Trong nền kinh tế tiêu dùng siêu cạnh tranh ngày nay, việc hiểu rõ sự khác biệt giữa CPG, FMCG và Retail không còn là lựa chọn — mà là yêu cầu bắt buộc. Ba khái niệm này mô tả cách sản phẩm được sản xuất, phân phối, bán ra và cuối cùng được người tiêu dùng trải nghiệm như thế nào. Tuy nhiên, rất nhiều doanh nghiệp đang tăng trưởng lại gặp khó khăn vì xem chúng như những mô hình có thể thay thế lẫn nhau.

Rất nhiều doanh nghiệp mở rộng Route To Market (RTM) trong nhiều năm nhưng đến một lúc lại rơi vào cảm giác quen thuộc: kênh thì nhiều, việc thì nặng, nhưng không kênh nào thật sự đủ lực để tạo khác biệt. Thoạt nhìn, RTM vẫn đang “hoạt động”. Doanh thu vẫn có. Độ phủ vẫn tăng. Nhưng phía sau là chi phí leo thang, đội Sales mệt mỏi, và những quyết định ngày càng mang tính chữa cháy hơn là chủ động. Vấn đề thường không nằm ở việc doanh nghiệp thiếu kênh, mà nằm ở chỗ các kênh được mở ra nhanh hơn tốc độ doanh nghiệp hiểu và phân khúc chúng. Series này được viết dành cho chủ doanh nghiệp và Head function đang muốn nhìn lại Route To Market một cách nghiêm túc: không để làm cho đủ, mà để ra quyết định rõ ràng, có trọng tâm và vận hành được trong thực tế. Trong bài mở đầu này, chúng ta sẽ bắt đầu từ bức tranh lớn: vì sao RTM càng mở rộng càng dễ mù mờ – và vì sao phân khúc kênh là điểm xuất phát không thể bỏ qua.

Sau khi xác lập mục tiêu kinh doanh và làm rõ bối cảnh ngành hàng, nhiều đội ngũ tin rằng Route To Market lúc này chỉ còn là bài toán triển khai: chọn kênh, phân bổ nguồn lực và đẩy bán ngoài thị trường. Tuy nhiên, trong quá trình vận hành, nhiều hệ thống RTM bắt đầu bộc lộ hạn chế không phải vì chọn sai kênh, mà vì đang dùng cùng một logic RTM cho những thương hiệu có vai trò hoàn toàn khác nhau. Một thương hiệu được giao nhiệm vụ dẫn dắt tăng trưởng, một thương hiệu đóng vai trò phòng thủ thị phần, hay một thương hiệu sinh lợi nhuận không thể được đưa ra thị trường bằng cùng một logic tiếp cận. Khi vai trò thương hiệu không được làm rõ, RTM thường rơi vào trạng thái phủ đều, đầu tư dàn trải và tối ưu những gì dễ triển khai, thay vì phục vụ đúng tham vọng chiến lược của từng thương hiệu. Bài viết này tập trung làm rõ vì sao không thể dùng cùng một Route To Market cho mọi thương hiệu, và thương hiệu cần được đặt ở đâu trong chuỗi tư duy RTM sau mục tiêu kinh doanh và ngành hàng.

Giữa việc có mục tiêu và việc thiết kế được một Route To Market (RTM) khả thi, vẫn tồn tại một khoảng trống tư duy quan trọng: chưa rõ nên nhìn Route To Market qua lăng kính nào trước tiên. Mục tiêu kinh doanh cho biết doanh nghiệp muốn đạt được kết quả gì, nhưng tự nó chưa phản ánh bối cảnh thị trường mà hệ thống phân phối sẽ phải vận hành trong đó. Khi bỏ qua lớp bối cảnh này, RTM rất dễ được thiết kế dựa trên những yếu tố quen thuộc như thương hiệu sẵn có hoặc kênh đang sử dụng, thay vì được xây dựng như một hệ thống phù hợp với thực tế cạnh tranh. Bài viết này tập trung làm rõ vai trò của ngành hàng trong chuỗi tư duy Route To Market, như lớp trung gian cần được xem xét ngay sau mục tiêu kinh doanh. Qua đó, bạn sẽ thấy vì sao cùng một mục tiêu, RTM cần phải được thiết kế khác nhau tùy theo ngành hàng, trước khi đi sâu vào các quyết định về thương hiệu hay kênh phân phối. Cuối bài, hãy thử tự trả lời một câu hỏi: hệ thống Route To Market hiện tại của doanh nghiệp mình đang được thiết kế từ logic ngành hàng, hay mới dừng ở việc mở rộng những gì đã quen thuộc?

Khi cường độ cạnh tranh ngày càng gia tăng và hệ thống kênh ngày càng phân mảnh, chiến lược Route-to-Market (RTM) hiện nay đã trở thành trung tâm của hoạch định thương mại.

Khi nói đến chuyển đổi số trong ngành FMCG, chúng ta thường mặc định rằng kết quả phổ biến nhất sẽ là một hệ thống quy trình được xây dựng bài bản, hiệu quả và thuận tiện, giúp thúc đẩy kết quả kinh doanh. Tuy nhiên, thực tế lại hiếm khi diễn ra như vậy. Kịch bản thường gặp nhất là đội ngũ bán hàng bị bao quanh bởi hàng loạt công cụ rời rạc, chỉ đủ để xử lý các tác vụ mang tính “chữa cháy” hằng ngày.