6 Sai Lầm Cần Loại Bỏ Để AOP Trở Thành Công Cụ Hiệu Quả

AOP luôn là một trong những “bài kiểm tra sức khỏe” quan trọng nhất của doanh nghiệp, nhưng với nhiều chủ doanh nghiệp, nó lại trở thành cuộc chơi đoán số nhiều hơn là lập kế hoạch chiến lược. Khi đội ngũ còn mỏng, dữ liệu còn thiếu và thị trường thay đổi chóng mặt, việc ngồi xuống để xây dựng một bản kế hoạch khả thi cho cả năm dễ gây cảm giác quá tải. Chính vì vậy, nhiều doanh nghiệp vô tình mắc lại những sai lầm quen mặt mà không nhận ra.

Không ít founder chia sẻ rằng họ thường “điều hành theo cảm tính”, kỳ vọng tăng trưởng theo trực giác và chạy theo doanh thu mà thiếu cái nhìn xuyên suốt về lợi nhuận. Những bước hụt này không phải do năng lực yếu mà do thiếu một quy trình lập AOP đúng bản chất: liên kết chiến lược - con người - vận hành - tài chính thành một khối nhất quán.

Nếu bạn đang muốn doanh nghiệp của mình vận hành mượt hơn, tránh cháy tiền, giảm bớt rủi ro và có một năm tăng trưởng bài bản thay vì chạy trong mông lung, đã đến lúc nhìn thẳng vào những sai lầm phổ biến nhất khi lập AOP.

👉 Hãy đọc bài viết dưới đây để biết doanh nghiệp của bạn đang mắc lỗi nào và sửa ra sao để kế hoạch năm tới thực sự tạo lợi thế cạnh tranh.

Vì sao SME & Startup thường “đau đầu” khi lập AOP?

Lập AOP với doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa bao giờ là việc nhẹ nhàng, nhất là khi Founder phải kiêm đủ vai vừa lo bán hàng, vừa lo vận hành, vừa tính tài chính. Trong bối cảnh nguồn lực hạn chế và thị trường biến động liên tục, AOP dễ trở thành một dự án “để đó cho đẹp” thay vì công cụ dẫn dắt tăng trưởng.

Điểm nghẽn lớn nhất nằm ở ba yếu tố mà hầu hết SME đều gặp phải:

• Thiếu dữ liệu chuẩn: Không có forecast rõ ràng, báo cáo tài chính chưa đầy đủ, doanh số theo cảm tính nhiều hơn theo số liệu.
• Thiếu người làm kế hoạch: Nhiều doanh nghiệp không có phòng chiến lược, thậm chí không có nhân sự chuyên trách phân tích.
• Thiếu thời gian và quy trình: Founder ưu tiên xử lý vấn đề trước mắt nên kế hoạch năm thường được lập vội vào cuối quý 4.

Khi ba yếu tố này cộng hưởng, doanh nghiệp bước vào năm mới với một kế hoạch khó dùng và khó bám thay vì là bản đồ vận hành, AOP trở thành công cụ mang tính tượng trưng. Phần tiếp theo sẽ giúp chủ doanh nghiệp nhìn rõ hơn một trong những sai lầm phổ biến nhất khi lập AOP trong doanh nghiệp nhỏ.

👉 Đọc thêm bài viết về AOP tại đây

6 sai lầm doanh nghiệp thường mắc phải khi xây dựng AOP

# Sai lầm 1: Thiếu sự đồng bộ giữa các phòng ban

Trong nhiều doanh nghiệp, AOP được xây dựng theo kiểu “mỗi phòng ban tự làm phần của mình”. Không có phiên làm việc chung để thống nhất giả định, nguồn lực hay các ràng buộc vận hành. Chính sự thiếu liên kết này khiến kế hoạch nhìn thì đầy đủ nhưng thực chất lại thiếu tính khả thi.

Các biểu hiện cụ thể nhất thường là:

• Sales lập forecast không phù hợp với năng lực sản xuất
  • Mục tiêu tăng trưởng được đặt cao dựa trên tiềm năng thị trường hoặc chỉ tiêu được giao.
  • Nhưng năng lực máy móc, ca kíp hoặc nhân sự tại nhà máy lại không được đánh giá chính xác.
  • Kết quả là khi đi vào thực tế: hoặc không sản xuất kịp, hoặc phải tăng ca, thuê gia công, khiến chi phí đội lên.
• Marketing lên kế hoạch launch sản phẩm nhưng Supply Chain không được thông tin kịp thời
  • Marketing chốt lịch ra mắt, booking media, sự kiện và nội dung truyền thông.
  • Tuy nhiên, các thông tin quan trọng như SKU, BOM, lead time hay MOQ lại không được chia sẻ đúng thời điểm.
  • Supply Chain không chuẩn bị kịp nguyên vật liệu, năng lực kho bãi hoặc lịch sản xuất, dẫn đến thiếu hàng ngay giai đoạn đầu chiến dịch.

Khi các bộ phận vận hành trên những giả định khác nhau, bản AOP dù trông đầy đủ trên giấy vẫn dễ “vỡ trận” khi triển khai:

• Mục tiêu doanh số không đạt vì năng lực sản xuất hoặc cung ứng không đáp ứng.
• Chi phí vận hành tăng mạnh do phải xử lý các tình huống khẩn cấp: tăng ca, thuê ngoài, vận chuyển tốc hành.
• Hình ảnh thương hiệu bị ảnh hưởng khi truyền thông rầm rộ nhưng sản phẩm lại không có sẵn tại điểm bán.

👉 Tất cả những điều này cho thấy chỉ cần một mắt xích thiếu đồng bộ, toàn bộ AOP sẽ mất tính khả thi và kéo theo nhiều hệ lụy trong suốt năm vận hành.

#Sai lầm 2: Áp dụng tỷ lệ tăng trưởng đồng đều cho mọi ngành hàng

Một trong những sai lầm kinh điển khi lập AOP là sử dụng một tỷ lệ tăng trưởng chung thường 10-20% và áp đồng loạt lên tất cả ngành hàng, dòng sản phẩm hoặc kênh bán. Cách làm này tuy nhanh và đơn giản, nhưng hoàn toàn không phản ánh được đặc tính thị trường, tốc độ phát triển hay năng lực vận hành của từng danh mục.

Những biểu hiện thường gặp trong doanh nghiệp bao gồm:

• Tỷ lệ tăng trưởng được giao đồng loạt, bất kể ngành hàng đang tăng mạnh hay đã chững lại.
• Chỉ tiêu của phòng kinh doanh được giao theo phần trăm, không dựa trên phân tích cơ hội thị trường, mức độ co giãn nhu cầu hay sức cạnh tranh.
• Các nhóm sản phẩm mạnh - yếu - mới - cũ đều bị kỳ vọng đạt cùng mức tăng trưởng, dẫn đến danh mục bị phình to và xuất hiện nhiều SKU “ảo”.

Hệ quả dễ thấy khi áp dụng cách lập kế hoạch này:

• KPI thiếu thực tế, khiến đội ngũ bán hàng khó đạt chỉ tiêu hoặc buộc phải “đốt nguồn lực” để chạy theo mục tiêu không sát thị trường.
• Ngân sách marketing bị phân bổ sai trọng tâm, đầu tư không đúng vào nhóm hàng có tiềm năng thật sự.
• Dòng tiền bị ảnh hưởng khi sản xuất hoặc nhập hàng không phù hợp với khả năng tiêu thụ thực tế.
• Các cơ hội tăng trưởng thật sự bị bỏ lỡ vì danh mục tiềm năng không được ưu tiên nguồn lực tương xứng.

👉 Tóm lại, một tỷ lệ chung cho tất cả danh mục vừa thiếu cơ sở, vừa làm AOP xa rời thực tế. Chỉ cần sai từ bước này, toàn bộ kế hoạch năm sẽ lệch hướng ngay từ đầu.

#Sai lầm 3: Chỉ tập trung vào chỉ tiêu doanh thu mà quên lợi nhuận

Trong nhiều doanh nghiệp, AOP thường được xây dựng xoay quanh một mục tiêu duy nhất tăng trưởng doanh thu. Các chỉ tiêu bán hàng, kế hoạch marketing và phân bổ ngân sách đều được thiết kế để đẩy con số top-line đi lên. Tuy nhiên, doanh thu chỉ phản ánh một phần rất nhỏ sức khỏe doanh nghiệp. Nếu không gắn với lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu dễ trở thành “ảo giác tăng trưởng”.

Không ít chủ doanh nghiệp bỏ qua một thực tế quan trọng đó một ngành hàng hoặc một sản phẩm có thể mang lại doanh thu lớn nhưng biên lợi nhuận rất thấp, thậm chí âm khi tính đầy đủ các chi phí liên quan.

Những biểu hiện thường thấy của sai lầm này bao gồm:

• Chỉ tiêu doanh thu được giao theo % tăng trưởng nhưng không xem xét mức lợi nhuận gộp của từng ngành hàng.
• Không phân loại danh mục theo mức độ đóng góp lợi nhuận, dẫn đến việc ưu tiên bán các sản phẩm “đẹp doanh thu nhưng xấu lợi nhuận”.
• Thiếu bảng P&L theo tháng/quý, khiến doanh nghiệp không phân biệt được tăng trưởng thật hay tăng trưởng ảo.
• KPI đội sales chỉ xoay quanh doanh số, không gắn với biên lợi nhuận hay mức đóng góp thực tế.

Hệ quả thường gặp khi doanh nghiệp chạy theo doanh thu mà quên lợi nhuận:

• Doanh thu tăng nhưng lợi nhuận không tăng, một nghịch lý phổ biến trong SME.
• Dòng tiền bị ảnh hưởng vì nguồn lực dồn vào nhóm sản phẩm biên thấp, không đủ bù chi phí marketing, trade và logistic.
• Cơ cấu danh mục mất cân đối, không ưu tiên được nhóm hàng tạo hiệu quả cao.
• Chi phí bán hàng và chiết khấu gia tăng để đạt mục tiêu doanh thu, khiến lợi nhuận càng bị bào mòn.

👉 Tóm lại chạy theo doanh thu mà không kiểm soát lợi nhuận khiến doanh nghiệp tăng về bề nổi nhưng yếu dần về nội lực. Nếu không khắc phục từ bước lập AOP, toàn bộ chiến lược tăng trưởng của năm sẽ thiếu nền tảng tài chính vững chắc.

# Sai lầm 4: Thiếu phương án dự phòng và kịch bản thay thế

AOP trong nhiều doanh nghiệp thường được xây dựng dựa trên một bộ giả định duy nhất, tức “kịch bản chuẩn” mà doanh nghiệp kỳ vọng sẽ diễn ra trong năm tới. Tuy nhiên, thị trường luôn biến động: giá nguyên liệu thay đổi, nhu cầu tiêu dùng dịch chuyển, đối thủ triển khai chương trình mới, hoặc đơn giản là các giả định ban đầu không còn chính xác sau vài tháng. Khi không chuẩn bị phương án dự phòng, doanh nghiệp rất dễ rơi vào thế bị động và khó xoay trở khi môi trường kinh doanh thay đổi.

Những biểu hiện thường thấy của sai lầm này gồm:

• Chỉ xây dựng một kịch bản duy nhất, không phân tách base case – best case – worst case.
• Không có phương án phòng bị hoặc các trigger rõ ràng để biết khi nào cần chuyển sang kế hoạch thay thế.
• Tập trung hoàn toàn vào kịch bản chính, bỏ qua các rủi ro có xác suất cao.
• Không tính đến biến động trong năm, khiến AOP bị “đóng cứng” và khó điều chỉnh khi thực tế thay đổi.

Khi thiếu kịch bản dự phòng, doanh nghiệp thường gặp phải:

• Khó điều chỉnh kịp thời khi thị trường biến động, dẫn đến mất cơ hội hoặc thiệt hại lớn.
• Chi phí phát sinh tăng mạnh do phải xử lý tình huống gấp: tăng ca, vận chuyển nhanh, bổ sung nhân sự đột xuất.
• Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận bị phá vỡ, do các giả định ban đầu không còn phù hợp.
• Đội ngũ bị động và lúng túng, không rõ ưu tiên điều chỉnh nào cần làm trước.

👉Thiếu phương án dự phòng là một trong những “điểm mù” lớn nhất khiến AOP mất hiệu lực rất nhanh trong quá trình triển khai. Ở sai lầm 5, bạn sẽ thấy vì sao nhiều doanh nghiệp dù đầu tư thời gian lập kế hoạch kỹ lưỡng vẫn thất bại ở bước thực thi quy trình kiểm soát và đánh giá không đủ mạnh để giữ kế hoạch đi đúng hướng.

#Sai lầm 5: Quy trình kiểm soát và đánh giá chưa hiệu quả

Nhiều doanh nghiệp dành nhiều thời gian để xây dựng AOP đầu năm, nhưng sau khi hoàn thành, tài liệu này gần như “nằm im” cho đến cuối quý hoặc cuối năm mới được mở lại. Việc thiếu cơ chế theo dõi và đánh giá định kỳ khiến AOP không còn đóng vai trò là công cụ vận hành — nó trở thành một tài liệu mang tính hình thức, không hỗ trợ doanh nghiệp điều hành trong suốt năm. Đây chính là lý do khiến nhiều doanh nghiệp liên tục rơi vào trạng thái “chữa cháy”, thay vì chủ động theo sát kế hoạch đã đặt ra.

Biểu hiện cụ thể của sai lầm này gồm:

• Không có quy trình review AOP theo tháng/quý, hoặc có nhưng chỉ thực hiện hình thức, không dựa trên dữ liệu thực tế.
• Không phân tích variance (sai lệch) giữa kế hoạch và kết quả thực tế, nên không xác định được nguyên nhân lệch: sai dự báo, sai thực thi hay sai do thị trường.
• Không có action plan khắc phục sau mỗi kỳ review, khiến sai lầm lặp lại hết tháng này đến tháng khác.
• Không có đầu mối chịu trách nhiệm kiểm soát AOP, dẫn đến mỗi phòng ban vận hành theo phiên bản kế hoạch riêng.

Hệ quả khi doanh nghiệp không có hệ thống kiểm soát AOP:

• Kế hoạch mất hiệu lực rất nhanh, vì không được điều chỉnh để phù hợp với diễn biến thực tế.
• Doanh thu và lợi nhuận lệch xa mục tiêu, nhưng đội ngũ không biết “lệch ở đâu” và “lệch bao nhiêu”.
• Quyết định dựa trên cảm tính, thiếu nền tảng dữ liệu để ra quyết định kịp thời.
• Sự phối hợp giữa các phòng ban bị đứt gãy, vì không có một bộ chỉ số chung được cập nhật định kỳ.

👉 Tóm lại, nếu AOP không được theo dõi và điều chỉnh thường xuyên, doanh nghiệp sẽ luôn vận hành trong thế bị động, kế hoạch chỉ tồn tại trên giấy mà không tạo ra giá trị thật trong thực thi.

#Sai lầm 6: Kế hoạch quá phức tạp hoặc quá đơn giản

Nhiều doanh nghiệp rơi vào hai thái cực khi lập AOP. Một bên xây kế hoạch dày đặc chỉ tiêu, bảng biểu và KPI khiến đội ngũ “ngợp”, không biết đâu là ưu tiên. Bên còn lại lại lập kế hoạch quá đơn giản, thiếu chiều sâu, không đủ dữ liệu hay hành động cụ thể để triển khai. Cả hai đều khiến AOP mất vai trò định hướng và khó áp dụng vào vận hành thực tế.

Biểu hiện cụ thể của sai lầm này gồm:

• Kế hoạch quá phức tạp
  • Quá nhiều KPI, chỉ tiêu, hạng mục ngân sách, danh mục sản phẩm.
  • File AOP dài nhưng thiếu trọng tâm; đội ngũ mất thời gian tổng hợp nhưng ít giá trị sử dụng.
  • Không thể theo dõi vì mỗi tháng đội ngũ không đủ thời gian cập nhật hàng chục chỉ số.
• Kế hoạch quá đơn giản
  • Chỉ có mục tiêu doanh thu/chi phí mà không có giả định, phân tích, hay action plan.
  • Thiếu dự báo rủi ro, thiếu phân bổ nguồn lực, thiếu lộ trình triển khai.
  • Dữ liệu sơ sài khiến AOP mang tính “ước tính” nhiều hơn “kế hoạch”.

Hệ quả khi kế hoạch lệch về hai cực:

• Đội ngũ không biết điều gì là quan trọng, dẫn đến phân tán nguồn lực.

• Không theo dõi được tiến độ, vì KPI quá nhiều hoặc quá mơ hồ.

• Khó đánh giá hiệu quả vì không có tiêu chí rõ ràng để đo lường.

• AOP không trở thành công cụ vận hành, mà chỉ là tài liệu lưu trên Google Drive.

👉 Khi kế hoạch không đạt được sự cân bằng cần thiết, doanh nghiệp sẽ rất khó duy trì sự tập trung và càng khó chuyển AOP thành kết quả thực tế trong suốt năm vận hành.

6 giải pháp giúp doanh nghiệp bịt các “điểm mù” và hoàn thiện AOP

#Giải pháp 1: Thiết lập cơ chế đồng bộ ngay từ bước lập AOP

• Tổ chức các buổi planning xuyên phòng ban
  • Thành phần tối thiểu: Sales, Marketing, Supply Chain/Operations, Tài chính.
  • Mục tiêu: thống nhất các giả định chính (mức tăng trưởng, lịch launch, năng lực cung ứng, hạn mức ngân sách).
  • Output: mỗi bên cam kết số liệu và mốc thời gian cụ thể.
• Xây dựng template lập kế hoạch thống nhất cho toàn công ty
  • Các phòng ban sử dụng cùng một mẫu: có chung định nghĩa về doanh số, sản lượng, tồn kho, chi phí.
  • Trong template phải thể hiện rõ: forecast của Sales, kế hoạch chiến dịch của Marketing, năng lực cung ứng & ràng buộc của Supply Chain.
• Thiết lập quy trình làm việc liên phòng ban
  • Quy định rõ: phòng ban nào cung cấp dữ liệu gì, theo format nào, trước deadline nào.
  • Chỉ định một đầu mối (thường là Finance/Business Planning) chịu trách nhiệm tổng hợp và kiểm tra tính nhất quán.

👉 Khi các bước trên được làm đúng, AOP không còn là “bản kế hoạch mỗi nơi một kiểu” mà trở thành bức tranh chung, trong đó Sales – Marketing – Supply Chain đều nhìn chung một tập số liệu và cùng chịu trách nhiệm cho kết quả.

#Giải pháp 2: Phân bổ và không áp dụng một tỷ lệ cho tất cả

• Xây dựng kế hoạch từ bottom-up dựa trên phân tích thực tế

  • Dựa trên dữ liệu thị trường, mức tiêu thụ từng ngành hàng, tốc độ tăng trưởng lịch sử, năng lực của đội bán hàng và độ phủ kênh.
  • Xác định rõ danh mục nào có thể tăng mạnh, danh mục nào nên giữ ổn định, và danh mục nào phải xem xét lại.

• Kết hợp với top-down guidance từ chiến lược công ty

  • Định hướng tổng thể (doanh thu – lợi nhuận) được đưa xuống làm khung.
  • Mỗi ngành hàng được phân bổ mục tiêu theo vai trò chiến lược: tăng trưởng, bảo vệ thị phần, tối ưu lợi nhuận…

• Lập kế hoạch riêng cho từng phân khúc/khu vực/SKU trọng tâm

  • ​Không gộp tất cả vào một giỏ.

  • AOP cần phản ánh bản chất của từng thị trường và từng nhóm sản phẩm thay vì ép một tỷ lệ chung.

• ​Xây dựng kế hoạch AOP trên cả hai trục doanh thu và lợi nhuận
  • Tránh ưu tiên doanh số đơn thuần; mỗi ngành hàng cần có mục tiêu lợi nhuận cụ thể để đảm bảo tăng trưởng mang lại giá trị thật.
• Thiết lập hệ thống theo dõi P&L theo tháng/quý
  • Bao gồm doanh thu, lợi nhuận gộp, chi phí bán hàng và chi phí marketing. Việc theo dõi định kỳ giúp doanh nghiệp nhận diện kịp thời các danh mục đang kéo lợi nhuận đi xuống.
• Phân loại danh mục theo mức đóng góp lợi nhuận
  • Không đánh giá sản phẩm chỉ dựa trên doanh thu hay sản lượng. Việc phân nhóm theo contribution margin giúp ưu tiên đầu tư đúng chỗ.
• Áp dụng KPI kép cho đội Sales
  • Giao chỉ tiêu gắn liền cả doanh thu và lợi nhuận gộp (hoặc biên lợi nhuận mục tiêu), để đội ngũ bán hàng hướng đến tăng trưởng chất lượng thay vì chạy theo số lượng.

👉 Khi doanh nghiệp chuyển từ tư duy “bán thật nhiều” sang “bán đúng thứ tạo lợi nhuận”, AOP trở thành công cụ thực sự hữu ích - không chỉ đẹp trên file, mà còn bền vững trong triển khai. Tiếp theo, chúng ta sẽ đi đến một sai lầm khiến nhiều doanh nghiệp bị động khi vận hành: thiếu kịch bản dự phòng cho các biến động thị trường.

#Giải pháp 3: Cân bằng giữa doanh thu và lợi nhuận trong mục tiêu tăng trưởng

Thay vì chỉ tập trung vào doanh số, doanh nghiệp cần đảm bảo rằng mọi chỉ tiêu tăng trưởng đều gắn liền với hiệu quả lợi nhuận. Đây là nền tảng giúp AOP phản ánh đúng sức khỏe tài chính và tránh nguy cơ “tăng doanh thu nhưng giảm lợi nhuận”.

• Xây dựng kế hoạch AOP trên cả hai trục doanh thu và lợi nhuận
  • Tránh ưu tiên doanh số đơn thuần, mỗi ngành hàng cần có mục tiêu lợi nhuận cụ thể để đảm bảo tăng trưởng mang lại giá trị thật.
• Thiết lập hệ thống theo dõi P&L theo tháng/quý
  • Bao gồm doanh thu, lợi nhuận gộp, chi phí bán hàng và chi phí marketing. Việc theo dõi định kỳ giúp doanh nghiệp nhận diện kịp thời các danh mục đang kéo lợi nhuận đi xuống.
• Phân loại danh mục theo mức đóng góp lợi nhuận
  • Không đánh giá sản phẩm chỉ dựa trên doanh thu hay sản lượng. Việc phân nhóm theo contribution margin giúp ưu tiên đầu tư đúng chỗ.
• Áp dụng KPI kép cho đội Sales
  • Giao chỉ tiêu gắn liền cả doanh thu và lợi nhuận gộp (hoặc biên lợi nhuận mục tiêu), để đội ngũ bán hàng hướng đến tăng trưởng chất lượng thay vì chạy theo số lượng.

👉 Khi doanh nghiệp chuyển từ tư duy “bán thật nhiều” sang “bán đúng thứ tạo lợi nhuận”, AOP trở thành công cụ thực sự hữu ích - không chỉ đẹp trên file, mà còn bền vững trong triển khai. Tiếp theo, chúng ta sẽ đi đến một sai lầm khiến nhiều doanh nghiệp bị động khi vận hành: thiếu kịch bản dự phòng cho các biến động thị trường.

#Giải pháp 4: Xây dựng đầy đủ kịch bản dự phòng để chủ động trước biến động thị trường

Để tránh rơi vào trạng thái bị động khi thị trường thay đổi, doanh nghiệp cần phát triển nhiều kịch bản AOP khác nhau thay vì chỉ dựa vào một version duy nhất. Điều này giúp đội ngũ có sẵn phương án ứng phó và đảm bảo hoạt động không bị gián đoạn.

• Xây dựng nhiều kịch bản tăng trưởng trong AOP
  • Tối thiểu gồm ba kịch bản:
    • Base case: theo dự báo trung bình.
    • Best case: thị trường tích cực, khả năng tăng trưởng cao.
    • Worst case: nhu cầu giảm hoặc điều kiện thị trường bất lợi.
  • Mỗi kịch bản phải đi kèm bộ chỉ tiêu đầy đủ: doanh thu – sản lượng – ngân sách – lợi nhuận.
• Xác định rõ trigger point để biết khi nào cần chuyển kịch bản
  • Trigger rõ ràng giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh thay vì chờ đến khi “mọi thứ đã quá trễ”.
• Kết nối phương án dự phòng với Sales – Marketing – Supply Chain
  • Sales: biết kênh ưu tiên trong từng kịch bản để phân bổ lực lượng đúng trọng tâm.
  • Marketing: xác định ngân sách nào cần giữ, ngân sách nào có thể tạm hoãn.
  • Supply Chain: chủ động điều chỉnh kế hoạch mua vào, tồn kho và năng lực sản xuất.

#Giải pháp 5: Tăng cường quy trình kiểm soát và đánh giá để AOP luôn bám sát thực tế

Để AOP không trở thành tài liệu “làm xong rồi cất”, doanh nghiệp cần thiết lập một hệ thống kiểm soát và đánh giá định kỳ nhằm đảm bảo kế hoạch được theo dõi, cập nhật và điều chỉnh kịp thời theo diễn biến thị trường.

• Thiết lập quy trình kiểm soát định kỳ rõ ràng
  • Tối thiểu nên review theo tháng; trong các ngành có nhịp kinh doanh nhanh, có thể review theo tuần hoặc theo chu kỳ bán hàng.
  • Buổi review cần bao quát toàn bộ chỉ số quan trọng: doanh thu, lợi nhuận gộp, chi phí, sản lượng, tồn kho, ngân sách marketing và mức độ sẵn sàng của Supply Chain.
• Chuẩn hóa việc phân tích variance (kế hoạch – thực tế)
  • Xây dựng bảng Plan vs Actual để theo dõi sai lệch của từng chỉ tiêu.
  • Làm rõ nguyên nhân chênh lệch đến từ đâu: sai giả định, sai năng lực thực thi, thay đổi hành vi thị trường hay lỗi vận hành.
  • Từ đó thống nhất các hành động điều chỉnh cho kỳ tiếp theo, tránh lặp lại sai lầm.
• Chỉ định một đầu mối chịu trách nhiệm kiểm soát AOP
  • Thường thuộc Finance, Business Planning hoặc PMO.
  • Vai trò chính là tổng hợp dữ liệu, theo dõi tiến độ và đảm bảo toàn bộ các phòng ban sử dụng chung một phiên bản kế hoạch.

#Giải pháp 6: Tinh gọn kế hoạch để giữ trọng tâm và đảm bảo tính khả thi

Để AOP thực sự trở thành công cụ vận hành, doanh nghiệp cần tìm được điểm cân bằng giữa chi tiết và tính ứng dụng. Một bản kế hoạch quá phức tạp khiến đội ngũ bị quá tải, trong khi kế hoạch quá đơn giản lại không đủ dữ liệu để triển khai. Việc tinh gọn đúng cách giúp doanh nghiệp duy trì sự tập trung và tối ưu hóa nguồn lực trong suốt năm.

• Giữ mức độ chi tiết vừa đủ
  • AOP cần có đầy đủ các thành phần cốt lõi như doanh thu, lợi nhuận, nguồn lực, ngân sách và rủi ro — nhưng không nên chi tiết hóa mọi nội dung đến mức gây nặng nề.
  • Chỉ nên đưa vào những chỉ tiêu có tác động trực tiếp đến mục tiêu của năm.
• Tập trung vào các đòn bẩy chiến lược (strategic drivers)
  • Xác định 3–5 ưu tiên quan trọng nhất trong năm và đảm bảo toàn bộ KPI, ngân sách và hành động đều xoay quanh các ưu tiên này.
  • Những hạng mục không đóng góp vào mục tiêu chiến lược nên được loại bỏ để tránh phân tán nguồn lực.
• Xây dựng bộ KPI rõ ràng và dễ theo dõi
  • Mỗi KPI cần có mục tiêu cụ thể, người chịu trách nhiệm, tần suất báo cáo và thước đo rõ ràng.
  • Điều quan trọng là đội ngũ phải hiểu rõ hành động ưu tiên, thay vì bị choáng ngợp bởi số lượng chỉ tiêu quá lớn.

👉 Khi doanh nghiệp duy trì được sự tinh gọn và tập trung trong AOP, kế hoạch năm sẽ trở thành kim chỉ nam rõ ràng và dễ thực thi, thay vì chỉ là một tài liệu hoàn chỉnh về mặt hình thức nhưng khó sử dụng trong thực tế.

Những điểm then chốt cần ghi nhớ để AOP bớt đau đầu

• AOP không chỉ là con số; đó là sự phối hợp liên tục suốt năm.
• Kết nối dữ liệu giữa các phòng ban là điều kiện tiên quyết.
• Chi tiết phải phục vụ hành động, không phải để trang trí báo cáo.
• AOP chỉ thực sự hiệu quả khi được nhìn như một hệ thống sống, không phải tài liệu tĩnh.

Khi doanh nghiệp xem AOP như một quy trình vận hành liên tục thay vì một bộ tài liệu được lập vội vào cuối năm toàn bộ đội ngũ sẽ có chung định hướng và biết chính xác điều gì cần ưu tiên trong từng giai đoạn. Một bản kế hoạch tốt không nằm ở độ dày hay số lượng bảng biểu, mà ở khả năng giúp doanh nghiệp ra quyết định nhanh, đúng và kịp thời.

Càng chủ động rà soát, cập nhật và cân chỉnh kế hoạch theo thực tế thị trường, doanh nghiệp càng dễ tránh được tình trạng “chữa cháy” và duy trì được đà tăng trưởng ổn định. AOP vì thế không chỉ là kim chỉ nam đầu năm, mà trở thành nền tảng quản trị xuyên suốt giúp doanh nghiệp vận hành hiệu quả và bền vững hơn.

Kết luận

AOP là quá trình giúp doanh nghiệp nhìn rõ chiến lược, phân bổ nguồn lực hợp lý và điều hành một cách chủ động. Khi khắc phục được những sai lầm phổ biến từ thiếu đồng bộ giữa các phòng ban, áp dụng tăng trưởng đồng loạt, chỉ tập trung doanh thu mà quên lợi nhuận, cho đến thiếu kịch bản dự phòng hay quy trình kiểm soát, doanh nghiệp sẽ vận hành với ít rủi ro hơn và nhiều cơ hội tăng trưởng hơn.

Một bản AOP tốt không phải bản kế hoạch nhiều trang nhất mà là bản kế hoạch giúp doanh nghiệp ra quyết định đúng và kịp thời. Khi đội ngũ hiểu cơ chế tài chính, nắm rõ tác động của từng chỉ tiêu và biết đọc những con số đằng sau các quyết định vận hành, AOP mới thực sự trở thành kim chỉ nam xuyên suốt năm tài chính.

Trở thành người điều hành hiểu tài chính

Những hạn chế trong lập AOP thường bắt nguồn từ một gốc rễ chung đó thiếu kiến thức tài chính để đưa ra quyết định chiến lược. Vì vậy, việc trang bị tư duy tài chính đúng ngay từ cấp điều hành là yếu tố then chốt để xây dựng AOP hiệu quả và vận hành doanh nghiệp bền vững.

Khóa học Finance for Non-Finance Managers của CASK được thiết kế dành riêng cho chủ doanh nghiệp, startup founder và các quản lý Brand - Trade - Sales, giúp bạn:

• Hiểu và ứng dụng 4 KPI tài chính quan trọng trong điều hành chiến lược.
• Đọc hiểu báo cáo tài chính, quản trị ngân sách và dòng tiền thực tế.
• Chuyển đổi dữ liệu tài chính thành quyết định kinh doanh chính xác.

👉 Tham gia Finance for Non-Finance Managers để biến “tài chính” từ ngôn ngữ khó hiểu thành công cụ giúp bạn điều hành doanh nghiệp thông minh và bền vững hơn.