Promotions: Cocaine của ngành FMCG

Disclaimer: Bài viết này được CASK dịch và biên soạn lại từ nguồn gốc của Falcon Consultant. Mọi nội dung, số liệu và quan điểm thuộc về Falcon Consultant. CASK chỉ cung cấp bản dịch để tham khảo và không chịu trách nhiệm về tính chính xác hay đầy đủ của nội dung gốc.

Đây là bài viết thứ năm trong chuỗi Annual Business Planning (ABP), và lần này, chúng ta sẽ bàn về “đòn bẩy gây nghiện” nhất trong ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG): khuyến mãi. Khi doanh số dự báo bắt đầu trượt dốc, cảm giác hoảng loạn xuất hiện – và nút “chạy khuyến mãi” lập tức được bấm. Đúng, khuyến mãi có thể giúp bạn đạt được doanh thu hoặc thị phần trong ngắn hạn, nhưng thường là đánh đổi bằng giá trị dài hạn của thương hiệu.

Tại Falcon, chúng tôi tiếp cận chiến lược khuyến mãi với tư duy của một người chủ doanh nghiệp: tạo ra giá trị bền vững theo thời gian, chứ không phải chỉ để “vá lỗ hổng” của quý này. Dù vậy, với nhiều năm kinh nghiệm trong FMCG, chúng tôi hiểu rõ cảm giác bị “cuộc đua chỉ tiêu” cuốn đi. Đừng ghét người chơi – hãy ghét cuộc chơi. Chúng tôi hy vọng bài viết này có thể giúp bạn ra quyết định sáng suốt hơn, ngay cả khi bạn đang bị dồn vào thế khó.

Khung tư duy: 3 góc nhìn để kiểm định chiến lược khuyến mãi

Trước khi “bấm nút” khuyến mãi, hãy thử đánh giá qua ba lăng kính sau:

1. Người mua hàng (Shopper):
   • Họ thật sự hành xử thế nào trong ngành hàng này?
   • Tác động tăng trưởng thực sự của chương trình khuyến mãi là bao nhiêu?
2. Thị trường (Market):
   • Thị phần, định vị, và mức độ “áp lực khuyến mãi” của bạn hiện ở đâu?
3. Hiệu quả tài chính (P&L):
   • Liệu các chương trình khuyến mãi đó đang tạo ra giá trị cho cổ đông, hay chỉ đang “đốt tiền” để giữ thị phần?

Vậy thì hãy đi sâu tìm hiểu về ba lăng kính để hiểu hơn nhé:

1. Người mua hàng (The Shopper): Hiểu đúng động lực của ngành hàng

Mỗi ngành hàng đều khác nhau — không chỉ ở cách người mua sắm, mà còn ở cách khuyến mãi tạo tác động. Dưới đây là cách bạn nên đánh giá:

• Mua ngẫu hứng hay có kế hoạch (Impulse vs Planned Purchase): Ở các ngành hàng mang tính ngẫu hứng (như snack), khuyến mãi có thể thu hút người mua mới hoặc tăng lượng tiêu thụ. Nhưng với ngành hàng như gia vị, điều đó hiếm khi xảy ra. Phần lớn các ngành hàng nằm đâu đó ở giữa — và các nhà cung cấp thường đánh giá quá cao hiệu ứng ngẫu hứng này.
• Vai trò của ngành hàng (Category Role): Nếu ngành hàng của bạn là điểm đến (destination category) — ví dụ như bia hoặc cà phê — các nhà bán lẻ có xu hướng đầu tư nhiều hơn cho khuyến mãi. Nhưng điều đó cũng đồng nghĩa rằng doanh số nền (base sales) của bạn cao hơn và rủi ro tự ăn thị phần (cannibalisation) cũng lớn hơn. Ngành hàng “điểm đến” giống như “nam châm hút khách”, nên khuyến mãi ở đó dễ tạo hiệu ứng mạnh. Nhưng nếu không tính kỹ, khuyến mãi chỉ khiến người mua dự trữ nhiều hơn hoặc chuyển thời điểm mua, chứ không thật sự tạo ra doanh số mới — cuối cùng bán nhiều mà lời chẳng hơn bao nhiêu.
• Mức độ tham gia của người mua (Involvement Level): Với các sản phẩm liên quan cao như chăm sóc em bé, người mua thường trung thành hoặc nghiên cứu kỹ trước khi chọn thương hiệu. Vì vậy, khuyến mãi không hẳn khiến họ đổi thương hiệu, mà chỉ giảm giá trên cùng lượng mua đó.
• Các yếu tố khác: Tần suất mua, lượng mua mỗi lần, và độ thâm nhập (Purchase Frequency, Volume per Trip & Penetration): Với ngành hàng có độ thâm nhập và tần suất mua cao, rủi ro cannibalisation (hiện tượng tự tước đoạt doanh thu) cũng cao hơn. Hãy dùng ba chỉ số này — tần suất mua, lượng mua mỗi lần, độ thâm nhập — để xác định độ sâu và tần suất khuyến mãi hợp lý.

2. Thị trường (The Market): Vị thế, Áp lực và Đối thủ

Bối cảnh thị trường và vị thế thương hiệu có ảnh hưởng lớn đến việc xác định mức độ khuyến mãi phù hợp.

• Thị phần & Vai trò (Share & Role): Nếu bạn là người dẫn đầu thị trường, bạn dễ rơi vào bẫy tự “ăn” doanh số của chính mình. Người dẫn đầu nên bảo vệ giá trị ngành hàng, trong khi người thách thức có thể linh hoạt hơn để tấn công.
• Áp lực khuyến mãi (Promo Pressure): Việc “leo thang khuyến mãi” là một cái bẫy phổ biến. Đúng, bạn có thể giành được thị phần ngắn hạn, nhưng rồi đối thủ sẽ bắt kịp và giá trị ngành hàng sẽ sụt giảm. Hãy luôn so sánh áp lực khuyến mãi của mình với đối thủ, và tách bạch giữa độ sâu giảm giá (depth of deal) và tần suất khuyến mãi (frequency).

Ở một số ngành hàng, không còn đường lui — khi hơn 50% sản lượng bán ra đều nhờ khuyến mãi. Khi đó, doanh số nền giảm mạnh vì người tiêu dùng đã “nghiện” giảm giá. Trong tình huống này, khuyến mãi có thể được dùng chiến lược để đưa người tiêu dùng lên phân khúc cao cấp hơn, thay vì chỉ giảm giá đại trà.

• Gián đoạn chiến thuật (Tactical Disruption): Không phải ngành hàng nào cũng mang tính chiến lược. Ở những phân khúc biên lợi nhuận cao nhưng mức độ tham gia thấp của đối thủ, bạn có thể dùng khuyến mãi như một đòn chiến thuật để làm gián đoạn P&L của họ.
• Định vị giá và độ co giãn giá (Price Positioning & Elasticity): Một số thương hiệu có giá cao trên kệ nhưng phụ thuộc vào khuyến mãi nặng để giữ tính cạnh tranh. Số khác lại theo mô hình EDLP (Everyday Low Price). Hãy hiểu rõ độ co giãn giá của bạn. So sánh giá trung bình và giá niêm yết với mặt bằng ngành hàng. Nếu bạn đã nằm dưới chỉ số giá chiến lược, việc giảm giá thêm chỉ khiến mất nhiều hơn được.
• Sức mạnh thương hiệu (Brand Strength): Bạn có tệp khách hàng trung thành không? Bạn có giá trị khác biệt rõ ràng không? Những thương hiệu mạnh không cần phải giảm giá quá nhiều.
• Rủi ro kênh (Channel Risk): Phân phối rộng cũng đồng nghĩa với nguy cơ tự “ăn nhau” giữa các kênh. Ví dụ, các nhà hàng hoặc quán bar mua rượu tại kênh bán lẻ thay vì kênh Horeca. Khuyến mãi mạnh ở retail có thể gây ra hiện tượng “downtrading” (xu hướng giảm) trong chính P&L của bạn.

3. P&L của bạn: Hiểu đúng ROI thật sự của một chương trình khuyến mãi

Hãy cùng bóc tách tác động tài chính thực sự của một chương trình khuyến mãi. Rất thường xuyên, hiệu quả khuyến mãi được đo bằng góc nhìn hẹp — chỉ so sánh “doanh số tăng so với mức cơ bản (uplift vs baseline)” mà bỏ qua hàng loạt yếu tố ngầm ăn mòn lợi nhuận. Tại Falcon, chúng tôi tin rằng điều quan trọng không phải là tiếng ồn của doanh thu trên bề mặt, mà là giá trị thực sự mà khuyến mãi mang lại.

Với các công ty niêm yết, chúng tôi thường bắt đầu bằng doanh thu vì đó là KPI hàng đầu. Nhưng với các doanh nghiệp tư nhân, thứ tự được đảo ngược — lợi nhuận là ưu tiên số một. Dù cách tiếp cận khác nhau, nguyên tắc cốt lõi vẫn không đổi: “Mọi chương trình khuyến mãi đều phải có lãi — hoặc nếu không, bạn cần có một lý do thật sự thuyết phục để biện minh cho điều đó.”

Theo đuổi doanh thu hay mục tiêu thị phần không thể gọi là chiến lược. Tuy nhiên, chúng tôi cũng không ngây thơ — chúng tôi hiểu rõ áp lực mà các công ty niêm yết phải đối mặt. Nhưng thành thật về những đánh đổi mới là cách duy nhất để quản trị tăng trưởng bền vững.

Bước 1 – Xác định baseline thật sự của bạn

Hãy bắt đầu bằng việc ước tính doanh thu trung bình hàng tuần khi không có khuyến mãi. Nghe thì đơn giản, nhưng thực tế lại phức tạp hơn bạn nghĩ. Doanh số có thể dao động vì mùa vụ, sự kiện bên ngoài hoặc hành động của đối thủ. Một cuối tuần nắng đẹp, một kỳ nghỉ lễ quốc gia, hay việc đối thủ thay đổi giá bán đều có thể khiến baseline bị lệch. Hãy dùng trung bình của nhiều tuần tương đồng để có được con số đáng tin cậy hơn. Tốt hơn nữa, hãy gom nhóm và so sánh các chương trình khuyến mãi tương tự (về độ sâu giảm giá, cơ chế, mùa vụ) để tạo ra chuẩn benchmark thực tế.

Đừng chọn ra chương trình khuyến mãi “đỉnh cao” nhất của mình rồi coi đó là chuẩn mực. Đó không phải là phân tích — mà là tự đánh lừa bản thân.

Bước 2 – Doanh thu khuyến mãi gộp (Gross Promo Turnover) vs Doanh thu khuyến mãi ròng (Net Promo Turnover)

Trong tuần chạy khuyến mãi, doanh số của bạn tăng lên — tuyệt vời! Nhưng câu hỏi cần đặt ra là: Giá trị thật của cú nhảy đó là gì?

• Gross Promo Turnover là tổng doanh thu trong tuần khuyến mãi.
• Redemption là phần trăm doanh thu bị chiết khấu trong chương trình, phụ thuộc vào nhiều yếu tố:
  • Cơ chế khuyến mãi (ví dụ: giảm trực tiếp -25% trên kệ so với mua 1 tặng 1)
  • Tỷ trọng sản lượng bán ra nằm trong chương trình (volume on deal)
  • Cách thức đầu tư đã thỏa thuận (giảm trên hóa đơn, đầu tư ngoài hóa đơn, v.v.)
  • Hiện tượng forward-buy (nhà bán lẻ mua trước cho các kỳ sau khi có chiết khấu cao)

Sau khi trừ đi phần chiết khấu đã thực hiện, bạn sẽ có Net Promo Turnover — doanh thu ròng của tuần khuyến mãi. Đây là bước khởi đầu quan trọng, nhưng đáng tiếc là hầu hết đội ngũ dừng lại ở đây. Họ ăn mừng “doanh số tăng”, chạy một phép tính ROI đơn giản, rồi kết luận “chương trình thành công”. Đôi khi điều đó đúng. Nhưng trong nhiều trường hợp, đây chỉ là ảo giác, và mức độ lạc quan bị phóng đại đáng kể so với thực tế lợi nhuận.

Bước 3 – Hiệu ứng Cannibalisation: “Kẻ giết thầm lặng” trong ROI của khuyến mãi

Giả sử tuần khuyến mãi của bạn mang lại mức tăng trưởng ấn tượng – sản lượng bật lên, thương hiệu xuất hiện rầm rộ. Tuyệt vời! Nhưng câu hỏi thật sự là: bạn có thực sự bán được nhiều hơn, hay chỉ kéo doanh số tương lai về trước? Dưới đây là ba hiệu ứng cannibalisation mà phần lớn các bản P&L đều không phản ánh đầy đủ:

1. Người tiêu dùng mua trước (Forward-Buy by Consumers)

Ở một số ngành hàng, người tiêu dùng không hề tăng lượng tiêu thụ, họ chỉ mua tích trữ. Bạn không mở rộng “chiếc bánh” doanh số — bạn chỉ sắp xếp lại các miếng bánh. Đây là yếu tố quan trọng nhất trong ba hiệu ứng và cũng là yếu tố khó điều chỉnh nhất trong tính toán ROI.

2. Cannibalisation giữa nhà bán lẻ hoặc kênh (Retail/Channel Cannibalisation)

Phần lớn người mua hàng mua sắm tại nhiều cửa hàng khác nhau. Nếu bạn khuyến mãi mạnh ở Nhà bán lẻ A, rất có thể bạn chỉ đang kéo khách từ Nhà bán lẻ B — đặc biệt nếu bạn đang là người dẫn đầu thị trường. Điều đó có thể trông rất đẹp trên báo cáo sell-out của A, nhưng lại chẳng có gì đáng mừng trên P&L toàn quốc.

Tệ hơn nữa là khi hiện tượng này xảy ra giữa các kênh. Nếu khách hàng on-trade (như nhà hàng, quán bar) bắt đầu mua hàng qua chương trình khuyến mãi ở retail, bạn không chỉ ăn mất doanh số của kênh bán lẻ khác, mà còn kéo cả chuỗi giá trị đi xuống. Hệ quả là mất tính toàn vẹn giá bán và sụt giảm lợi nhuận nghiêm trọng. Đây là yếu tố cần được theo dõi rất sát.

3. Cannibalisation trong danh mục sản phẩm (Portfolio Cannibalisation)

Khi bạn khuyến mãi cho một phân khúc, kích cỡ hay SKU cụ thể, bạn có thể ăn mất doanh số của chính mình. Ví dụ: SKU 250g vốn có biên lợi nhuận cao và xoay vòng tốt bị cướp thị phần bởi chương trình giảm giá trên gói 1kg — lợi nhuận thấp hơn, tốc độ quay chậm hơn. Kết quả: bạn đổi giá trị premium lấy sản lượng, và giá trị tổng thể bị bào mòn.

Bước 4 – Tính tất cả lại: ROI trung thực hơn

Bạn sẽ không tìm thấy những hiệu ứng cannibalisation này trong báo cáo Nielsen. Và để xây dựng một mô hình hoàn hảo, bạn sẽ cần nghiên cứu phức tạp và tốn kém. Đây chính là lúc hai phần đầu tiên của framework — động lực ngành hàng (category dynamics) và định vị thị trường (market positioning) — phát huy tác dụng. Thay vì cố gắng “đo từng li”, hãy chọn cách tiếp cận thực tế hơn: Áp dụng hệ số điều chỉnh tổng quát (correction factor) dựa trên hiểu biết của bạn về ngành hàng.

Bạn hoàn toàn có thể đi sâu và xây dựng một mô hình cực kỳ chi tiết, nhưng Falcon không khuyến khích điều đó. Chúng tôi khuyến khích nâng cao nhận thức. Bởi quá thường xuyên, tác động tích cực của khuyến mãi bị phóng đại, trong khi hệ quả dài hạn như cannibalisation và xói mòn biên lợi nhuận lại bị phớt lờ một cách thuận tiện. Và chính ở đó — giá trị thật sự của doanh nghiệp bắt đầu rò rỉ.

Từ Insight đến Hành động

Chúng ta không chạy khuyến mãi chỉ vì “phải làm”. Chúng ta cũng không tin vào việc làm phức tạp hóa mọi thứ — không cần những mô hình cannibalisation cầu kỳ. Điều quan trọng nhất là nhận thức đúng đắn. Falcon muốn thách thức bạn tư duy toàn diện hơn khi xây dựng chiến lược khuyến mãi. Bởi ngành hàng này quá thường xuyên tán dương lợi ích trước mắt, trong khi xem nhẹ những tổn thất lâu dài mà khuyến mãi để lại.

Nếu bạn đang lên kế hoạch chiến lược khuyến mãi 2026 và muốn đối chiếu góc nhìn của mình, Falcon luôn sẵn sàng trao đổi và cùng bạn thảo luận sâu hơn.

Đọc bài viết gốc Promotions: The Cocaine of FMCG tại đây