Trade Value Chain & Driver-based Thinking – Nâng cấp tư duy Trade Marketing

Phần 1 – KPI cho chúng ta con số, nhưng không cho chúng ta cấu trúc

Nếu bạn đã từng ngồi trong một buổi Monthly Review, bạn sẽ quen với nhịp điệu quen thuộc ấy: mở dashboard, nhìn vào % đạt, so với target, so với cùng kỳ. NSV tăng hay giảm, Distribution cải thiện hay không, GTN có nằm trong khung kiểm soát hay không. Những con số đó tạo cảm giác rõ ràng, cụ thể, thậm chí mang lại sự an tâm khi chúng hiển thị màu xanh.

Nhưng càng làm Trade lâu năm, bạn sẽ nhận ra một điều tinh tế hơn: KPI cho chúng ta biết chuyện gì đã xảy ra, nhưng không cho chúng ta biết cấu trúc nào đã tạo ra kết quả đó.

Hãy thử nhìn một tình huống không quá hiếm gặp. Ngành hàng tăng trưởng 12% NSV so với cùng kỳ. Nhìn bề mặt, đây là tín hiệu tích cực. Tuy nhiên, khi đi sâu vào phân rã, bạn thấy Active Outlet gần như không tăng, VPO chỉ nhích nhẹ, trong khi Trade Discount tăng thêm vài điểm phần trăm. Điều đó có nghĩa là tăng trưởng không đến từ việc hệ thống phân phối khỏe hơn hay người mua tiêu thụ nhiều hơn, mà phần lớn đến từ việc chúng ta chi nhiều hơn để thúc đẩy giao dịch.

Nếu chỉ dừng ở con số tổng, bạn sẽ thấy tăng trưởng. Nhưng nếu nhìn vào cấu trúc, bạn sẽ nhận ra rằng giá trị thực chưa chắc đã được tạo thêm; rất có thể chúng ta chỉ đang sử dụng thêm nguồn lực để kéo doanh số về phía trước. Doanh số có thể đẹp hơn, nhưng nền tảng hệ thống chưa chắc đã vững hơn.

Đây chính là điểm giới hạn của KPI-based thinking. KPI được thiết kế để đo lường kết quả cuối cùng, nhưng quản trị thương mại lại đòi hỏi chúng ta phải hiểu được cơ chế phía sau kết quả đó. Một mức tăng trưởng chỉ thực sự có ý nghĩa khi nó đến từ việc mở rộng nền tảng phân phối, gia tăng tiêu thụ thực, hoặc cải thiện mix theo hướng bền vững. Ngược lại, nếu tăng trưởng chủ yếu đến từ việc nới chiết khấu hoặc đẩy giá trong ngắn hạn, thì đó không phải là hệ thống đang mạnh lên, mà là hệ thống đang được kích hoạt bằng chi phí.

Với người làm Trade Marketing, sự khác biệt này không chỉ là kỹ thuật phân tích. Nó là ranh giới giữa việc “theo dõi thành tích” và “quản trị giá trị”. Khi chúng ta chỉ đọc KPI, chúng ta phản ứng với kết quả đã xảy ra. Nhưng khi chúng ta bắt đầu đặt câu hỏi về cấu trúc driver phía sau KPI, chúng ta bước vào một tầng tư duy khác: tầng tư duy của quản trị hệ thống.

Và đó là điểm khởi đầu để hiểu vì sao Trade Value Chain và Driver-based Thinking cần được đặt cạnh nhau, thay vì tồn tại như hai khái niệm rời rạc.

KPI cho bạn biết hệ thống đạt bao nhiêu phần trăm mục tiêu.

Nhưng chỉ khi nhìn vào cấu trúc driver phía sau KPI, bạn mới biết hệ thống đang mạnh lên hay chỉ đang tiêu tốn nhiều hơn để giữ nhịp tăng trưởng.

Phần 2 – Trade Value Chain dưới góc nhìn tạo giá trị

2.1 Từ cấu trúc hệ thống đến cấu trúc quản trị

Trong bài viết trước về Dual Flow, chúng ta đã phân tích Trade Value Chain theo cấu trúc đầy đủ của hệ thống thương mại: Manufacturer, Distributor, Sales Force, Retailer, Shopper và Consumer. Ở góc nhìn đó, mỗi mắt xích trong chuỗi không chỉ vận chuyển hàng hóa mà còn tạo ra giá trị và phát sinh dữ liệu, hình thành nên hai dòng chảy song song: Value Flow và Data Flow.

Nếu bạn chưa đọc bài nền tảng đó, bạn nên quay lại để hiểu cách giá trị di chuyển trong toàn bộ hệ thống thương mại và nơi nó có thể bị rò rỉ.

Tuy nhiên, trong bài viết này, chúng ta không lặp lại cấu trúc đối tượng. Thay vì hỏi “ai tạo giá trị trong chuỗi?”, chúng ta chuyển sang một câu hỏi khác, mang tính quản trị hơn: “giá trị được tạo ra ở tầng vận hành nào của hệ thống, và tầng nào đang làm suy yếu tăng trưởng?”

Trade Value Chain, dưới góc nhìn này, không thay thế cấu trúc Manufacturer – Distributor – Retailer. Nó là cách người làm Trade Marketing nén lại chuỗi đó thành những tầng có thể đo lường, tối ưu và chịu trách nhiệm trực tiếp.

2.2 Khi Trade Value Chain trở thành bản đồ tạo giá trị

Nếu KPI cho chúng ta kết quả, thì Trade Value Chain cho chúng ta bối cảnh của kết quả đó.

Một hệ thống thương mại tạo ra giá trị không phải ở một điểm duy nhất, mà thông qua sự phối hợp của nhiều tầng vận hành. Khi nhìn ở góc độ quản trị, chúng ta có thể đọc Trade Value Chain qua bốn tầng cốt lõi: Distribution, Assortment, Pricing và Execution.

Mỗi tầng đều có khả năng tạo ra tăng trưởng bền vững. Nhưng mỗi tầng cũng có thể trở thành điểm rò rỉ nếu được tối ưu lệch hướng.

Điều quan trọng không phải là nhớ bốn khái niệm này, mà là hiểu rằng chúng cấu thành “bản đồ tạo giá trị” của toàn bộ hệ thống thương mại. Khi doanh số thay đổi, khi biên lợi nhuận co lại, khi ROI suy giảm, nguyên nhân thường không nằm ở con số cuối cùng, mà nằm ở sự dịch chuyển trong một trong bốn tầng này.

2.3 Bốn tầng tạo giá trị trong Trade Value Chain

Distribution – Nền tảng của quy mô

Giá trị được tạo ra khi Active Outlet mở rộng, khi Numeric Distribution tăng ở những khu vực tiềm năng, khi Weighted Distribution được cải thiện tại các điểm bán có sức mua lớn. Distribution không chỉ là “có mặt ở bao nhiêu điểm”, mà là có mặt ở những điểm đúng.

Nếu Distribution tăng nhưng tập trung vào các cửa hàng có ACV thấp, tăng trưởng có thể chỉ mang tính hình thức. Ngược lại, nếu Weighted Distribution cải thiện ở nhóm cửa hàng chủ lực, hệ thống sẽ tạo ra giá trị thực mà không cần gia tăng chi phí quá mức.

Assortment – Cấu trúc danh mục quyết định chất lượng tăng trưởng

Danh mục sản phẩm tại điểm bán quyết định shopper sẽ mua gì và mua bao nhiêu. SKU per Outlet, cấu trúc pack size, vai trò từng segment trong Category Hierarchy – tất cả đều ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tạo giá trị.

Nếu Distribution tăng nhưng SKU không phù hợp với vai trò ngành hàng trong kênh đó, giá trị sẽ bị pha loãng. Ngược lại, khi Assortment được tối ưu dựa trên Category Driver, hệ thống không chỉ bán được nhiều hơn mà còn bán đúng hơn.

Pricing – Cấu trúc giá quyết định biên lợi nhuận

Giá trị không chỉ nằm ở volume, mà nằm ở cách volume được tạo ra. Premiumization, price ladder, mix theo tier giá và quản trị Gross-to-Net đều là những yếu tố quyết định chất lượng tăng trưởng.

Một hệ thống có thể tăng doanh số bằng cách nới chiết khấu, nhưng nếu Trade Discount tăng nhanh hơn tốc độ cải thiện VPO hoặc mix, biên lợi nhuận sẽ bị bào mòn. Pricing vì vậy không phải là điều chỉnh giá đơn thuần, mà là quản trị cấu trúc giá trị.

Execution – Điểm chuyển hóa chiến lược thành doanh số thực

Cuối cùng, mọi chiến lược Distribution, Assortment hay Pricing đều phải được chuyển hóa tại điểm bán. OOS rate, Shelf Share, Perfect Store Score, Promotion Effectiveness… là những chỉ số phản ánh chất lượng thực thi.

Nếu Execution yếu, mọi chiến lược phía trên sẽ không được chuyển hóa thành sell-out thực tế. Ngược lại, khi Execution được chuẩn hóa và đo lường đúng, nó trở thành tầng khuếch đại giá trị cho toàn bộ hệ thống.

Khi đọc Trade Value Chain theo bốn tầng này, người làm Trade không còn chỉ nhìn thấy chuỗi vận hành, mà nhìn thấy cấu trúc tạo giá trị của hệ thống. Và chính tại đây, một câu hỏi mới bắt đầu xuất hiện: nếu giá trị được tạo ra ở những tầng này, thì yếu tố nào bên trong từng tầng đang thực sự thúc đẩy tăng trưởng?

Đó là lúc Driver-based Thinking bước vào như một công cụ phân rã nguyên nhân, giúp chúng ta không chỉ biết giá trị nằm ở đâu, mà còn hiểu vì sao nó được tạo ra.

Trade Value Chain, dưới góc nhìn quản trị, là bản đồ bốn tầng tạo giá trị: Distribution, Assortment, Pricing và Execution. Khi tăng trưởng xảy ra, nhiệm vụ của người làm Trade không phải chỉ ghi nhận con số, mà phải xác định tầng nào đang tạo ra giá trị thực và tầng nào đang làm suy yếu hệ thống.

Phần 3 – Driver-based Thinking: Tăng trưởng đến từ đâu?

Nếu Trade Value Chain giúp chúng ta xác định giá trị được tạo ra ở tầng nào trong hệ thống, thì Driver-based Thinking giúp trả lời câu hỏi sâu hơn: giá trị đó được tạo ra bởi cơ chế nào.

Trong thực hành Category Management toàn cầu, tăng trưởng ngành hàng không được đọc như một con số tổng hợp. Các hệ thống phân tích của Kantar Worldpanel hay NielsenIQ đều phân rã tăng trưởng thành cấu trúc hành vi của người mua. Giá trị ngành hàng được cấu thành từ số người mua, tần suất mua, lượng mua mỗi lần và mức giá trung bình. Nếu viết dưới dạng công thức, cấu trúc đó có thể biểu diễn như sau:

Category Value = Buyers × Frequency × Volume per Occasion × Price

Điều này có nghĩa là tăng trưởng không bao giờ “tự nhiên xảy ra”. Nó luôn đến từ ít nhất một thay đổi trong hành vi hoặc cấu trúc giá trị: nhiều người mua hơn, mua thường xuyên hơn, mua nhiều hơn mỗi lần, hoặc trả giá cao hơn cho giá trị nhận được.

CASK chuẩn hóa cấu trúc này thành ba đòn bẩy quen thuộc với người làm Trade: Penetration, Consumption và Premiumization. Đây không phải là một mô hình mới, mà là cách hệ thống hóa tư duy tăng trưởng đã được sử dụng rộng rãi trong FMCG, được dịch sang ngôn ngữ vận hành thương mại.

Khi bước xuống cấp độ Trade, cùng một logic đó được nén lại trong cấu trúc doanh số:

NSV = Active Outlet × VPO × Price × (1 – Trade Discount)

Active Outlet phản ánh nền tảng phân phối thực sự được kích hoạt.

VPO phản ánh mức tiêu thụ tại điểm bán.

Price và Mix phản ánh cấu trúc giá trị.

Trade Discount cho thấy phần giá trị còn lại sau khi chiết khấu được trừ đi.

Công thức này không phải là lý thuyết học thuật, mà là cách các đội Commercial Finance và Trade Analytics thực tế phân rã doanh số trong review kinh doanh. Dù cách trình bày có thể khác nhau giữa các tổ chức, bản chất phân rã driver phía sau tăng trưởng vẫn giữ nguyên.

Vấn đề nằm ở chỗ: phần lớn tổ chức dừng lại ở KPI tổng, mà không truy ngược lại driver cấu thành.

Khi NSV tăng 10%, câu hỏi thường được đặt là “đạt target chưa?”. Nhưng câu hỏi đúng phải là: tăng nhờ điều gì?

Tăng vì Active Outlet mở rộng ở các điểm bán có ACV cao?

Tăng vì VPO cải thiện nhờ gia tăng usage occasion?

Tăng vì mix dịch chuyển lên phân khúc premium?

Hay tăng chủ yếu do nới Trade Discount?

Nếu tăng trưởng đến từ Discount nhiều hơn từ Penetration hay Consumption, hệ thống đang sử dụng thêm chi phí thay vì củng cố nền tảng. Nếu Distribution tăng nhưng không mở rộng người mua thực, Penetration chưa thực sự xảy ra. Nếu VPO tăng trong thời gian khuyến mãi rồi quay lại mức cũ, Consumption chưa được thay đổi bền vững.

Driver-based Thinking vì vậy không chỉ là kỹ thuật phân tích, mà là một nguyên tắc quản trị. Nó buộc KPI phải “khai báo cấu trúc”. Nó yêu cầu người làm Trade không chấp nhận con số tổng nếu chưa hiểu cơ chế tạo ra con số đó.

Khi Driver-based Thinking được đặt cạnh Trade Value Chain, chúng ta bắt đầu thấy bức tranh đầy đủ: mỗi tầng trong Value Chain có những driver riêng đang vận hành. Distribution liên quan trực tiếp đến Penetration. Assortment ảnh hưởng đến Consumption và Mix. Pricing gắn chặt với Premiumization và Gross-to-Net. Execution quyết định khả năng chuyển hóa driver thành sell-out thực tế.

Ở thời điểm đó, người làm Trade không còn chỉ theo dõi dashboard. Bạn đang đọc cơ chế tăng trưởng của hệ thống và có khả năng phát hiện lệch pha ngay từ khi driver bắt đầu biến động, thay vì chờ đến khi KPI tổng phản ánh vấn đề.

Driver-based Thinking không thay thế KPI, mà bổ sung tầng nguyên nhân phía sau KPI. Khi người làm Trade phân rã doanh số về Penetration, Consumption và Premiumization, đặt chúng vào từng tầng của Trade Value Chain, chúng ta không chỉ đo lường tăng trưởng — chúng ta bắt đầu quản trị cấu trúc tạo ra tăng trưởng đó.

Phần 4 – Khi chuỗi giá trị và driver không đi cùng nhau

Giả sử một thương hiệu trong ngành đồ uống bước vào quý cao điểm. Target tăng trưởng 15% NSV so với cùng kỳ. Kế hoạch được xây dựng khá rõ ràng: mở rộng Distribution thêm 5%, tung thêm một SKU pack lớn và triển khai chương trình trade promotion mạnh trong 6 tuần.

Kết thúc quý, báo cáo cho thấy NSV tăng 14%. Gần đạt target. Dashboard không quá tệ. Tuy nhiên, khi bước vào phần phân tích sâu, một vài tín hiệu bắt đầu xuất hiện.

Inventory tại Distributor tăng 22%.

VPO chỉ tăng nhẹ 1–2%.

Trade Discount tăng thêm 3 điểm phần trăm.

Weighted Distribution tăng không đáng kể.

Nếu chỉ nhìn KPI tổng, đây là một quý “tạm ổn”. Nhưng nếu đặt case này vào cấu trúc Trade Value Chain và Driver-based Thinking, câu chuyện hoàn toàn khác.

4.1 Nhìn lại theo chuỗi giá trị - Trade Value Chain

Ở tầng Distribution, Active Outlet có tăng, nhưng phần lớn đến từ các cửa hàng nhỏ có ACV thấp. Weighted Distribution gần như không thay đổi, nghĩa là hệ thống chưa thực sự mở rộng ở các điểm bán có sức mua lớn.

Ở tầng Assortment, SKU pack lớn được tung thêm, nhưng không có chiến lược rõ ràng về vai trò của SKU trong từng kênh. Một số điểm bán listing thêm SKU mới nhưng không gia tăng tổng space, dẫn đến cannibalization nội bộ.

Ở tầng Pricing, chương trình trade promotion mạnh giúp kích sell-in, nhưng GTN xấu đi rõ rệt.

Ở tầng Execution, Perfect Store Score không cải thiện đáng kể, OOS tại nhóm SKU chủ lực vẫn tồn tại.

Nhìn tổng thể, Value Chain không thực sự được củng cố. Một số tầng mở rộng về mặt hình thức, nhưng nền tảng tạo giá trị chưa được nâng lên tương ứng.

4.2 Nhìn lại theo nguồn tăng trưởng - Driver

Khi phân rã doanh số theo driver:

Penetration tăng nhẹ do mở thêm điểm bán, nhưng chủ yếu ở các cửa hàng có productivity thấp.

Consumption gần như không thay đổi vì VPO không tăng đáng kể.

Premiumization không xảy ra, vì pack lớn mới chủ yếu bán qua discount, không phải nhờ mix shift thực sự.

Phần lớn tăng trưởng đến từ việc nới Trade Discount và đẩy sell-in trong ngắn hạn.

Ở đây xuất hiện một hiện tượng quen thuộc: KPI tăng, nhưng driver nền tảng không cải thiện. Hệ thống không mạnh hơn, chỉ vận hành với cường độ chi phí cao hơn.

4.3 Vấn đề không nằm ở con số, mà nằm ở cấu trúc phía sau con số

Khi tăng trưởng được tạo ra mà không gắn với cải thiện Penetration thực, không gia tăng Consumption và không củng cố Premiumization, hệ thống có thể đạt target trong ngắn hạn, nhưng khó duy trì động lực trong trung hạn.

Điểm khác biệt giữa người “chạy KPI” và người “quản trị hệ thống” nằm ở đây. Người thứ nhất nhìn thấy 14% tăng trưởng. Người thứ hai nhìn thấy cấu trúc tăng trưởng đó được xây dựng trên nền tảng nào, và chi phí để duy trì nó là bao nhiêu.

Khi đặt Trade Value Chain cạnh Driver-based Thinking, chúng ta không chỉ nhìn thấy tăng trưởng, mà nhìn thấy chất lượng tăng trưởng.

Tăng trưởng chỉ bền vững khi tầng tạo giá trị trong Trade Value Chain vận hành đồng bộ với driver nền tảng của ngành hàng. Khi KPI tăng nhưng driver không thay đổi tương ứng, hệ thống đang tiêu tốn nhiều hơn thay vì mạnh lên.

Phần 5 – Nâng vai trò Trade Marketing: từ chạy chương trình đến quản trị cấu trúc tăng trưởng

Khi đặt Trade Value Chain và Driver-based Thinking cạnh nhau, một điều trở nên rất rõ ràng: vai trò của Trade Marketing không nên dừng lại ở việc triển khai chương trình hay theo dõi KPI.

Trong nhiều tổ chức, Trade thường được nhìn như bộ phận “kích hoạt” — thiết kế khuyến mãi, hỗ trợ Sales, đảm bảo trưng bày, đẩy số cuối tháng. Cách nhìn này không sai, nhưng chưa đủ.

Bởi vì nếu Trade chỉ dừng ở triển khai, bạn sẽ luôn bị kéo theo target ngắn hạn.

Còn nếu Trade hiểu được cấu trúc tạo giá trị, bạn có thể chủ động điều chỉnh hệ thống trước khi con số bắt đầu xấu đi.

Khi Distribution tăng nhưng Weighted Distribution không cải thiện, Trade phải đặt câu hỏi về chất lượng mở rộng.

Khi Discount tăng nhưng VPO không thay đổi, Trade phải cảnh báo về chất lượng tăng trưởng.

Khi Assortment mở rộng nhưng mix không cải thiện, Trade phải xem lại vai trò ngành hàng trong kênh.

Ở đây, Trade không còn là người “chạy theo KPI”.

Trade trở thành người điều phối mối quan hệ giữa driver và từng tầng trong Value Chain.

Vai trò đó đòi hỏi một cách tư duy khác:

• Không hỏi “tháng này đạt bao nhiêu %?”
• Mà hỏi “driver nào đang vận hành trong hệ thống?”
• Không hỏi “chương trình có triển khai đủ chưa?”
• Mà hỏi “tầng nào trong chuỗi giá trị đang tạo hoặc làm suy yếu tăng trưởng?”

Khi làm được điều này, Trade Marketing bước sang một vị trí khác trong tổ chức. Bạn không chỉ hỗ trợ Sales đạt số, mà góp phần định hình chất lượng tăng trưởng của toàn bộ hệ thống thương mại.

Đó là bước chuyển từ vận hành sang quản trị.

Kết luận – Khi Trade bắt đầu đọc cấu trúc, không chỉ đọc số

Trade Value Chain cho chúng ta biết giá trị được tạo ra ở tầng nào trong khi Driver-based Thinking cho chúng ta biết giá trị đó đến từ yếu tố nào.

Khi hai cấu trúc này được kết nối, KPI không còn là điểm kết thúc của phân tích, mà là điểm khởi đầu để truy ngược lại cơ chế tăng trưởng.

Không có Driver-based Thinking, người làm Trade Marketing sẽ mãi chạy theo con số. Và nếu không đặt Driver vào từng tầng của Value Chain, tăng trưởng sẽ dễ bị đánh giá sai chất lượng.

Quản trị thương mại không chỉ là câu chuyện đạt bao nhiêu phần trăm target trong một kỳ báo cáo. Điều quan trọng hơn là hiểu được cấu trúc phía sau con số đó được xây dựng trên nền tảng nào, và liệu nền tảng ấy có đủ vững để duy trì tăng trưởng trong những kỳ tiếp theo hay không. 

Phần lớn người làm Trade được đào tạo để theo dõi KPI nhưng lại rất ít người được đào tạo để phân rã driver và đọc Value Chain một cách hệ thống.

Trong khóa Trade Data & Commercial Analytics tại CASK, chúng tôi đi sâu vào cách:

• Phân rã tăng trưởng theo driver
• Kết nối driver với từng tầng trong Trade Value Chain
• Đọc Sell-in, Sell-out, Distribution và GTN dưới góc nhìn cấu trúc
• Phát hiện rủi ro trước khi nó phản ánh lên P&L

Sự khác biệt giữa “người đạt KPI” và “người quản trị tăng trưởng” nằm ở khả năng nhìn xuyên qua target. Và khả năng đó không tự nhiên có — nó được xây dựng từ tư duy Driver - Based thinking và cấu trúc Value Chain.

Nếu bạn muốn vai trò của mình không chỉ dừng ở việc hoàn thành chỉ tiêu, mà tiến xa hơn thành người hiểu và điều phối cấu trúc tăng trưởng của hệ thống, thì năng lực này không còn là lựa chọn, mà là điều kiện bắt buộc.