Disclaimer: Bài viết này được CASK dịch và biên soạn lại từ nguồn gốc của McKinsey & Company. Mọi nội dung, số liệu và quan điểm thuộc về McKinsey. CASK chỉ cung cấp bản dịch để tham khảo và không chịu trách nhiệm về tính chính xác hay đầy đủ của nội dung gốc.

Trong bối cảnh ngành hàng tiêu dùng và bán lẻ đối mặt với áp lực tăng trưởng chưa từng có, các Giám đốc Marketing (CMO) đang phải gánh vác nhiều hơn vai trò truyền thống của mình. Báo cáo mới từ McKinsey cho thấy: để duy trì tăng trưởng bền vững, các doanh nghiệp cần một mô hình vận hành marketing hoàn toàn mới – linh hoạt, kết nối và đủ sức mở rộng. Bài báo của Mc Kinsey (Tháng 10, 2024) mang đến cái nhìn toàn diện về những thách thức lớn nhất của CMO ngày nay, từ quản trị danh mục, hiệu suất, công nghệ đến gen AI, đồng thời hé mở cách những tên tuổi lớn như PepsiCo hay Campari đã tái thiết hoạt động marketing để biến sáng tạo, dữ liệu và đối tác chiến lược thành động lực tăng trưởng.

Kết nối để tăng trưởng: Một cuộc “lột xác” cho mô hình vận hành marketing

Các lãnh đạo Marketing ngày nay vừa phải thúc đẩy tăng trưởng, vừa phải xoay sở với sự phức tạp và phạm vi công việc ngày càng lớn. Một khảo sát toàn cầu mới trong lĩnh vực marketing tiêu dùng cho thấy nhu cầu cấp thiết về một cách thức làm việc kết nối chặt chẽ hơn và linh hoạt hơn.

Bài viết này được thực hiện với sự cộng tác của Biljana Cvetanovski, Jeff Jacobs, Jessica Moulton, Oliver Gediehn, Pavlos Exarchos, Stefan Rickert, Tjark Freundt và Warren Teichner, cùng với Fleur Porter, đại diện quan điểm từ các bộ phận Consumer Packaged Goods; Growth, Marketing & Sales; và Retail Practices của McKinsey.

Ngành hàng tiêu dùng đóng gói (CPG) và bán lẻ đang bước vào một giai đoạn mới, nơi trọng tâm được đặt vào tăng trưởng và tìm kiếm giá trị. Thập kỷ vừa qua là một quãng thời gian đầy thử thách: tốc độ tăng dân số chậm lại, sự chú ý của người tiêu dùng ngày càng phân mảnh. Để thích ứng, các doanh nghiệp buộc phải theo đuổi một chương trình kép đầy tham vọng như McKinsey đã chỉ ra: vừa phải tìm ra những “túi tăng trưởng” mới thông qua quản trị danh mục, vừa phải nâng cao năng lực để cải thiện hiệu suất.

Sứ mệnh thay đổi này đặt ra yêu cầu lớn đối với các giám đốc Marketing (CMO) và những người lãnh đạo tăng trưởng. Dù đang phải đối mặt với kỳ vọng cao chưa từng có, họ vẫn được giao nhiệm vụ xây dựng thương hiệu vững mạnh, thúc đẩy tăng trưởng, đồng thời tối ưu hiệu quả và hiệu suất trong chi tiêu marketing. Đây là một gánh nặng không hề nhỏ.

Các lãnh đạo Marketing ngày nay còn được kỳ vọng mang đến nguồn năng lượng mới trong việc tìm kiếm cơ hội tăng trưởng, hiện thực hóa sứ mệnh doanh nghiệp, xây dựng trải nghiệm thương hiệu gắn kết và nhập vai, gắn “purpose” (sứ mệnh thương hiệu) với kết quả kinh doanh, tận dụng công nghệ mới và nhiều hơn thế nữa. Cùng lúc đó, CMO chịu áp lực ngày càng lớn: vừa phải tạo ra kết quả cụ thể, vừa phải quản lý nguồn lực marketing một cách có trách nhiệm để bảo đảm mục tiêu tăng trưởng.

Vai trò của họ liên tục mở rộng, bao gồm cả những mảng vốn trước đây không thuộc phạm vi marketing, như AI tạo sinh (gen AI), đổi mới sáng tạo, bán hàng và thương mại điện tử.

Để tìm hiểu vai trò của CMO đang thay đổi như thế nào, chúng tôi đã khảo sát hơn 100 lãnh đạo cấp C chịu trách nhiệm về tăng trưởng và marketing tại các công ty tiêu dùng và bán lẻ thuộc nhiều quy mô khác nhau ở châu Âu và Bắc Mỹ. Chúng tôi yêu cầu họ đánh giá vai trò của marketing trong chương trình tăng trưởng của công ty, đồng thời đánh giá tầm quan trọng của các hoạt động và năng lực then chốt cho tăng trưởng, cũng như mức độ trưởng thành của tổ chức ở bốn lĩnh vực: chiến lược marketing, hiệu suất marketing, marketing ứng dụng công nghệ, và mô hình vận hành marketing.

Kết quả cho thấy: các lãnh đạo marketing có quan điểm rõ ràng về những năng lực nào hiện tại đang giúp thúc đẩy tăng trưởng. Tuy nhiên, vẫn tồn tại những khoảng cách lớn về mức độ trưởng thành ở nhiều năng lực then chốt để xây dựng tổ chức bền vững cho tương lai — đặc biệt trong các mảng chiến lược như phát triển kinh doanh mới, xây dựng hệ sinh thái, tối ưu hiệu suất marketing bằng dữ liệu thời gian thực, và chiến lược gen AI. Thực tế, mấu chốt của sự “lệch pha” này nằm ở việc chỉ một số ít lãnh đạo tăng trưởng tin rằng họ đã có một mô hình vận hành thực sự phù hợp để hiện thực hóa tham vọng tăng trưởng.

Trong bài viết này, chúng tôi sẽ phân tích những thách thức lớn nhất mà CMO phải đối diện trong việc xác định, dẫn dắt và hiện thực hóa chương trình tăng trưởng. Khi thế giới marketing ngày càng rộng lớn và phức tạp, việc đạt được tăng trưởng đồng nghĩa với việc cần định hình một mô hình vận hành marketing tổng thể mới. Mô hình này phải bao gồm một cấu trúc tổ chức vững chắc, quy trình rõ ràng và các năng lực được làm mới dưới sự định hướng chiến lược xuyên suốt. Nhờ vậy, mô hình có thể kết nối liền mạch những phần việc rải rác trong phạm vi trách nhiệm ngày càng mở rộng của các lãnh đạo marketing tăng trưởng. Với công thức chuẩn bị cho tương lai này, các nhà lãnh đạo marketing ngành tiêu dùng và bán lẻ có thể đồng thời thực hiện mục tiêu kép: quản trị danh mục và nâng cao hiệu suất kinh doanh.

Đối mặt với trách nhiệm ngày càng phức tạp

Việc đạt được các mục tiêu và kỳ vọng marketing chưa bao giờ khó khăn đến thế khi năng lực và công nghệ ngày càng trở nên tinh vi. Các lãnh đạo marketing giờ đây vừa phải quản lý những chức năng truyền thống như thương hiệu, sáng tạo, nghiên cứu người tiêu dùng, vừa phải gánh thêm những kênh kỹ thuật số mới như performance marketing, retail media và social media marketing. Tất cả những điều này nay đã trở thành “điều kiện bắt buộc”.

Không chỉ dừng lại ở đó, phạm vi công việc của CMO tiếp tục mở rộng, bao gồm cả những lĩnh vực chức năng như AI, thương mại, thiết kế, đổi mới sáng tạo và quản trị sản phẩm (Hình 1). Hệ quả là vai trò của các lãnh đạo marketing tăng trưởng trở nên phức tạp hơn nhiều, khi họ ngày càng phải “đội nhiều chiếc mũ” trong chính tổ chức của mình.

Vận hành bốn trụ cột xuất sắc của marketing

Các lãnh đạo marketing phải thể hiện năng lực trên bốn trụ cột cốt lõi. Họ cần triển khai một chiến lược marketing rõ ràng được dẫn dắt bởi insight để thúc đẩy tăng trưởng; đạt hiệu quả và hiệu suất vượt trội thông qua quản trị hiệu suất marketing; dẫn dắt các ứng dụng marketing dựa trên công nghệ tiên tiến và có tác động lớn nhất; đồng thời xây dựng một mô hình vận hành phù hợp.

Bốn trụ cột này không mới, nhưng để thành công trong bối cảnh hiện nay, các lãnh đạo buộc phải bổ sung thêm những năng lực vốn trước đây được coi là “nằm ngoài phạm vi” của một tổ chức marketing truyền thống. Tất cả đều thừa nhận tầm quan trọng của những kỹ năng này, nhưng thực tế vẫn tồn tại những khoảng trống lớn về mức độ trưởng thành:

• Chiến lược marketing và tăng trưởng dựa trên insight. Các marketer từ trước đến nay luôn tập trung xây dựng thương hiệu mạnh. Đây đã và vẫn là ưu tiên trọng tâm cũng như thế mạnh của các lãnh đạo marketing: 87% CMO trong khảo sát tin rằng việc xây dựng thương hiệu là quan trọng. Hơn một nửa số người tham gia đánh giá tổ chức của họ ở mức trưởng thành hoặc rất trưởng thành. Điều này có nghĩa là họ tin rằng tổ chức của mình có năng lực vững, quan hệ đối tác phù hợp và mô hình vận hành đủ mạnh để tạo khác biệt so với đối thủ.

Tuy nhiên, ngày nay các lãnh đạo marketing còn được kỳ vọng nhìn xa hơn phạm vi kinh doanh cốt lõi. Công việc của họ giờ đây bao gồm việc chủ động tìm kiếm cơ hội tăng trưởng mới, phát triển hệ sinh thái đối tác vững chắc, và tạo ra những trải nghiệm nhập vai giúp thương hiệu sống động hơn qua các môi trường như giải trí, bán lẻ hay kênh khác. Khoảng một nửa đến hai phần ba số người được khảo sát công nhận tầm quan trọng của những năng lực này, nhưng chỉ một phần ba cho rằng tổ chức của họ đã đạt mức trưởng thành trong lĩnh vực này (Hình 2, phần 1).

• Hiệu suất marketing. Từ lâu, marketer luôn cần ngân sách để triển khai và duy trì các hoạt động. Trước đây, họ thường dựa nhiều vào kinh nghiệm và “quy tắc ngầm” để phân bổ ngân sách và đo lường hiệu quả. Ngày nay, một marketer hiện đại buộc phải có tư duy như một nhà đầu tư: phân bổ và điều chỉnh ngân sách dựa trên ROI theo thời gian thực, đồng thời cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và ưu tiên dài hạn mang tính chuyển đổi.

Ba phần tư số CMO trong khảo sát thừa nhận tầm quan trọng của việc quản trị hiệu suất marketing một cách nghiêm ngặt hơn. Tuy nhiên, vẫn còn những khoảng trống lớn trong việc xây dựng năng lực này. Ví dụ: chỉ 41% lãnh đạo marketing đánh giá công ty mình ở mức trưởng thành trong đo lường hiệu suất marketing; chỉ 30% cho biết họ thực sự có khả năng điều chỉnh ngân sách linh hoạt; và chỉ 23% tin rằng công ty họ đã phát triển được năng lực cá nhân hóa mục tiêu một cách hiệu quả (Hình 2, phần 2).

• Marketing ứng dụng công nghệ. Vì marketing ứng dụng công nghệ vẫn còn khá mới mẻ, nên đây chính là nơi các lãnh đạo marketing tăng trưởng nhận thấy khoảng cách lớn nhất: giữa tiềm năng khổng lồ và mức độ khai thác thực tế hiện tại. Trước đây, marketing chủ yếu dựa vào các quy trình thủ công, tốn nhiều nguồn lực để phát tán thông điệp đại chúng. Ngày nay, kỳ vọng đặt ra là các chương trình marketing phải ứng dụng công nghệ để thúc đẩy và tăng tốc sáng kiến thông qua những chiến dịch chi tiết, được dẫn dắt bởi dữ liệu và cá nhân hóa sâu.

Các lãnh đạo marketing cũng đang chịu áp lực phải coi AI tạo sinh (gen AI) như một giải pháp mới nhất để mở khóa năng suất và tốc độ, đồng thời tăng cường khả năng sáng tạo nội dung và triển khai chiến dịch. Khi chúng tôi yêu cầu họ đánh giá mức độ quan trọng của một năng lực so với tiến độ phát triển năng lực đó trong tổ chức, kết quả cho thấy khoảng cách rất đáng kể: chênh lệch 36 điểm phần trăm trong việc đánh giá cơ hội tự động hóa, 30 điểm phần trăm trong việc xây dựng chiến lược AI, và 25 điểm phần trăm trong việc phát triển năng lực gen AI (Hình 2, phần 3).

• Mô hình vận hành marketing. Nhiều doanh nghiệp thường bổ sung thêm các chức năng mới vào bộ máy marketing hiện hữu. Cách làm này vô tình củng cố các “silo” trong tổ chức, gây ra sự chồng chéo, quy trình ra quyết định nhiều tầng nấc và làm giảm tính linh hoạt.

Để marketing đủ sức “sẵn sàng cho tương lai”, mô hình vận hành cần được thiết kế sao cho toàn bộ tổ chức có thể phối hợp nhịp nhàng, với cách làm việc linh hoạt, cơ động; có sự kết hợp hợp lý giữa năng lực nội bộ và đối tác; đồng thời quản lý hiệu quả danh mục năng lực ngày càng mở rộng.

Tuy nhiên, phần lớn lãnh đạo tham gia khảo sát không tin rằng công ty họ đã đạt được cấu trúc này. Chỉ 27% lãnh đạo marketing trong ngành hàng tiêu dùng và bán lẻ cho biết tổ chức của họ có mô hình vận hành trưởng thành, với năng lực vững chắc, đội ngũ nhân tài và mạng lưới đối tác đủ khác biệt để giúp triển khai các tình huống marketing tiên tiến nhất (Hình 3).

Tái thiết mô hình vận hành để thúc đẩy tăng trưởng

Khi nhu cầu ngày càng lớn và phức tạp, mô hình vận hành marketing chính là nền tảng để xây dựng năng lực khác biệt và lấp đầy khoảng trống ở những mảng tăng trưởng then chốt. Tuy nhiên, trước khi hành động để thích ứng với bối cảnh marketing đang thay đổi, CMO cần xác định một tầm nhìn và sứ mệnh thật rõ ràng, giải thích cụ thể “tăng trưởng tổng thể” có ý nghĩa gì đối với tổ chức marketing. Việc phát triển một chiến lược Ngôi sao Bắc Đẩu (North Star) là điều kiện tiên quyết. Chỉ khi đó, doanh nghiệp mới có thể điều chỉnh mô hình vận hành marketing sao cho phù hợp với mục tiêu tăng trưởng toàn diện.

Khoảng 42% lãnh đạo marketing có mô hình vận hành vững cho rằng yếu tố khác biệt lớn nhất của họ nằm ở mối liên kết rõ ràng giữa hoạt động marketing và kết quả kinh doanh. Họ cũng đồng thuận rằng một mô hình vận hành trưởng thành cần hội tụ ba yếu tố: chiến lược rõ ràng, ngân sách đủ và năng lực phù hợp (Hình 4, phần 1).

Ngược lại, thách thức lớn nhất mà các lãnh đạo marketing trong những công ty có mô hình vận hành kém trưởng thành nêu ra là cấu trúc bị chia cắt và thiếu sự phối hợp liên chức năng (Hình 4, phần 2).

Điều này có nghĩa là vẫn còn rất nhiều cơ hội để các lãnh đạo marketing kết nối các mảnh rời rạc và khơi thông tốc độ cùng sự linh hoạt. Một mô hình vận hành marketing hiện đại phải có khả năng “co giãn” – tức là đủ sức tiếp nhận các kỹ năng mới, cách làm việc mới và những tình huống ứng dụng công nghệ tiên tiến hơn. Để thành công, các lãnh đạo marketing và tăng trưởng có thể tập trung vào ba trụ cột:

1. Kết nối đội ngũ thông qua cấu trúc tổ chức.
2. Kết nối cách làm việc thông qua quản trị và văn hóa.
3. Kết nối chuyên môn với động lực tăng trưởng thông qua năng lực.

Kết nối đội ngũ: Cấu trúc tổ chức

Bước quan trọng đầu tiên để làm mới và tái hình dung mô hình vận hành marketing là nhìn thật kỹ cách doanh nghiệp được tổ chức cho mục tiêu tăng trưởng. Để thực sự hiệu quả, CMO cần có khả năng và sự linh hoạt để:

• làm việc xuyên suốt các “silo” chức năng,
• xây dựng và mở rộng năng lực,
• chia sẻ thực hành tốt nhất,
• và đặt mục tiêu tăng trưởng theo tầng bậc.

Tuy nhiên, sự rời rạc trong cấu trúc tổ chức thường trở thành thách thức. Các giải pháp quan trọng bao gồm: phá bỏ rào cản để huy động đội ngũ liên chức năng cùng hướng tới tăng trưởng, dẫn dắt các ưu tiên chiến lược một cách thống nhất, và xây dựng những trung tâm xuất sắc cho các năng lực mới.

Vượt ra ngoài “đường báo cáo” truyền thống

Khi marketing ngày càng phức tạp, việc hình thành các bộ phận dọc là xu hướng tự nhiên. Nhưng nếu để chúng phát triển quá độc lập, chúng sẽ trở thành những silo tách biệt. Một số công ty đã tìm ra cách để bắc cầu nối giữa các bộ phận. Trong số các lãnh đạo marketing được khảo sát, 37% cho biết họ đã xây dựng thành công mô hình hợp tác hiệu quả cả trong nội bộ marketing (ví dụ: giữa media và content) và giữa các chức năng khác nhau (ví dụ: với thương mại điện tử, sản phẩm và bán hàng).

Các đội ngũ marketing hiện đại làm việc theo mô hình cross-functional – tức là đội ngũ liên chức năng, cùng chia sẻ mục tiêu, tăng cường trách nhiệm từ đầu đến cuối, và phối hợp vượt ra ngoài ranh giới “báo cáo tuyến dọc” truyền thống.

Kéo lên để mở rộng quy mô

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy tầm quan trọng của việc ưu tiên “kéo lên” một số ưu tiên chiến lược, chẳng hạn như gen AI và AI, thay vì để chúng bị phân tán trong các đội nhóm rời rạc theo danh mục hoặc khu vực. Chỉ 1 trong 4 người được khảo sát từ các tổ chức trưởng thành tin rằng ra quyết định tập trung là thế mạnh hàng đầu của công ty mình. Phần còn lại vẫn loay hoay với tình trạng ra quyết định phân mảnh, điều này cản trở doanh nghiệp trong việc khai thác, mở rộng các “túi xuất sắc” và nhân rộng thực hành tốt nhất.

Điều quan trọng cần hiểu là tập trung hóa không có nghĩa là một tổ chức toàn cầu phải phình to thêm hoặc ôm đồm nhiều việc hơn. Thay vào đó, các marketer hiện đại có thể thiết lập các trung tâm xuất sắc (centers of excellence) với năng lực gắn liền với thương hiệu, danh mục, khu vực hoặc sản phẩm cần đến chúng. Tuy nhiên, các trung tâm này có thể mở rộng và chia sẻ bài học rộng rãi hơn.

Những CMO thành công không coi việc “kéo lên” năng lực là một công cụ cứng nhắc, mà lựa chọn có chủ đích những nơi cần tăng cường ưu tiên. Ví dụ: nhanh chóng xây dựng năng lực mới như gen AI; tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô trong các mảng như sản xuất nội dung; và đảm bảo sự nhất quán toàn cầu trước người tiêu dùng thông qua quản trị thương hiệu. Trong một số trường hợp, họ có thể tách các năng lực được phát triển ở tầm toàn cầu để phục vụ nhu cầu địa phương. Một số tác vụ marketing thậm chí lại hưởng lợi nhiều hơn từ ảnh hưởng khu vực – chẳng hạn quản trị kênh truyền thông truyền thống, thực thi shopper marketing, và quản lý các “local hero brand” (thương hiệu dẫn đầu tại địa phương).

Kết nối cách làm việc: Quản trị và văn hóa

Yếu tố thứ hai để xây dựng một mô hình vận hành marketing mới là xác định cơ chế quản trị rõ ràng, giúp tổ chức có thể xoay chuyển nhanh chóng và thích ứng linh hoạt với sự thay đổi trong hành vi người tiêu dùng. CMO có thể mở đường bằng cách định hình quản trị và văn hóa phù hợp nhằm khuyến khích tinh thần doanh chủ, thúc đẩy tăng trưởng (xem ví dụ “PepsiCo đã thay đổi mô hình vận hành khối thực phẩm toàn cầu như thế nào”).

Đặt ra “luật chơi” chung. Một cơ chế quản trị vững là khả năng truyền tải chiến lược marketing một cách nhất quán trên toàn bộ thương hiệu, danh mục và thị trường, đồng thời phối hợp hiệu quả các quy trình liên chức năng. Đây là mảnh ghép cần thiết của một mô hình vận hành marketing hiệu quả.

Tuy nhiên, việc thiết lập quản trị rõ ràng lại không dễ dàng, đặc biệt trong các tổ chức phức tạp, đa tầng, có nhiều thương hiệu và danh mục. Trong khảo sát, chỉ 12% lãnh đạo marketing tăng trưởng cho rằng cơ chế quản trị rõ ràng và hiệu quả là đặc điểm nổi bật trong mô hình vận hành marketing của công ty họ.

Bằng cách xác định minh bạch quyền quyết định, luồng quy trình, trách nhiệm và vai trò, tổ chức marketing có thể giúp đội ngũ cộng tác hiệu quả hơn, ra quyết định nhanh hơn, và dành nhiều thời gian hơn cho những công việc thực sự tạo ra giá trị lớn nhất.

Case Study: PepsiCo đã thay đổi mô hình vận hành khối thực phẩm toàn cầu như thế nào

Mustafa Shamseldin hiện là Giám đốc tăng trưởng danh mục kiêm Giám đốc Marketing (CMO) của Khối Thực phẩm Quốc tế thuộc PepsiCo. Ông lãnh đạo một đội ngũ toàn cầu thúc đẩy tăng trưởng và chuyển đổi cho hàng chục thương hiệu mang tính biểu tượng, bao gồm Cheetos, Lay’s và Quaker Oats.

Đảm nhận vị trí này từ đầu năm 2023, ông Shamseldin gánh vác một phạm vi công việc rất rộng. Với trọng trách thúc đẩy tăng trưởng, ông chịu trách nhiệm kết nối nhiều bộ phận – từ truyền thông, nghiên cứu & phân tích, pháp lý, R&D cho đến chuỗi cung ứng – đến gần hơn với bộ phận marketing.

Ông chia sẻ: “Vòng đời marketing truyền thống thường đi từ chiến lược đến xây dựng thương hiệu rồi dừng lại. Nhưng đội ngũ của chúng tôi giờ đây còn xem xét cả sản phẩm và ý tưởng mới, chi phí, thương mại hóa, ra mắt và hiệu suất, để giúp thương hiệu thâm nhập nhiều thị trường quốc tế hơn.”

Điều đó có nghĩa là Shamseldin phải chịu trách nhiệm về tăng trưởng vượt xa hiệu quả của từng chiến dịch. Thành công được đo bằng cải thiện biên lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu, và sự chuyển đổi của đội ngũ quản trị danh mục sản phẩm.

Ông nhấn mạnh: “Đó chính là kỳ vọng mới dành cho các CMO: không chỉ thực hiện mục tiêu kinh doanh, mà còn phải kiến tạo tăng trưởng vượt bậc cho thương hiệu của chúng tôi.”

Ông Shamseldin đặt sự hợp tác ở trung tâm của mô hình marketing mới. Ông chia sẻ: “Một trong những việc đầu tiên chúng tôi làm trong hành trình tái cấu trúc vận hành là gom nhiều bộ phận lại dưới một mái nhà, để xóa bỏ tư duy chia cắt và cùng nhau hướng đến tầm nhìn chung về tương lai của thực phẩm.”

Đội ngũ lãnh đạo liên chức năng của Shamseldin họp định kỳ mỗi tháng để cùng nhau xem xét hiệu quả kinh doanh một cách toàn diện. Ông cũng thường xuyên trao đổi với các tổng giám đốc và lãnh đạo thương mại của những mảng kinh doanh chủ chốt tại PepsiCo. Việc cùng làm việc trên một bộ mục tiêu và kết quả kinh doanh thống nhất đã loại bỏ sự cứng nhắc, đồng thời tạo điều kiện để các ý tưởng được khơi nguồn từ khắp tổ chức.

Shamseldin cũng đặc biệt coi trọng sự đa dạng nhân tài, bởi theo ông, điều này giúp PepsiCo tiếp cận được nhiều người tiêu dùng hơn tại các thị trường toàn cầu: “Xây dựng đội ngũ với đa dạng kỹ năng, tư duy, văn hóa và sắc tộc thúc đẩy những cuộc thảo luận trí tuệ, có ý nghĩa và giải quyết vấn đề một cách toàn diện hơn, từ đó tạo ra những ý tưởng mạnh mẽ và bao quát hơn.”

Mô hình này cho phép PepsiCo dịch tầm nhìn tăng trưởng và marketing toàn cầu sang từng thị trường địa phương, trong một khung quản trị theo cụm chặt chẽ. Nhờ đó, các đội ngũ địa phương có thể hiểu sâu hơn về động lực và sở thích tiêu dùng ở thị trường, đồng thời tạo điều kiện cho sự tương tác trực tiếp với khách hàng địa phương.

Phát triển quan trọng nhất trong hành trình thúc đẩy tăng trưởng thông qua marketing của PepsiCo chính là đầu tư vào hệ thống phân tích và dữ liệu độc quyền. Công ty sử dụng dữ liệu này để hiểu rõ hơn về các chuẩn mực ẩm thực ở cả cấp độ toàn cầu lẫn địa phương. Qua nghiên cứu, Khối Thực phẩm Quốc tế của PepsiCo phát hiện họ đang bỏ lỡ 60% các dịp bữa ăn trên toàn thế giới.

Để nắm bắt cơ hội, Shamseldin đã thành lập một nhóm chuyên trách, tập trung hoàn toàn vào việc phân tích dữ liệu nhằm khám phá những cơ hội PepsiCo có thể khai thác. Công ty cũng phát triển một khung chiến lược để xác định cách thương hiệu và danh mục sản phẩm cần tiến hóa để đáp ứng nhu cầu này.

Mặc dù Khối Thực phẩm Quốc tế của PepsiCo mới chỉ ở giai đoạn đầu trong hành trình làm mới mô hình vận hành marketing, nhưng tác động đã rất khả quan: trong quý I năm 2024, mảng thực phẩm tiện lợi quốc tế ghi nhận tăng trưởng doanh thu hữu cơ 9%, với mức tăng mạnh ở nhiều thị trường.

Tạo động lực cho sự linh hoạt. Một thách thức phổ biến đang cản trở nhiều tổ chức marketing chính là văn hóa không khuyến khích sự linh hoạt. Chỉ 1 trong 4 người được khảo sát cho biết công ty của họ có văn hóa linh hoạt, thử nghiệm và học hỏi. Và chỉ 1 trong 8 nói rằng công ty của họ đủ nhanh nhạy để thích ứng với nhu cầu khách hàng trong thời gian thực.

May mắn thay, vẫn có thể đạt được sự linh hoạt bằng cách thiết lập lại tư duy, hướng đến tiến bộ thay vì sự hoàn hảo. Các lãnh đạo có thể thể hiện rằng “thất bại trước sếp cũng không sao”, từ đó củng cố sự cởi mở của tổ chức với thay đổi và thử nghiệm. Những marketer hàng đầu nuôi dưỡng tinh thần sở hữu mạnh mẽ trong đội ngũ bằng cách giao mục tiêu tăng trưởng và kết quả cần đạt rõ ràng, thay vì áp đặt sẵn các hoạt động cụ thể. Họ truyền cảm hứng cho nhân viên nhìn xa hơn bản mô tả công việc để tìm kiếm sáng kiến tăng trưởng, và xây dựng một văn hóa “xin tha thứ chứ không phải xin phép”.

Kết nối chuyên môn với động lực tăng trưởng: Năng lực

Để đạt được mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp, các lãnh đạo marketing cần đầu tư mạnh và có ý nghĩa vào những năng lực then chốt. Điều này bao gồm cả những lĩnh vực vốn đã có nhưng chưa được khai thác đầy đủ như sáng tạo, cũng như phân tích và dữ liệu; đồng thời mở rộng sang những năng lực tiên tiến như AI tạo sinh (gen AI).

Ngoài ra, quan hệ đối tác và thuê ngoài những năng lực chuyên sâu vẫn giữ vai trò quan trọng, song song với việc cân bằng giữa năng lực mới và năng lực hiện có (xem ví dụ “Campari hồi sinh marketing trải nghiệm và kỹ thuật số”).

Case Study: Campari đã hồi sinh marketing trải nghiệm và kỹ thuật số như thế nào

Campari, công ty đồ uống có trụ sở tại Milan – sở hữu nhiều thương hiệu mang tính biểu tượng như Aperol, Courvoisier và Grand Marnier bên cạnh nhãn hiệu chính – dù đã 164 năm tuổi nhưng hoạt động marketing vẫn đầy sức sống. Từ lâu, Campari nổi tiếng với phong cách “advertainment” (quảng cáo kết hợp giải trí), bao bì sáng tạo và định vị thương hiệu sắc nét. Trong những năm gần đây, Campari đã gặt hái nhiều thành công khi biến các sự kiện và hợp tác thương hiệu thành trải nghiệm nhập vai và giàu dữ liệu.

Campari đã hợp tác với nhiều liên hoan phim quốc tế, bao gồm Liên hoan phim Cannes, Liên hoan phim Toronto và Liên hoan phim Venice, để tài trợ cho các buổi tiệc hậu công chiếu, sự kiện thảm đỏ, quầy bar pop-up và workshop cocktail. Julka Villa, Giám đốc Marketing (CMO) của Campari, chia sẻ: “Với các dự án quan trọng nhất, chúng tôi xây dựng một hệ sinh thái đối tác mạnh mẽ gồm những agency hàng đầu để hiện thực hóa trải nghiệm, luôn đặt sản phẩm vào vị trí trung tâm.” Công ty thiết kế, triển khai và khuếch đại các trải nghiệm thương hiệu này một cách tỉ mỉ bằng chiến lược đa kênh (omnichannel). Nhờ vậy, Campari không chỉ tiếp cận được người tiêu dùng ngay tại sự kiện, mà còn duy trì kết nối sau đó, đồng thời đo lường được cảm xúc tích cực và gia tăng doanh số tại các địa điểm liên quan.

Gần đây, Campari cũng tăng tốc hoạt động marketing kỹ thuật số. Villa cho biết: “Chúng tôi đã sử dụng công cụ AI cho mạng xã hội – lọc, phân loại và cảnh báo – để theo dõi thương hiệu, đối thủ và các chủ đề liên quan, từ đó thu thập insight, tăng cường tương tác và giám sát hiệu quả.” Khối lượng dữ liệu khổng lồ này mang lại nhiều insight giá trị. Hiện tại, Campari đang theo dõi hơn 3.000 từ khóa, bao gồm 50 thương hiệu của mình và 500 thương hiệu đối thủ, tạo ra hơn 100 triệu lượt nhắc thương hiệu mỗi năm. Các nguồn dữ liệu thời gian thực này đã giúp công ty tăng tốc ra quyết định. Nhờ nhanh chóng nắm bắt insight người tiêu dùng, Campari đã tung ra dòng cocktail đóng chai sẵn mới cho thương hiệu Espolòn Tequila tại Úc chỉ trong chưa đầy một năm – nhanh hơn nhiều so với quy trình marketing truyền thống.

Những nỗ lực marketing tăng tốc này đã mang lại kết quả rõ rệt: Campari vượt trội hơn các đối thủ trong nửa đầu năm 2024 với mức tăng trưởng 3,8%, ngay cả trong bối cảnh thị trường nhiều thách thức.

Đầu tư mạnh vào những điều cốt lõi. Mặc dù các marketer thường đã có trong tay nhiều yếu tố của những năng lực cần thiết, nhưng chúng lại phát triển không đồng đều. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy có ba lĩnh vực nên được “dệt” chặt chẽ hơn vào DNA của marketing. Không nhất thiết phải làm tất cả ngay một lúc, thay vào đó hãy ưu tiên từng bước: làm chắc những điều cơ bản trước, rồi xây nền tảng để mở rộng.

• Đặt phân tích và dữ liệu khách hàng vào trung tâm. Tăng trưởng do marketing dẫn dắt phải dựa trên dữ liệu, để đảm bảo rằng mọi quyết định chiến lược đều dựa trên sự thật và xuất phát từ thấu hiểu sâu sắc người tiêu dùng. Tuy nhiên, nhiều marketer vẫn gặp khó khăn khi tận dụng triệt để phân tích và insight để đưa ra quyết định. Thực tế, 64% người tham gia khảo sát cho biết các quyết định marketing của họ không chủ yếu dựa trên phân tích dữ liệu.

Khoảng trống trong việc ra quyết định dựa trên dữ liệu xuất phát từ ba nguyên nhân chính:

1. Thiếu một chiến lược dữ liệu rõ ràng và có tính cạnh tranh để xác định đúng mức độ insight cần thiết.
2. Thiếu hụt năng lực và công nghệ, khiến doanh nghiệp không thể khai thác dữ liệu thời gian thực.
3. Khoảng trống trong việc thấu hiểu người tiêu dùng và hạn chế về khả năng tiếp cận dữ liệu (Hình 5).

Các lãnh đạo marketing có thể vượt qua những thách thức này bằng cách xác lập một chiến lược dữ liệu rõ ràng, gắn với các tình huống sử dụng ưu tiên trong marketing, đồng thời được hỗ trợ bởi hạ tầng dữ liệu và công nghệ phù hợp, để đạt được mục tiêu chiến lược và tăng trưởng.

• Đón nhận các ứng dụng gen AI có thể mở rộng. Theo một báo cáo năm 2023 của McKinsey về tiềm năng kinh tế của gen AI, năng suất mà gen AI mang lại cho marketing có thể đạt tới 463 tỷ USD mỗi năm. Các CMO tỏ ra rất lạc quan trước viễn cảnh này, với 74% người tham gia khảo sát coi gen AI là cơ hội nhiều hơn là rủi ro.

Tuy nhiên, vẫn tồn tại một khoảng cách đáng kể giữa tầm quan trọng mà lãnh đạo marketing đặt vào gen AI và mức độ mà họ cảm thấy tổ chức của mình đã phát triển năng lực liên quan. Chỉ 9% cho biết họ đã đánh giá các cơ hội tự động hóa dựa trên gen AI; chỉ 5% đang xây dựng năng lực gen AI; và vỏn vẹn 4% đang mở rộng quy mô ứng dụng gen AI.

Khi được hỏi về rào cản lớn nhất ngăn cản việc áp dụng gen AI, 57% lãnh đạo marketing nói rằng công ty họ thiếu chuyên môn hoặc nhân lực phù hợp. Gần một nửa thừa nhận doanh nghiệp chưa có chiến lược gen AI rõ ràng hoặc những trường hợp ứng dụng cụ thể.

Dẫu vậy, các lãnh đạo marketing đã bắt đầu thực hiện một số bước để áp dụng gen AI, bằng cách tăng tốc những hoạt động vốn có và triển khai chọn lọc công nghệ này trong toàn bộ phễu marketing (Hình 6). Những ứng dụng phổ biến nhất mà các lãnh đạo báo cáo bao gồm:

• Tăng hiệu suất sáng tạo (39%),
• Cá nhân hóa ở quy mô lớn (28%),
• Tối ưu hóa truyền thông (28%),
• Tự động hóa công việc marketing (22%) – bao gồm các tác vụ phi sáng tạo như soạn thảo tài liệu nội bộ, quét tìm thông tin ban đầu trên web để lấy insight, hoặc phác thảo ý tưởng sơ khởi.

Ngoài ra, 20% cho biết họ đang thử nghiệm các ứng dụng cải thiện trải nghiệm khách hàng, chẳng hạn như tạo ra hành trình tìm hiểu và phản hồi tương tác qua tìm kiếm hoặc chat.

Những doanh nghiệp thành công thường điều phối một hệ sinh thái đối tác chiến lược bổ trợ lẫn nhau để thúc đẩy tăng trưởng do marketing dẫn dắt.

• Tạo nên sự xuất sắc sáng tạo thực thụ. Sáng tạo tiếp tục là động lực then chốt cho tăng trưởng do marketing dẫn dắt, với 30% lãnh đạo marketing trong khảo sát cho rằng đây là yếu tố quan trọng nhất. Tuy nhiên, một con số đáng ngạc nhiên là chỉ 16% CMO cho biết họ thực sự dành thời gian xây dựng chiến lược sáng tạo gắn liền với kết quả kinh doanh và hiệu suất thương mại. Việc chứng minh mối liên hệ giữa sáng tạo và tăng trưởng là cực kỳ quan trọng để làm rõ vai trò mà marketing có thể đóng góp trong việc thúc đẩy tăng trưởng doanh nghiệp.

Xây dựng hệ sinh thái đối tác linh hoạt.

Đầu tư vào năng lực nội bộ chắc chắn có thể giúp tổ chức marketing mạnh hơn, nhưng với phần lớn công ty, việc tự phát triển toàn bộ chuyên môn đặc thù là điều không thực tế. Marketer vì thế phải dựa vào đối tác để có được kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết. Tuy nhiên, họ thường chưa chú trọng đúng mức đến việc tối ưu các mối quan hệ bên ngoài này. CMO cần đảm bảo rằng những mối quan hệ này là cùng có lợi và thực sự thúc đẩy tăng trưởng.

Trong khảo sát, 34% CMO đồng ý rằng quan hệ đối tác với bên thứ ba là trung tâm để đạt được mục tiêu marketing. Tuy vậy, chỉ 43% quản lý các mối quan hệ đó như một phần của hệ sinh thái chiến lược. Nhiều công ty lại rơi vào tình huống duy trì một danh sách dài agency, freelancer và nhà cung cấp – dẫn đến trùng lặp năng lực và đôi khi mâu thuẫn mục tiêu, đặc biệt ở các mảng như thương mại điện tử, retail media và mạng xã hội.

Thay vì mất quá nhiều thời gian vào việc sàng lọc và quản lý danh sách agency, lãnh đạo marketing nên tập trung nhiều hơn vào đánh giá và tối ưu hệ sinh thái đối tác để tối đa hóa hiệu quả. Chỉ 25% người được khảo sát cho biết họ sẽ giảm phụ thuộc vào agency trong tương lai gần – điều đó cho thấy nhu cầu xây dựng các quan hệ đối tác đôi bên cùng có lợi đang cấp thiết hơn bao giờ hết.

Những doanh nghiệp thành công thường biết cách điều phối một hệ sinh thái đối tác chiến lược bổ trợ lẫn nhau để thúc đẩy tăng trưởng nhờ marketing. Hệ sinh thái này không chỉ dừng ở việc thuê ngoài cho agency, mà còn bao gồm đầu tư vào những mối quan hệ bền vững, thực chất và có lợi cho cả hai bên. Ví dụ: coi đối tác là một phần gắn liền từ chiến lược đến thực thi marketing, chia sẻ cùng một động lực kinh doanh, và liên tục xây dựng năng lực nội bộ.

Khi ngành hàng tiêu dùng và bán lẻ tiến lên với mục tiêu kép về quản trị danh mục và hiệu suất, vai trò của marketing trong việc thúc đẩy tăng trưởng trở nên rõ ràng hơn bao giờ hết. Dù điều này mang lại nhiều phức tạp và thách thức mới, nó cũng mở ra vô vàn cơ hội để các doanh nghiệp tái định hướng tổ chức cho tăng trưởng.

Những chiến lược cốt lõi để tái khởi động mô hình vận hành marketing theo hướng linh hoạt và có khả năng mở rộng bao gồm: hợp tác vượt qua silo, xây dựng một danh mục đa dạng các chuyên gia nội bộ, nuôi dưỡng văn hóa nhanh nhạy – linh hoạt – mang tinh thần doanh chủ, củng cố quản trị, tập trung hóa có chọn lọc, và bổ sung tất cả bằng một hệ sinh thái đối tác thực sự bền vững.

Một mô hình vận hành phù hợp với tương lai sẽ cho phép các lãnh đạo marketing trong ngành hàng tiêu dùng và bán lẻ đạt được mục tiêu kép này bằng cách kết nối đội ngũ, kết nối cách làm việc, và kết nối chuyên môn với các động lực tăng trưởng. Đây là một kế hoạch đầy tham vọng – nhưng thực tế cho thấy, nhiều lãnh đạo marketing đã bắt đầu đi đúng hướng.

Biljana Cvetanovski là đối tác tại văn phòng McKinsey ở London; Jessica Moulton và Pavlos Exarchos là đối tác cấp cao; Jeff Jacobs là đối tác tại văn phòng Chicago; Oliver Gediehn là đối tác tại Berlin; Stefan Rickert và Tjark Freundt là đối tác cấp cao tại Hamburg; Warren Teichner là đối tác cấp cao tại New York; và Fleur Porter là đối tác liên kết tại Paris.

Các tác giả xin gửi lời cảm ơn tới Chloe Tait, Graham Vehovec, Hai-Ly Nguyen, Roberto Longo, Samantha Phillips và Thomas Barta vì những đóng góp cho bài viết này.

Bài viết được biên tập bởi Christine Y. Chen, biên tập viên cao cấp tại văn phòng Denver.

Nguồn bài báo: McKinSey - Oct 2024 - Connecting for growth: A makeover for your marketing operating model

Đọc thêm bài viết về Khung Năng Lực Brand Marketing tại đây.