Đánh giá ngành hàng: chọn đúng chỗ để chơi giữa nhiều cơ hội

Sau khi vẽ được vài bản đồ phân khúc và lọc ra một vài khoảng trống đáng chú ý theo cách đã trình bày ở bài viết trước, nhiều đội marketing rơi vào một tình huống khó xử khác: có ba, bốn cơ hội cùng lúc trông đều hấp dẫn, nhưng ngân sách và nhân sự chỉ đủ để theo đuổi nghiêm túc một hoặc hai trong số đó.

Chọn sai ở bước này gây thiệt hại không nhỏ. Chọn một ngành đang co lại chỉ vì đối thủ ở đó có vẻ yếu, bạn sẽ tăng trưởng trong một cái ao đang cạn nước. Chọn một ngành rất hấp dẫn nhưng đối thủ đã quá mạnh và nguồn lực của bạn không đủ để cạnh tranh, bạn sẽ đốt ngân sách vào một trận chiến gần như chắc chắn thua.

Bài viết này trình bày một cách chọn có cơ sở, dựa trên hai câu hỏi cốt lõi và một ma trận để đặt các cơ hội cạnh nhau trước khi ra quyết định cuối cùng.

1. Hai câu hỏi quyết định việc chọn: ngành có hấp dẫn không, và bạn có thắng được không

Trước một danh sách nhiều cơ hội, gần như mọi quyết định chọn lựa đều có thể quy về hai câu hỏi.

• Thứ nhất, bản thân ngành hàng hoặc phân khúc đó có đáng để theo đuổi hay không, xét trên quy mô và tiềm năng của nó.
• Thứ hai, với năng lực và vị thế hiện tại, doanh nghiệp của bạn có cơ hội thắng ở đó hay không.

Hai câu hỏi này tạo thành hai trục của một ma trận quen thuộc trong hoạch định chiến lược, thường được gọi là ma trận độ hấp dẫn và vị thế cạnh tranh (market attractiveness and competitive position), có gốc từ mô hình do General Electric và McKinsey phát triển từ thập niên 1970. Nó cũng chính là bước tiếp theo của khung Playing to Win đã nhắc ở bài viết đầu tiên: sau khi chọn được sân chơi, câu hỏi kế tiếp luôn là chơi ở đó bằng cách nào để thắng.

Hai phần tiếp theo sẽ đo lần lượt từng trục, trước khi ghép chúng lại thành một quyết định duy nhất.

1.1 Trục thứ nhất: đo độ hấp dẫn của ngành hoặc phân khúc

Độ hấp dẫn không chỉ là quy mô. Một phân khúc lớn nhưng đang co lại, biên lợi nhuận mỏng, hay có quá nhiều đối thủ chen chúc, vẫn có thể là một lựa chọn tồi dù con số quy mô nhìn rất đẹp.

Có sáu yếu tố nên chấm điểm khi đo độ hấp dẫn: quy mô hiện tại, tốc độ tăng trưởng trong ba năm gần nhất, dư địa thâm nhập còn lại (đã nói ở bài viết thứ hai), kiến trúc giá và biên lợi nhuận, mức độ cạnh tranh hiện có, và rào cản gia nhập.

Ví dụ, giả sử bạn đang cân nhắc giữa hai phân khúc trong ngành nước uống bổ sung.

• Phân khúc nước uống collagen có quy mô 800 tỷ đồng, tăng trưởng 18% mỗi năm, dư địa thâm nhập còn lớn vì tỷ lệ thâm nhập mới khoảng 8%, nhưng biên lợi nhuận mỏng vì đang có tới mười lăm thương hiệu cạnh tranh bằng khuyến mãi giá.
• Phân khúc nước tăng lực ít đường có quy mô lớn hơn nhiều, 3.000 tỷ đồng, nhưng tăng trưởng chỉ 4% mỗi năm và thị trường đã bão hòa với hai ông lớn nắm phần lớn thị phần.

Nhìn thoáng qua, phân khúc thứ hai có vẻ hấp dẫn hơn vì quy mô lớn hơn gấp bốn lần, nhưng khi đặt cạnh tốc độ tăng trưởng và mức độ cạnh tranh, phân khúc collagen thực chất mới là nơi có nhiều dư địa hơn cho một người chơi mới.

Để đo mức độ cạnh tranh và rào cản gia nhập một cách có hệ thống hơn, có thể dùng bản rút gọn của mô hình năm áp lực cạnh tranh (Porter’s Five Forces) do Michael Porter đề xuất: cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có, nguy cơ từ đối thủ mới gia nhập, nguy cơ từ sản phẩm thay thế, quyền thương lượng của nhà cung cấp, và quyền thương lượng của khách hàng. Không cần phân tích đầy đủ cả năm áp lực này ở mức học thuật, chỉ cần tự hỏi nhanh mỗi áp lực đang ở mức cao hay thấp để có một bức tranh tổng quan về mức độ dễ hay khó khi bước vào ngành đó.

Một yếu tố dễ bị bỏ sót khi đo độ hấp dẫn là những điều kiện tối thiểu bất thành văn của ngành, tức những gì một thương hiệu bắt buộc phải có mới được coi là người chơi hợp lệ.

• Trong ngành thực phẩm chức năng, đó có thể là giấy phép công bố sản phẩm và độ phủ tại nhà thuốc.
• Trong ngành phần mềm quản lý bán hàng cho doanh nghiệp nhỏ, đó có thể là khả năng tích hợp với các nền tảng thanh toán phổ biến.

Thiếu những điều kiện này, một phân khúc dù nhìn hấp dẫn đến đâu cũng khó bước chân vào ngay từ đầu.

1.2 Trục thứ hai: đo khả năng thắng của bạn qua việc hiểu đối thủ

Một ngành hấp dẫn không có nghĩa là bạn sẽ thắng ở đó. Trục thứ hai đo vị thế của bạn so với những người chơi khác, và cách chính xác nhất để đo điều này là phân tích kỹ đối thủ.

Điểm khởi đầu vẫn là nguyên tắc ba vòng tròn đã nêu ở bài viết đầu tiên: nhu cầu người tiêu dùng thực sự mong muốn, năng lực mà doanh nghiệp bạn đang mạnh, và khoảng trống mà đối thủ chưa chiếm lĩnh. Trục thứ hai này chính là việc đào sâu vào vế thứ ba, hiểu rõ đối thủ để biết khoảng trống đó lớn hay nhỏ.

Bước đầu tiên là xác định đúng ai thực sự là đối thủ. Sai lầm phổ biến là chỉ nhìn vào những thương hiệu giống mình nhất. Nên xét đủ ba lớp:

• đối thủ trực tiếp cùng phân khúc,
• đối thủ gián tiếp phục vụ cùng nhu cầu bằng cách khác,
• và sản phẩm thay thế mà khách hàng có thể chọn thay vì cả ngành hàng.

Với phân khúc nước uống collagen ở ví dụ trên, đối thủ trực tiếp là các thương hiệu nước uống collagen khác, đối thủ gián tiếp là viên uống collagen hoặc kem bôi collagen, còn sản phẩm thay thế có thể là việc khách hàng chọn ăn uống lành mạnh hơn thay vì mua bất kỳ sản phẩm bổ sung nào.

Bước tiếp theo là nhìn thị phần và quan trọng hơn, xu hướng thị phần. Một thương hiệu giữ 25% thị phần nhưng đang giảm dần từ 30% ba năm trước là một tín hiệu nguy hiểm hơn nhiều so với một thương hiệu chỉ giữ 8% nhưng đang tăng đều mỗi quý. Nên bóc tách thị phần theo từng phân khúc và từng kênh, vì con số tổng thường che giấu những nơi bạn đang thắng và những nơi đang bị gặm dần.

Một chỉ số đáng theo dõi khác là mối quan hệ giữa phần chi tiêu truyền thông và phần thị phần, gọi là Share of Voice so với Share of Market. Nghiên cứu của Les Binet và Peter Field cho Viện quảng cáo Anh (IPA) chỉ ra rằng khi phần tiếng nói của một thương hiệu cao hơn phần thị phần của nó, gọi là Excess Share of Voice dương, thương hiệu đó có xu hướng tăng trưởng thị phần theo thời gian. Con số tham chiếu mà nghiên cứu này đưa ra là mỗi mười điểm phần trăm chênh lệch dương tương ứng khoảng nửa điểm phần trăm tăng thị phần mỗi năm, dù mức này thay đổi tùy ngành và quy mô thương hiệu nên chỉ nên xem như một mốc để lập kế hoạch chứ không phải một quy luật cố định.

Cuối cùng, cần nhìn vào bản đồ định vị của các đối thủ, khoảng trống trong danh mục sản phẩm, mức giá, quy cách đóng gói, và độ phủ phân phối, để xác định xem khoảng trống mà bạn nhắm tới thực sự chưa ai chiếm, hay chỉ đang tạm thời trống vì lý do khác.

Điểm mấu chốt để kết luận trục thứ hai là câu hỏi: cơ hội này có đáng theo đuổi hay không phụ thuộc vào việc đối thủ mạnh nhất trong phân khúc đó có dễ dàng sao chép lại lợi thế của bạn hay không. Một cơ hội chỉ thực sự an toàn khi bạn nhắm vào điểm yếu mang tính cấu trúc của đối thủ, thứ họ khó hoặc chậm sửa được trong một mùa kinh doanh, thay vì một lợi thế mà họ có thể vá lại chỉ sau vài tháng.

1.3 Đặt hai trục lại với nhau để chọn ưu tiên

Có điểm số cho cả hai trục, bước cuối cùng là đặt từng cơ hội lên một ma trận hai chiều, một trục là độ hấp dẫn, một trục là khả năng thắng, mỗi trục chia thành mức cao và thấp.

Bốn góc của ma trận cho bốn hướng hành động khác nhau.

• Góc hấp dẫn cao và khả năng thắng cao là nơi nên dồn nguồn lực đầu tư mạnh nhất.
• Góc hấp dẫn cao nhưng khả năng thắng thấp là nơi cần cân nhắc kỹ, có thể đầu tư có chọn lọc vào một ngách nhỏ hơn trong đó thay vì cả phân khúc.
• Góc hấp dẫn thấp nhưng khả năng thắng cao thường phù hợp để duy trì và khai thác ở mức vừa phải chứ không nên mở rộng thêm.
• Góc thấp ở cả hai trục là nơi nên tránh hoàn toàn.

Quay lại ví dụ hai phân khúc nước uống ở trên. Phân khúc collagen có độ hấp dẫn cao nhờ tăng trưởng nhanh và dư địa thâm nhập lớn.

Nếu doanh nghiệp của bạn đã có sẵn năng lực sản xuất thực phẩm chức năng và một khoảng trống về mức giá tầm trung mà các đối thủ hiện tại đều bỏ trống vì chỉ tập trung phân khúc cao cấp hoặc giá rẻ, khả năng thắng của bạn ở đây cũng ở mức cao, và phân khúc này rơi vào góc nên đầu tư mạnh.

Ngược lại, phân khúc nước tăng lực có độ hấp dẫn thấp do tăng trưởng chậm và đã bão hòa, dù bạn có năng lực sản xuất tốt, đây vẫn là góc nên tránh vì dồn lực vào đó khó tạo ra tăng trưởng tương xứng.

Cần đặc biệt cẩn trọng với cái bẫy thường gặp ở góc hấp dẫn cao nhưng khả năng thắng thấp. Nhiều đội marketing bị quy mô và tốc độ tăng trưởng của một ngành hấp dẫn đến mức bỏ qua việc đối thủ ở đó đã quá mạnh, để rồi dồn ngân sách vào một cuộc chiến gần như không thể thắng, dù về lý thuyết cơ hội đó trông rất tốt trên giấy.

2. Ứng dụng: xây scorecard chọn phân khúc cho thương hiệu của bạn

Liệt kê ba đến năm cơ hội đang được cân nhắc, có thể là các khoảng trống đã tìm được từ bài viết trước hoặc các phân khúc hiện tại đang cân nhắc mở rộng.

Với mỗi cơ hội, chấm điểm độ hấp dẫn dựa trên sáu yếu tố đã nêu, và chấm điểm khả năng thắng dựa trên việc phân tích đối thủ theo các bước ở trên, mỗi trục có thể quy về thang điểm đơn giản như thấp, trung bình, cao để dễ so sánh.

Đặt tất cả các cơ hội lên cùng một ma trận hai trục, xác định cơ hội nào rơi vào góc nên đầu tư mạnh. Kết quả cuối cùng nên là một hoặc hai cơ hội được chọn, kèm lý do rõ ràng dựa trên điểm số hai trục, đủ thuyết phục để trình bày và bảo vệ trước ban lãnh đạo hoặc hội đồng phân bổ ngân sách.

3. Kết luận

Chọn đúng cơ hội tăng trưởng đòi hỏi đánh giá có hệ thống cả sức hấp dẫn của ngành hàng và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chỉ nhìn vào tiềm năng thị trường mà bỏ qua khả năng chiến thắng có thể khiến doanh nghiệp đầu tư nguồn lực vào những cơ hội vượt ngoài tầm với.

Khi đã xác định và ưu tiên được cơ hội phù hợp, bước tiếp theo là chuyển lựa chọn đó thành kế hoạch tăng trưởng cụ thể, xác định những đòn bẩy cần khai thác để biến tiềm năng thành kết quả thực tế. Đây sẽ là nội dung của bài viết cuối cùng trong chuỗi này.

Muốn biến cơ hội thị trường thành chiến lược tăng trưởng hiệu quả? Khám phá khóa học  The Journey of Brand Building của CASK Academy để trang bị tư duy phân tích ngành hàng, lựa chọn cơ hội ưu tiên và xây dựng chiến lược thương hiệu gắn liền với mục tiêu kinh doanh.