và Hành vi tiêu dùng, trong khi doanh nghiệp đã có vị thế ổn định thường dựa nhiều hơn vào lớp Capability.

6.2 Nếu ba lớp cho ra ba con số quá chênh lệch nhau thì nên xử lý thế nào

Khi ba con số chênh lệch lớn, đó thường là tín hiệu cho thấy một trong ba lớp đang được đánh giá quá lạc quan hoặc quá thận trọng so với thực tế. Trong trường hợp này, doanh nghiệp nên rà soát lại giả định đầu vào của từng lớp, đặc biệt là đối chiếu với dữ liệu thị trường độc lập và năng lực sản xuất thực tế, trước khi tiến hành bình quân gia quyền.

6.3 Doanh nghiệp quy mô nhỏ có cần áp dụng đầy đủ cả ba lớp không

Có. Dù quy mô nhỏ hơn, doanh nghiệp vẫn chịu tác động từ cả ba yếu tố này. Điểm khác biệt chủ yếu nằm ở mức độ phức tạp của dữ liệu đầu vào, doanh nghiệp nhỏ có thể sử dụng ước tính đơn giản hơn thay vì dữ liệu nghiên cứu thị trường chuyên sâu, nhưng logic ba lớp vẫn nên được giữ nguyên để đảm bảo mục tiêu tăng trưởng có cơ sở.

6.4 Khung này có áp dụng được cho ngành dịch vụ, không chỉ ngành hàng tiêu dùng

Có, với một số điều chỉnh về cách đo lường. Lớp Market vẫn đo bằng tốc độ tăng trưởng ngành dịch vụ tương ứng, lớp Capability điều chỉnh theo các đòn bẩy phù hợp hơn với dịch vụ như mở rộng địa điểm cung cấp dịch vụ hoặc nâng cấp năng lực nhân sự, còn lớp Hành vi tiêu dùng vẫn giữ nguyên hai cấu phần tỷ lệ thâm nhập và tần suất mua, áp dụng cho tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ và tần suất sử dụng lặp lại.

7. Kết luận

Xác định mục tiêu tăng trưởng trong AOP không nên chỉ dựa trên kỳ vọng của ban lãnh đạo hay khả năng thực thi của từng phòng ban. Khung 3 lớp Market, Capability và Hành vi tiêu dùng giúp doanh nghiệp nhìn nhận tăng trưởng từ cả cơ hội thị trường, năng lực nội tại và nhu cầu thực tế của khách hàng. Đây là cơ sở để BOD đặt ra mục tiêu tăng trưởng có căn cứ, đủ tham vọng nhưng vẫn khả thi.

Vậy làm thế nào để kiểm chứng mục tiêu tăng trưởng đã đặt ra có phù hợp với năng lực thực tế và định hướng dài hạn của doanh nghiệp?

Bạn có thể xem chi tiết nội dung chương trình tại đây: Khóa học AOP | Kế hoạch kinh doanh hàng năm 

Khóa học được thiết kế dựa trên kinh nghiệm tư vấn và triển khai AOP thực tế cho nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam, giúp người học không chỉ hiểu framework mà còn biết cách áp dụng trực tiếp vào doanh nghiệp của mình.