1. Vì sao phải hiểu TTA trước khi đụng vào Margin?

Trong GT, câu chuyện khá đơn giản: bạn bán hàng, khách mua, giao dịch kết thúc.

Còn trong MT, bán được hàng chỉ là phần nổi của tảng băng. Phần chìm – thứ quyết định mọi thứ – chính là hệ thống điều khoản thương mại (Trading Terms) giữa Supplier và Retailer.

TTA là bản “hợp đồng nền” mô tả toàn bộ cam kết mà Supplier dành cho Retailer, bao gồm:

• các mức chiết khấu và rebate,
• các loại phí mà Retailer thu,
• những điều khoản vận hành như giao hàng, OOS, shrinkage,
• các điều khoản tài chính liên quan đến thanh toán và khấu trừ,
• tiêu chí đo lường hiệu suất,
• và mức đầu tư cố định mà hai bên thống nhất cho cả năm.

Nói thẳng cho dễ hình dung: TTA là cấu trúc quyết định Retailer kiếm được bao nhiêu tiền khi hợp tác với bạn. Khi hiểu được điều đó, bạn sẽ hiểu ngay vì sao Retailer có quyền lực rất lớn trong việc quyết định:

• bạn có được list hàng không,
• sản phẩm của bạn trưng bày ở đâu và trông như thế nào,
• bạn có được triển khai activation suôn sẻ hay liên tục bị “vướng quy trình”,
• bạn có được ưu tiên khi thiếu hàng, congested kho hay cần hỗ trợ trong mùa cao điểm.

Một bản TTA được thiết kế tốt tạo ra sự ổn định trong quan hệ, giúp cả hai bên đi vào đúng quỹ đạo: JBP vận hành trơn tru, đầu tư bám chiến lược, tăng trưởng bền vững.

Ngược lại, TTA mơ hồ hoặc bất lợi giống như đặt móng lệch cho cả căn nhà: Retailer có thể “bẻ lái”, Supplier mất kiểm soát chi phí, margin xói mòn, và mọi cuộc họp từ chiến lược đến vận hành đều trở thành… buổi giải quyết xung đột.

Vì vậy, việc đầu tiên và quan trọng nhất với một KAM MT không phải là biết chạy promotion, làm planogram hay đọc số sell-out. Điểm xuất phát của một KAM giỏi là hiểu TTA – nắm được nó, bạn mới nắm được cuộc chơi.

Tìm hiểu thêm về TCI - Tổng đầu tư khách hàng dành cho KAM

2. Retailer nhìn TTA khác Supplier như thế nào?

Một trong những “cú sốc nghề” đầu tiên của KAM MT là nhận ra: hai bên bước vào cùng một phòng họp, nói cùng một bộ điều khoản, nhưng lại… không nói cùng một ngôn ngữ.

Supplier thường tiếp cận câu chuyện bằng mong muốn rất “sales”:

Làm sao mở rộng phân phối? Làm sao đẩy sell-out? Làm sao tăng trưởng?

Retailer thì hoàn toàn khác. Họ nhìn TTA như một bài toán tài chính – một mô hình thu nhập – và họ chỉ quan tâm đúng 5 câu hỏi:

1. Tôi kiếm được bao nhiêu?

   → GM1, GM2, rebates và fees của bạn là nguồn lợi nhuận trực tiếp của họ.

2. Khoản này có ổn định không?

   → Thu nhập phải predict được, không thay đổi thất thường, không “đến hẹn lại xin”.

3. Rủi ro của tôi là gì?

   → Rủi ro tồn kho, OOS, shrinkage, SC lỗi… ai chịu?

4. Supplier có committed không?

   → Cam kết thực thi, cam kết tăng trưởng, cam kết đầu tư – lời nói suông không đủ.

5. ROI trong bao lâu?

   → Mỗi 1 đồng họ “trả giá” cho bạn (shelf space, ưu tiên hiển thị, hỗ trợ vận hành) phải đem lại một lợi ích đo được.

Ở góc nhìn Retailer, TTA là động cơ lợi nhuận.

GM1 + GM2 + Fees chính là phần nuôi sống vận hành, lấp vào chi phí và tạo biên lợi nhuận cho cửa hàng.

Còn Supplier lại nhìn TTA với góc nhìn ngược lại:

“Đây là chi phí mình phải bỏ ra để vận hành với Retailer.”

Hai góc nhìn đối lập, ưu tiên khác nhau, động lực khác nhau.

Sự lệch pha này khiến rất nhiều cuộc đàm phán trở nên nặng nề, và không ít KAM rơi vào tình thế “bị ép” chỉ vì không hiểu Retailer đang tính toán điều gì.

KAM giỏi không cố thay đổi cách Retailer nghĩ. Họ dịch được hai hệ quy chiếu này sang nhau:

• Biết biến một khoản đầu tư của Supplier thành một giá trị cụ thể trong mắt Retailer.
• Biết giải thích một khoản phí Retailer yêu cầu bằng một cơ hội tăng trưởng thật sự.
• Biết đặt “cơ hội category” lên bàn thay vì chỉ đặt “xin giảm phí”.

Khi bạn nói được đúng ngôn ngữ của Retailer, TTA không còn là tài liệu cần ký – mà trở thành công cụ chiến lược để tạo lợi thế cạnh tranh.

3. TTA giúp ổn định quan hệ như thế nào?

Trong MT, quan hệ giữa Supplier và Retailer không giống quan hệ “bên bán – bên mua” thông thường. Đây là mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, cần một nền tảng đủ rõ ràng và ổn định để cả hai cùng phát triển.

TTA chính là nền tảng đó – một dạng “hợp đồng khung” giúp thiết lập kỳ vọng rõ ràng, cam kết rõ ràng, và quy tắc rõ ràng. Khi ba yếu tố này được đảm bảo, quan hệ hợp tác tự nhiên sẽ bền hơn và ít xung đột hơn.

3.1 TTA giảm xung đột ngay từ gốc

Không ít mâu thuẫn giữa Supplier và Retailer xuất phát từ sự “mập mờ”: phí phát sinh, rebate chưa thống nhất, policy store này khác store kia, hoặc claim không rõ ràng.

Một bản TTA được viết đủ chặt giúp đóng lại tất cả các lỗ hổng này.

• Mỗi khoản đầu tư đều có tên gọi, cách tính, điều kiện nhận.
• Không còn chuyện “đẻ thêm phí” hay “yêu cầu bổ sung phút 89”.
• Retailer cũng không cần gây áp lực quá mức vì đã có cam kết rõ trên giấy tờ.

TTA làm được điều quan trọng nhất: minh bạch hóa toàn bộ luật chơi.

3.2 TTA giúp hai bên dự đoán được dòng tiền

Ở Retailer, GM1 – GM2 – Fees trong TTA chính là nguồn thu để vận hành hệ thống.

Họ cần sự ổn định, vì mọi thứ trong MT đều tiêu tốn chi phí lớn: nhân sự, mặt bằng, utilities, logistics.

Ở Supplier, tổng đầu tư theo TTA cũng phải được đưa vào kế hoạch tài chính.

Biết trước mình đầu tư bao nhiêu cho từng Retailer giúp doanh nghiệp:

• kiểm soát P&L tốt hơn,
• phân bổ ngân sách đúng trọng tâm,
• tránh tình trạng “đầu năm under-invest, cuối năm lại phải đổ tiền”.

TTA, theo nghĩa rất thực tế, mang lại dòng tiền dự đoán được (predictable cashflow) cho cả hai bên – thứ mà mọi mô hình hợp tác chuyên nghiệp đều cần.

3.3 TTA là nền móng để xây JBP

Nhiều KAM nhảy ngay vào xây JBP: sector tăng trưởng bao nhiêu, shopper là ai, chiến lược visibility thế nào…

Nhưng nếu TTA không rõ ràng, mọi kế hoạch đều treo lơ lửng.

• Không biết retailer thực sự được gì → khó xin thực thi.
• Không biết margin retailer ra sao → khó deal visibility.
• Không biết rebate năm nay là bao nhiêu → không thể lên investment plan.

JBP, dù đẹp đến đâu, cũng chỉ là slide PowerPoint nếu TTA không được “khóa lại” trước.

TTA rõ → JBP có nền để chạy.

TTA mập mờ → JBP thành “wish list”.

3.4 TTA tạo cơ chế review định kỳ – giúp cả hai xoay kịp thị trường

Thị trường thay đổi liên tục: giá nguyên liệu, thuế, logistics, cạnh tranh, promotion, mùa vụ…

TTA có cơ chế review theo quý giúp:

• điều chỉnh rebate hoặc fee theo market thực tế,
• cập nhật các điều khoản vận hành (OOS, shrinkage, delivery),
• rà lại mức đầu tư so với performance,
• tránh việc một bên chịu rủi ro quá lớn.

Nhờ đó, mối quan hệ không bị đóng băng theo một bộ điều khoản cứng, mà có thể tiến hóa theo thị trường.

Kết lại

TTA không phải là một tập PDF dày cộp để ký cho xong. Nó giống hệ điều hành (operating system) cho toàn bộ quan hệ Retailer – Supplier:

• minh bạch để tránh hiểu lầm,
• ổn định để dễ vận hành,
• linh hoạt để tăng trưởng,
• và đủ rõ để cả hai cùng có lợi.

Một KAM hiểu TTA sâu sẽ làm việc với Retailer nhẹ nhàng hơn, đàm phán sắc hơn và quản lý quan hệ đối tác bài bản hơn – đúng nghĩa vai trò “mini-CEO” của account MT.

4. Cấu trúc TTA: GM1 / GM2 / Fees / Operational Terms

Một hiểu lầm phổ biến của KAM là xem TTA như một con số margin duy nhất. Thực ra TTA phức tạp hơn nhiều. Nó là một hệ sinh thái các khoản đầu tư và điều khoản, vận hành theo hai tầng chính: phần cố định tạo nền tảng (GM1) và phần linh hoạt để thúc đẩy tăng trưởng (GM2).

Hiểu đúng hai tầng này giống như nắm bản đồ của cuộc đàm phán – thiếu nó, KAM rất dễ “over-invest” mà vẫn không đạt được quyền lợi tương xứng.

4.1 Front Margin – GM1: Khối bê tông nền của TTA

GM1 là phần “xương sống” trong cấu trúc lợi nhuận của Retailer, được tính theo công thức:

GM1 = (Giá bán – Giá mua) / Giá bán

Đây là phần Retailer dùng để trang trải chi phí vận hành: nhân sự, mặt bằng, điện nước, logistics và mọi chi phí hạ tầng để cửa hàng tồn tại.

Vì vậy, GM1 có những đặc điểm rất “rắn”:

• Cố định, ít khi thay đổi trong năm.
• Có norm theo ngành hàng – từng category có mức GM1 “chuẩn” mà đa số Supplier đều phải tuân theo.
• Không được dùng để giải quyết các vấn đề tactical như xin thêm facing, xử lý tồn kho, xin extra display hay chống OOS.

Sai lầm lớn nhất của KAM trẻ là hy sinh GM1 để đổi lấy quyền lợi ngắn hạn. Điều đó cực kỳ nguy hiểm vì:

• Tạo tiền lệ, năm sau Retailer sẽ đòi tiếp.
• Bóp méo P&L và khiến brand mất sức cạnh tranh giá.
• GM1 một khi tăng thì gần như “không quay lại được”.

GM1 chỉ nên được đàm phán lại trong những trường hợp chiến lược, ví dụ:

• Entry deal khi thương hiệu muốn vào hệ thống.
• Reset chiến lược giá (đổi định vị, đổi packsize).
• Retailer cạnh tranh với đối thủ và cần cải thiện giá bán.

Ngoài những tình huống này, GM1 không phải “đòn bẩy thương lượng”. Chạm vào GM1 là chạm vào cấu trúc lợi nhuận của Retailer – phải hết sức cẩn trọng.

4.2 Back Margin – GM2: Phần linh hoạt để mua tăng trưởng thật

Nếu GM1 là phần cố định, thì GM2 là phần “động” giúp KAM tạo ra win–win thật sự.

GM2 bao gồm tất cả khoản đầu tư ngoài GM1, được tổ chức thành 5 nhóm chính. Mỗi nhóm có một vai trò khác nhau trong việc xây dựng thương lượng, thúc đẩy tăng trưởng và đảm bảo vận hành.

(1) Rebates & Incentives – Đòn bẩy tăng trưởng

Gồm:

• Growth rebate
• Volume/value rebate
• Innovation support
• Tiered incentive

Đây là nhóm điều khoản gắn chặt với performance. Nếu GM1 là nền móng thì rebates chính là “động cơ tăng trưởng”. Retailer rất thích nhóm này vì:

• Tạo động lực sell-out thật.
• Hỗ trợ tăng trưởng theo mục tiêu JBP.
• Giúp hai bên cùng hưởng lợi khi kết quả vượt kỳ vọng.

(2) Commercial Fees – “Ngôn ngữ Retailer” mà KAM phải hiểu

Bao gồm:

• Listing fee
• Display/visibility fee
• Promotion fee
• Catalogue fee
• Event/thematic fee

Retailer đặc biệt quan tâm nhóm này vì đây là khoản thu dễ dự đoán và ít rủi ro.

KAM cần phân biệt rõ fee nào mang lại giá trị thật (visibility, conversion, penetration) và fee nào chỉ tiêu tốn ngân sách.

(3) Operational Terms – Những khoản nhỏ nhưng “ăn margin” mạnh

Ví dụ:

• Shrinkage
• OOS penalty
• Vendor setup fee
• Barcode setup fee
• Central negotiation fee

Nhìn thì nhỏ nhưng cộng lại có thể “chảy máu margin” rất nhanh.

Supplier yếu về vận hành hoặc phê duyệt chậm thường bị mất tiền ở nhóm này nhiều nhất.

(4) Supply Chain Terms – Khu vực mà logistics có thể đốt tiền

Bao gồm:

• Delivery fee
• Cross-docking fee
• Service-level penalty

Đây là phần đo “cost-to-serve”. Danh mục rời rạc, forecast kém, hoặc giao hàng thất thường đều khiến chi phí supply chain đội lên nhanh chóng.

(5) Financial & Legal Terms – Ảnh hưởng trực tiếp dòng tiền

Bao gồm:

• Early payment discount
• Overdue interest
• Deduction rules
• Termination fee

Quản lý kém nhóm này có thể làm thương hiệu mất dòng tiền, bị giữ công nợ hoặc dính các khoản deduction vô lý.

5. TTA – nền móng của Total Customer Investment (TCI)

Ở góc nhìn tài chính, TTA chiếm 60–75% tổng đầu tư Supplier dành cho Retailer trong một năm.

Phần còn lại nằm ở:

• Off-contract: 10–20% (tactical support)
• Promotion & Activation: 10–20%

Điều này nghĩa là:

👉 Không kiểm soát TTA = không kiểm soát P&L của account.

👉 Muốn hiểu Margin trong MT, trước hết phải hiểu GM1 – GM2 – Fees trong TTA.

TTA không phải một tài liệu hành chính. Nó chính là khung kiến trúc tài chính – thương mại – vận hành quyết định toàn bộ hiệu quả hợp tác.

6. Những sai lầm KAM thường mắc khi làm TTA

TTA là nền móng của hợp tác, nhưng cũng là nơi KAM dễ mắc sai lầm nhất. Không phải vì thiếu kỹ năng đàm phán, mà vì thiếu tư duy hệ thống khi nhìn toàn bộ cấu trúc đầu tư. Dưới đây là những “bẫy kinh điển” mà rất nhiều KAM gặp phải, lặp đi lặp lại qua từng năm tài chính.

1. Đàm phán từng khoản rời rạc và rơi vào bẫy “lấy chút một” của Retailer

Retailer luôn rất giỏi trong việc chia nhỏ vấn đề:

“Thêm chút rebate cho an tâm target nhé?”

“Thêm ít fee catalogue cho đủ cơ cấu?”

“Thêm chút visibility support để guideline đồng bộ?”

Những khoản nhỏ đó tách riêng thì hợp lý, nhưng cộng lại thì Supplier dễ dàng vượt ngân sách mà không hay biết.

KAM giỏi không đàm phán từng khoản; họ đàm phán theo tổng gói đầu tư, để Retailer nhìn bức tranh lớn trước khi đi vào chi tiết.

2. Dùng off-contract để chữa cháy và vô tình tạo thành quyền lợi vĩnh viễn

Nhiều KAM thiếu kinh nghiệm hay rơi vào cảnh cuối quý bị áp lực doanh số, và chọn cách nhanh nhất: xin thêm off-contract để “kéo số lên”.

Làm một lần thì dễ. Nhưng sau đó Retailer sẽ xem đây là precedent:

“Năm ngoái làm được, năm nay sao lại không?”

Chữa cháy bằng off-contract tức là đốt ngân sách năm sau – và mở cánh cửa để Retailer tiếp tục kỳ vọng vô hạn.

3. Nhầm GM1 là công cụ thương lượng

GM1 gần như là “đất thiêng” đối với Retailer. Đây là phần lợi nhuận cố định, là xương sống để họ vận hành cửa hàng.

Chạm vào GM1 nghĩa là chạm vào:

• P&L của Retailer,
• mặt bằng giá của category,
• sức cạnh tranh nội bộ giữa các nhà cung cấp.

Đây là lý do Retailer luôn muốn tăng GM1, nhưng Supplier tuyệt đối không được dùng GM1 để giải quyết vấn đề ngắn hạn. Đó là con đường một chiều – đi xuống thì dễ, đi lên thì rất khó (thậm chí là không thể).

4. Không biết norm category của GM1 – đàm phán trong bóng tối

Mỗi ngành hàng đều có norm GM1 riêng. Biết được norm nghĩa là bạn hiểu:

• bạn đang ở trên hay dưới mặt bằng chung,
• đâu là mức Retailer có thể chấp nhận,
• đâu là mức Retailer không thể xuống,
• và bạn có cơ sở để phản biện dựa trên lý do vận hành chứ không dựa trên cảm tính.

Đàm phán GM1 mà không biết norm chẳng khác nào đi vào trận mà không biết luật chơi.

5. Không kiểm soát tổng TCI – lỗ ngay từ lúc đặt bút ký

KAM thường bị cuốn vào từng term nhỏ và quên mất rằng TTA chỉ là một phần của Total Customer Investment.

Khi không nhìn tổng thể:

• rebate tăng lên nhưng promotion cũng tăng,
• fees tăng mà visibility không cải thiện,
• đầu tư chất đống nhưng sell-out không nhúc nhích.

Kết quả: Account nhìn thì “tăng trưởng rực rỡ”, nhưng P&L lại âm từ đầu năm.

KAM giỏi luôn bắt đầu từ câu hỏi rất đơn giản:

“Tổng TCI tối đa tôi có thể trả là bao nhiêu?”

Rồi mới đi vào từng dòng TTA.

7. Kết thúc: KAM giỏi bắt đầu từ cách hiểu TTA

TTA không phải là tập giấy tờ gửi qua email mỗi năm và ký cho xong.

TTA là khung tư duy định hình toàn bộ cách bạn làm việc với Retailer.

Nó là:

• Ngôn ngữ để nói chuyện với Retailer, để hai bên hiểu nhau và cùng nhìn về một mục tiêu.
• Công cụ kiểm soát P&L, bảo vệ biên lợi nhuận và sự bền vững của thương hiệu.
• Nền tảng của JBP, vì không có TTA rõ ràng thì mọi kế hoạch tăng trưởng chỉ là lời hứa.
• Khung ổn định để quản lý kỳ vọng, giảm xung đột và tạo quan hệ đối tác thực sự.
• Kim chỉ nam cho mọi cuộc đàm phán trong MT, từ pricing, listing đến activation.

KAM không hiểu TTA thì chỉ đang bán hàng theo phản xạ. KAM hiểu TTA mới bắt đầu bán hàng bằng chiến lược.

Và khi bạn hiểu TTA đủ sâu, bạn sẽ thấy vai trò của mình không còn là “người chốt đơn”, mà là người quản trị đầu tư – kiến trúc sư của quan hệ bán lẻ và người kiểm soát toàn bộ vòng đời thương mại của thương hiệu trong MT.

Bạn có thể đọc thêm nhiều tài liệu, nhưng để thực sự làm chủ MT thì cần một lộ trình bài bản: từ hiểu TTA → nắm Margin → xây JBP → tối ưu TCI → quản trị vận hành & dữ liệu.

Khóa học Modern Trade Key Account Management được thiết kế chính xác cho điều đó.

✔ Học đầy đủ hệ thống TTA – GM1 – GM2 – TCI – Margin

✔ Thực hành JBP, phân tích dữ liệu, xây plan theo ngành hàng

✔ Mổ xẻ case thực tế từ các Retailer lớn: WinMart, AEON, Guardian, GS25, Con Cưng…

✔ Tài liệu chuẩn, template chuẩn, cách đàm phán chuẩn ngành

Nếu bạn muốn trở thành KAM giỏi – hiểu cấu trúc – nói chuyện được với Buyer – quản trị được P&L, đây là khóa học bạn nên tham gia sớm.