Nhiều doanh nghiệp tăng trưởng doanh thu nhưng lợi nhuận không cải thiện. Nguyên nhân không nằm ở việc thiếu kế hoạch, mà nằm ở việc lập kế hoạch trên một cấu trúc sai. Khi Planning Unit được xác định không đúng, toàn bộ KPI, ngân sách và phân bổ nguồn lực trong AOP đều bị méo mó.
Theo thực hành hoạch định quốc tế trong supply chain, Planning Unit thường được thiết kế ở mức SKU hoặc SKU gắn với location để đảm bảo dự báo và quản trị kinh tế chính xác. Nguồn: Anaplan Forecaster Documentation, nền tảng hoạch định doanh nghiệp toàn cầu.
Vậy với SME tại Việt Nam, Planning Unit nên được hiểu như thế nào và làm sao để bóc tách đúng? Bài viết này sẽ giúp anh chị nhìn lại toàn bộ cấu trúc lập kế hoạch năm dưới góc độ chiến lược và lợi nhuận.
Planning Unit không phải là ngành hàng đơn thuần
Planning Unit theo chuẩn quốc tế trong Supply Chain là gì và vì sao SME cần hiểu đúng ngay từ đầu
Khi doanh nghiệp bắt đầu xây dựng AOP, cách phân nhóm phổ biến nhất là chia theo ngành hàng. Đây là cách làm quen thuộc, dễ hiểu và thuận tiện cho báo cáo nội bộ. Tuy nhiên, nếu mục tiêu của AOP là tối ưu tăng trưởng và lợi nhuận, thì câu hỏi quan trọng hơn không phải là doanh nghiệp có bao nhiêu ngành hàng, mà là doanh nghiệp đang ra quyết định ở cấp độ nào.
Trong thực hành hoạch định chuỗi cung ứng quốc tế, Planning Unit được định nghĩa là đơn vị dự báo và lập kế hoạch cơ bản. Theo Anaplan, trong supply chain, planning unit là SKU hoặc tổ hợp SKU và location.
Nguồn: Anaplan Forecaster Documentation. Anaplan là một nền tảng hoạch định doanh nghiệp và supply chain planning được sử dụng rộng rãi bởi các tập đoàn toàn cầu.
Link: https://help.anaplan.com/about-forecaster-bb892f43-a6bd-4353-8e07-4004f2495fa2
Điểm mấu chốt trong định nghĩa này nằm ở yếu tố location. Location không chỉ đơn thuần là một kho hàng, mà có thể đại diện cho khu vực bán hàng, kênh phân phối, hoặc một cụm thị trường cụ thể. Khi một SKU được gắn với location, nó trở thành một đơn vị đủ cụ thể để:
- Dự báo nhu cầu riêng biệt
- Lập kế hoạch cung ứng riêng
- Theo dõi chi phí phục vụ riêng
- Phân tích biên lợi nhuận riêng
Điều này cho thấy Planning Unit trong chuẩn quốc tế không được xác định theo cách gọi tên danh mục, mà theo logic vận hành và kinh tế.
Vì sao cùng một SKU nhưng khác location lại phải tách thành Planning Unit khác nhau
Cùng một sản phẩm có thể tạo ra hai câu chuyện kinh doanh hoàn toàn khác nhau nếu được bán ở hai bối cảnh khác nhau.
Ví dụ, một SKU trà đóng chai 500ml:
- Bán tại kênh truyền thống có mức chiết khấu thấp hơn nhưng độ phủ rộng
- Bán tại kênh hiện đại có trade spend cao hơn và yêu cầu trưng bày nghiêm ngặt
- Bán tại khu vực thành thị có mức giá cao hơn
- Bán tại khu vực tỉnh có áp lực giá lớn hơn
Nếu doanh nghiệp gom tất cả vào một ngành hàng trà, thì kế hoạch năm sẽ chỉ phản ánh trung bình của tất cả các biến số này. Trung bình là con số nguy hiểm nhất trong quản trị, vì nó che giấu sự khác biệt.
Từ góc nhìn supply chain planning, việc tách SKU theo location buộc doanh nghiệp phải nhìn rõ:
- Nhu cầu thực sự đến từ đâu
- Tồn kho cần đặt ở đâu
- Chi phí phục vụ phát sinh ở đâu
- Biên lợi nhuận bị ảnh hưởng như thế nào
Đây chính là nền tảng logic để chuyển hóa Planning Unit từ một khái niệm kỹ thuật thành một công cụ chiến lược trong AOP.
Từ Supply Chain sang AOP: ngành hàng là chưa đủ để ra quyết định
Khi xây dựng AOP, doanh nghiệp không chỉ cần dự báo sản lượng. Doanh nghiệp cần trả lời ba câu hỏi cốt lõi:
- Tăng trưởng đến từ đâu
- Nguồn lực sẽ được phân bổ vào đâu
- Lợi nhuận sẽ được bảo vệ như thế nào
Nếu Planning Unit chỉ dừng lại ở cấp độ ngành hàng, thì rất khó để trả lời ba câu hỏi này một cách chính xác.
Ngành hàng là một cấu trúc marketing. Planning Unit là một cấu trúc ra quyết định. Sự khác biệt nằm ở chỗ:
- Ngành hàng giúp hiểu thị trường
- Planning Unit giúp phân bổ nguồn lực
Vì vậy, nếu doanh nghiệp vẫn đang dùng ngành hàng làm Planning Unit trong AOP, rất có thể doanh nghiệp đang lập kế hoạch theo cách nhìn bề mặt, chứ chưa phải theo logic kinh tế thực sự.
Diễn giải ngắn gọn để SME dễ áp dụng
Anh chị có thể hiểu Planning Unit trong AOP là đơn vị đủ nhỏ để:
- Có doanh thu riêng
- Có cấu trúc chi phí riêng
- Có biên lợi nhuận riêng
- Có chiến lược đầu tư riêng
Nếu tách một nhóm ra mà vẫn không nhìn thấy biên lợi nhuận riêng của nhóm đó, thì đó chưa phải là một Planning Unit đúng nghĩa.
Key Takeaway
- Theo chuẩn quốc tế trong supply chain planning, Planning Unit thường ở mức SKU hoặc SKU gắn với location. Nguồn: Anaplan Forecaster Documentation, nền tảng hoạch định doanh nghiệp toàn cầu.
- Nếu SME chỉ dùng ngành hàng làm Planning Unit, kế hoạch năm rất dễ bị bình quân hóa và che khuất khác biệt quan trọng về kênh, chi phí và biên lợi nhuận.
Vì sao SME thường xác định sai Planning Unit
Sau khi đã hiểu Planning Unit theo chuẩn quốc tế là đơn vị đủ nhỏ để dự báo và quản trị khác biệt kinh tế, câu hỏi tiếp theo là vì sao trong thực tế, rất nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn xác định sai Planning Unit ngay từ đầu.
Điều này không xuất phát từ thiếu năng lực, mà chủ yếu đến từ cách nhìn kinh doanh còn thiên về vận hành hằng ngày hơn là tư duy cấu trúc chiến lược.
Dưới đây là ba sai lầm phổ biến nhất.
Sai lầm thứ nhất: Chia theo sản phẩm cho dễ quản lý, thay vì chia theo logic kinh tế
Ở nhiều SME, cấu trúc danh mục được xây dựng để phục vụ quản lý bán hàng. Vì vậy, Planning Unit thường trùng với nhóm sản phẩm hoặc brand.
Cách làm này thuận tiện cho việc báo cáo doanh số, nhưng lại không đủ sâu để phục vụ AOP.
Vấn đề nằm ở chỗ cùng một sản phẩm có thể có:
- Giá bán khác nhau theo kênh
- Trade spend khác nhau theo khách hàng
- Chi phí logistics khác nhau theo khu vực
- Tỷ lệ tồn kho và hao hụt khác nhau
Khi tất cả các biến số này được gộp chung vào một ngành hàng, biên lợi nhuận trở thành con số trung bình. Và như đã phân tích ở phần trước, con số trung bình là con số che giấu rủi ro nhiều nhất.
Ví dụ trong ngành FMCG tại Việt Nam, theo báo cáo của NielsenIQ, sự khác biệt giữa kênh truyền thống và kênh hiện đại không chỉ nằm ở tốc độ tăng trưởng mà còn nằm ở cấu trúc chiết khấu và đầu tư thương mại.
Nguồn: NielsenIQ, Vietnam FMCG Market Overview 2023. NielsenIQ là công ty nghiên cứu thị trường toàn cầu chuyên cung cấp dữ liệu bán lẻ và hành vi tiêu dùng cho ngành FMCG.
Nếu một SKU được bán mạnh ở MT nhưng có trade spend cao, trong khi ở GT có volume ổn định nhưng margin thấp hơn, việc gộp chung vào một ngành hàng sẽ khiến doanh nghiệp không nhìn rõ đâu là nguồn tạo lợi nhuận thực sự.
Sai lầm thứ hai: Gom chung các mô hình kinh doanh khác nhau
Nhiều SME vừa bán B2B vừa bán B2C, hoặc vừa bán qua distributor vừa bán trực tiếp qua online. Tuy nhiên, khi lập AOP, tất cả vẫn được gom vào cùng một Planning Unit.
Điều này dẫn đến hai hệ quả nghiêm trọng.
- Thứ nhất, kế hoạch doanh thu không phản ánh đúng cấu trúc dòng tiền. Kênh online có thể thu tiền nhanh nhưng chi phí fulfillment cao. Kênh distributor có thể biên lợi nhuận thấp hơn nhưng vòng quay tồn kho tốt hơn.
- Thứ hai, kế hoạch chi phí bị bóp méo. Khi nhìn tổng thể, doanh nghiệp có thể nghĩ rằng biên lợi nhuận đang ổn định, nhưng thực tế một kênh đang “nuôi” kênh khác.
Theo McKinsey, trong báo cáo về tăng trưởng đa kênh tại châu Á, các doanh nghiệp thành công thường thiết kế mô hình quản trị riêng cho từng channel economics thay vì áp dụng một cấu trúc đồng nhất.
Nguồn: McKinsey & Company, The future of omnichannel retail in Asia 2022. McKinsey là công ty tư vấn chiến lược toàn cầu chuyên phân tích mô hình tăng trưởng và cấu trúc lợi nhuận.
Điều này củng cố một nguyên tắc quan trọng: nếu economics khác nhau, Planning Unit nên khác nhau.
Sai lầm thứ ba: Planning Unit không gắn với vai trò chiến lược
Một trong những mục tiêu quan trọng của AOP là phân bổ nguồn lực theo mức độ ưu tiên chiến lược. Tuy nhiên, nếu Planning Unit chỉ được xác định theo cấu trúc sản phẩm, doanh nghiệp rất khó phân vai rõ ràng.
Trong framework quản trị danh mục của GE McKinsey Matrix, mỗi đơn vị kinh doanh được đánh giá theo hai trục là độ hấp dẫn thị trường và sức mạnh cạnh tranh. Mỗi vùng trong ma trận tương ứng với một định hướng đầu tư khác nhau.
Nguồn: GE McKinsey Portfolio Matrix, Harvard Business Review Archive. Harvard Business Review là tạp chí quản trị kinh doanh uy tín toàn cầu, lưu trữ các framework chiến lược kinh điển.
Nếu Planning Unit không đủ tách bạch, doanh nghiệp không thể đặt câu hỏi đúng:
- Đây là đơn vị cần đầu tư mạnh để tăng trưởng
- Hay là đơn vị cần duy trì để tạo dòng tiền
- Hay là đơn vị nên thu hoạch để tái phân bổ nguồn lực
Khi tất cả bị gộp chung, chiến lược trở nên mơ hồ và ngân sách được chia đều. Chia đều là cách nhanh nhất để làm yếu đi lợi thế cạnh tranh.
Key Takeaway
- SME thường xác định sai Planning Unit vì ưu tiên cấu trúc quản lý hơn cấu trúc kinh tế.
- Nếu economics khác nhau, Planning Unit nên được tách riêng để phục vụ ra quyết định chiến lược.
3 tiêu chí xác định Planning Unit đúng trong AOP
Sau khi nhìn rõ các sai lầm phổ biến, chúng ta cần một bộ tiêu chí cụ thể để xác định Planning Unit đúng cách. Một Planning Unit đúng không cần quá chi tiết, nhưng bắt buộc phải đủ rõ để phục vụ phân bổ nguồn lực và quản trị lợi nhuận.
Tiêu chí 1: Có thể nhìn thấy P&L riêng
Một Planning Unit đúng phải cho phép doanh nghiệp ước tính tương đối đầy đủ các chỉ số sau:
- Doanh thu
- COGS
- Trade spend
- Chi phí marketing
- Chi phí vận hành chính
- Biên lợi nhuận
Nếu không thể ước tính biên lợi nhuận riêng cho một nhóm, thì nhóm đó chưa đủ tách biệt để trở thành Planning Unit.
Theo Deloitte, trong các hệ thống quản trị hiệu suất doanh nghiệp hiện đại, việc phân tách profit pool theo đơn vị kinh doanh nhỏ hơn giúp cải thiện khả năng ra quyết định đầu tư và cắt giảm chi phí.
Nguồn: Deloitte Insights, Performance management in the digital age 2021. Deloitte là một trong bốn công ty kiểm toán và tư vấn lớn nhất thế giới.
Điều này cho thấy Planning Unit không chỉ là khái niệm supply chain, mà còn là nền tảng của quản trị tài chính chiến lược.
Tiêu chí 2: Có vai trò chiến lược khác biệt
Một Planning Unit đúng phải trả lời được câu hỏi: nó tồn tại để làm gì trong danh mục tổng thể.
Ví dụ:
- Đơn vị tăng trưởng cao nhưng biên thấp, cần đầu tư marketing mạnh
- Đơn vị biên cao nhưng tăng trưởng chậm, đóng vai trò cash generator
- Đơn vị thử nghiệm sản phẩm mới
Nếu mọi Planning Unit đều có mục tiêu tăng trưởng giống nhau và tỷ suất lợi nhuận giống nhau, thì rất có thể doanh nghiệp đang phân nhóm sai.
Tiêu chí 3: Có đòn bẩy tăng trưởng riêng
Planning Unit đúng phải có driver tăng trưởng riêng biệt.
Driver có thể đến từ:
- Volume
- Price
- Mix
- Độ phủ kênh
- Innovation
Nếu driver của hai nhóm hoàn toàn khác nhau nhưng vẫn bị gộp chung, kế hoạch năm sẽ không thể thiết kế sáng kiến phù hợp cho từng nhóm.
Key Takeaway
- Planning Unit đúng phải có P&L riêng, vai trò chiến lược riêng và driver tăng trưởng riêng.
- Nếu một nhóm không có sự khác biệt rõ ràng về kinh tế và chiến lược, việc tách nhóm chỉ làm tăng độ phức tạp mà không tạo giá trị.
Ở phần tiếp theo, CASK sẽ hướng dẫn lựa chọn cấu trúc phân nhóm phù hợp với thực tế doanh nghiệp và quy trình chuẩn 5 bước bóc tách Planning Unit cho các SME.
Planning Unit chỉ là một trong những nền tảng quan trọng, nhưng khi được thiết kế đúng, nó sẽ thay đổi hoàn toàn cách doanh nghiệp phân bổ ngân sách, đặt KPI và ra quyết định đầu tư.
Khóa học Annual Operating Plan tại CASK được thiết kế dành cho chủ doanh nghiệp, Finance Manager và các trưởng bộ phận muốn xây dựng một hệ thống lập kế hoạch năm có logic rõ ràng từ Strategy đến P&L, từ Revenue Driver đến phân bổ nguồn lực. Anh chị sẽ không chỉ hiểu Planning Unit, Revenue Mix hay PVM Analysis, mà còn biết cách áp dụng trực tiếp vào doanh nghiệp của mình để tạo ra tăng trưởng có chất lượng và bền vững.
Khóa Học Liên Quan
Tài Chính Ứng Dụng Cho Quản Lý Thương Mại
Bài Viết Liên Quan
