Brand Marketing

Trong quá trình phát triển sản phẩm mới (NPD), người làm Brand Marketing thường dành nhiều thời gian cho insight, concept và kế hoạch launch. Nhưng có một quyết định quan trọng lại thường được đưa ra rất nhanh, thậm chí mang tính “thuận tay”: sản phẩm mới nên đi dưới brand nào? Dùng brand hiện tại, tạo sub-brand hay xây dựng một brand hoàn toàn mới không chỉ là câu chuyện đặt tên. Đây là quyết định chiến lược, ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ chấp nhận của thị trường, chi phí marketing dài hạn và giá trị thương hiệu về sau.

Trong nhiều doanh nghiệp, New Product Development (NPD) thường được nhìn như một bài toán của Marketing: insight, concept, launch và truyền thông. Nhưng khi bước lên bàn của CEO, câu hỏi về NPD không còn là sản phẩm này hay không, mà là một câu hỏi khó hơn rất nhiều: "Sản phẩm mới này có thực sự tạo ra giá trị cho P&L hay không?" Không ít doanh nghiệp rơi vào nghịch lý quen thuộc: danh mục ngày càng nhiều sản phẩm mới, doanh thu nhìn bề ngoài vẫn tăng, nhưng biên lợi nhuận suy giảm, chi phí vận hành phình to và áp lực dòng tiền ngày càng lớn. Ở góc nhìn đó, NPD không còn là câu chuyện sáng tạo hay đổi mới, mà trở thành một quyết định đầu tư trực tiếp ảnh hưởng đến cấu trúc lợi nhuận của doanh nghiệp.bSự khác biệt giữa một NPD bán được và một NPD tạo ra lợi nhuận nằm ở chỗ: CEO nhìn sản phẩm mới như một dòng P&L độc lập, trong khi nhiều đội ngũ vẫn nhìn NPD như một phần mở rộng tự nhiên của thương hiệu. Tiếp tục đọc để hiểu vì sao từ góc nhìn CEO & P&L, NPD không được phép chỉ trả lời câu hỏi thị trường thích gì, mà phải trả lời câu hỏi doanh nghiệp kiếm tiền như thế nào – và bền vững đến đâu.

Trong nhiều doanh nghiệp, New Product Development (NPD) thường được xem là một trong những đòn bẩy quan trọng để tạo tăng trưởng. Khi thị trường thay đổi nhanh, hành vi tiêu dùng phân mảnh và áp lực doanh số ngày càng lớn, việc liên tục ra mắt sản phẩm mới dường như là lựa chọn tất yếu của Brand Marketer. Thế nhưng, nghịch lý là càng làm nhiều NPD, không ít thương hiệu lại càng trở nên mờ nhạt. Định vị khó gọi tên hơn. Thông điệp thiếu nhất quán hơn. Và chiến lược thương hiệu dần bị kéo theo những quyết định sản phẩm mang tính ngắn hạn. Vấn đề không nằm ở việc sản phẩm mới có đủ sáng tạo hay không, cũng không hẳn nằm ở quy trình phát triển sản phẩm. Điểm mấu chốt nằm ở chỗ: NPD thường được triển khai như một dự án Marketing, thay vì được đặt đúng vị trí trong tổng thể Brand Strategy và chiến lược danh mục sản phẩm. Khi mối quan hệ này bị hiểu sai, sản phẩm mới có thể “đúng thị trường” nhưng lại “sai thương hiệu” – bán được trong ngắn hạn nhưng không tạo ra tăng trưởng thương hiệu bền vững trong dài hạn. Mời bạn tiếp tục đọc để hiểu vì sao NPD chỉ thực sự tạo giá trị khi được dẫn dắt bởi chiến lược thương hiệu, chứ không phải ngược lại.

Trong AOP, doanh thu không chỉ là mục tiêu tăng trưởng mà là điểm khởi đầu cho mọi quyết định về tài chính và nhân sự. Chỉ khi doanh thu được xác lập rõ ràng, doanh nghiệp mới có cơ sở để lập ngân sách, hoạch định nguồn lực và chuẩn bị năng lực vận hành cho năm kế hoạch.

Trong nghiên cứu định tính (phương pháp nghiên cứu tập trung vào việc hiểu sâu suy nghĩ, cảm xúc, động lực và bối cảnh hành vi của con người, thay vì đo lường bằng con số), đặc biệt là phỏng vấn chuyên sâu - In-depth Interview (IDI), Discussion Guide đóng vai trò như “xương sống” của toàn bộ buổi phỏng vấn chuyên sâu. Một buổi IDI không có Discussion Guide rõ ràng rất dễ đi lạc chủ đề, hỏi sai trọng tâm hoặc bỏ sót thông tin quan trọng, dẫn đến dữ liệu thu thập được thiếu chiều sâu hoặc không thể sử dụng cho mục tiêu kinh doanh cũng như các hoạt động của marketing. Vì vậy, xây dựng Discussion Guide không chỉ là bước chuẩn bị kỹ thuật, mà là một kỹ năng chiến lược giúp marketer dẫn dắt cuộc trò chuyện theo đúng hướng nhưng vẫn đảm bảo sự tự nhiên và chân thật của đáp viên.

52% marketer tin rằng họ đã đưa ra feedback rõ ràng và mang tính xây dựng cho agency, nhưng chỉ có 30% agency đồng ý với điều đó, theo nghiên cứu của IPA, WFA, BetterBriefs và Flood + Partners - các tổ chức toàn cầu trong ngành quảng cáo, sáng tạo. Khoảng lệch này cho thấy một thực tế quan trọng: vấn đề không chỉ nằm ở chất lượng của đề xuất ý tưởng (proposal), mà ở cách doanh nghiệp đọc, đánh giá và phản hồi proposal ngay từ đầu. Với nhiều doanh nghiệp SME, quá trình chọn agency thường bắt đầu khá bài bản: xây dựng brief, tổ chức buổi trình bày ý tưởng (pitching), nhận về những proposal được đầu tư kỹ lưỡng cả về nội dung lẫn hình thức. Mỗi agency đều có cách tiếp cận nghiêm túc, mỗi ý tưởng đều có điểm mạnh và cá tính riêng. Tuy nhiên, chính sự đa dạng đó lại khiến việc ra quyết định trở nên khó khăn. Khi đặt các proposal cạnh nhau, doanh nghiệp thường cảm nhận được sự khác biệt, nhưng lại khó chỉ ra rõ ràng khác biệt đó nằm ở đâu và có ý nghĩa gì đối với mục tiêu kinh doanh. Nếu chỉ đọc ở bề mặt, những điểm mạnh quan trọng rất dễ bị che lấp bởi cách trình bày hoặc ấn tượng ban đầu.

80% marketer tin rằng mình viết brief tốt, nhưng chỉ khoảng 6–10% agency đồng ý. Con số này đến từ khảo sát toàn cầu của BetterBriefs (một chương trình nghiên cứu toàn cầu của ngành marketing, tập trung cải thiện chất lượng brief giữa doanh nghiệp và agency) và lý giải vì sao một nghịch lý quen thuộc vẫn lặp lại: brief càng dài, càng chi tiết, agency lại càng dễ làm sai hướng. Phía doanh nghiệp tin rằng mình đã nói đủ rõ, trong khi agency phải diễn giải giữa quá nhiều thông tin, yêu cầu và mong muốn không được phân cấp rõ ràng. Khoảng cách này không xuất phát từ năng lực, mà từ cách brief đang bị hiểu sai ngay từ đầu.

Trong ngành FMCG, marketer ngày càng đầu tư nhiều công sức để “hiểu khách hàng”: insight sâu, persona chi tiết, mô hình hành vi được phân tích kỹ lưỡng. Nhưng ngoài thị trường, người mua thường ra quyết định rất nhanh, đôi khi chỉ trong vài giây — không suy nghĩ nhiều như cách marketer đang nghĩ thay họ. Theo Judith Lynne Zaichkowsky (1985), học giả hàng đầu trong lĩnh vực Consumer Behavior - involvement phản ánh mức độ người tiêu dùng cảm nhận một quyết định mua là quan trọng với bản thân. Với các ngành low involvement, rủi ro cảm nhận thấp khiến người mua hạn chế suy nghĩ và tìm kiếm thông tin. Chính sự khác biệt này khiến nhiều marketer FMCG gặp phải vấn đề là không phải là thiếu insight, mà là chưa xác định đúng involvement của ngành hàng. Khi áp tư duy high involvement cho những quyết định mua low involvement, insight có thể rất hay trên lý thuyết nhưng lại trở thành overthink insight, không kích hoạt được hành vi mua thực tế. Bài viết này sẽ giúp bạn quay lại câu hỏi nền tảng đó - để hiểu khách hàng đúng mức, tránh overthink và ra quyết định marketing hiệu quả hơn ngoài thị trường. Bài viết này sẽ giúp bạn quay lại câu hỏi nền tảng: “Ngành hàng bạn đang làm thuộc high hay low involvement? “ - để hiểu khách hàng đúng mức, tránh overthink và ra quyết định marketing hiệu quả hơn ngoài thị trường.