AOP

Trong thực tế, rất nhiều doanh nghiệp lập AOP mỗi năm với rất nhiều chỉ tiêu, ngân sách và hoạt động chi tiết, nhưng lại thiếu một câu trả lời rõ ràng cho câu hỏi nền tảng nhất: doanh nghiệp này thực sự mạnh ở đâu và nên tập trung nguồn lực vào điều gì để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Khi câu hỏi này không được làm rõ ngay từ đầu, AOP rất dễ trở thành một bản kế hoạch nhưng thiếu chiến lược, dàn trải nguồn lực và khó tạo ra cải thiện rõ rệt về lợi nhuận. Với các thương hiệu FMCG quy mô nhỏ, vấn đề này càng trở nên rõ nét. Doanh thu có thể vẫn tăng nhờ mở rộng điểm bán hoặc đẩy khuyến mãi, nhưng lợi nhuận lại không cải thiện tương xứng, dòng tiền ngày càng căng, và mỗi năm lập AOP giống như một vòng lặp lặp lại của năm trước. Trong bối cảnh đó, việc nhận diện đúng năng lực cốt lõi gốc rễ của doanh nghiệp không chỉ là một bài tập phân tích chiến lược, mà là điểm xuất phát bắt buộc để xây dựng AOP một cách có định hướng và có trọng tâm. Năng lực cốt lõi gốc rễ giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: nên đầu tư sâu vào đâu, nên duy trì ở mức nào và nên dừng những hoạt động nào dù trước đây từng quen thuộc. Bài viết này giới thiệu một cách tiếp cận thực tiễn để xác định năng lực cốt lõi gốc rễ của doanh nghiệp thông qua phân tích chuỗi giá trị, từ đó giúp chủ doanh nghiệp hiểu rõ lợi thế cạnh tranh thật sự của mình và sử dụng hiểu biết đó làm nền tảng cho việc xây dựng AOP mang tính chiến lược, thay vì chỉ là một bản kế hoạch tác nghiệp.

Nhiều doanh nghiệp lập AOP rất kỹ nhưng vẫn hụt target, tồn kho cao, cashflow căng. Bài viết chỉ ra 4 sai lầm phổ biến khi phasing volume và cách theo dõi – điều chỉnh để AOP vận hành hiệu quả suốt năm.

Nhiều chủ doanh nghiệp làm kế hoạch năm rất bài bản như mục tiêu tăng trưởng rõ ràng, sản lượng và doanh thu nhìn thấy hợp lý. Nhưng khi vào vận hành thì mọi thứ không chạy mượt như trên bảng kế hoạch "Có tháng bán chậm hơn dự kiến" hay "Có tháng lại không đủ hàng để bán". Và điều khó chịu nhất đó là cảm thấy “doanh nghiệp mình làm đúng rồi mà sao vẫn lệch”. Thực tế, kế hoạch năm chỉ là phần khung. Cái quyết định doanh nghiệp chạy ổn hay chao đảo nằm ở cách doanh nghiệp “Volume Phasing - chia kế hoạch đó xuống từng tháng” sao cho đúng nhịp thị trường. Chia đều cho dễ quản trị nghe có vẻ hợp lý, nhưng lại dễ làm sai mùa vụ. Dồn về cuối năm để bớt áp lực thì có thể làm cashflow và tồn kho trở thành quả bom hẹn giờ. Bài viết này sẽ giúp bạn nhìn ra vì sao nhiều kế hoạch năm thất bại dù con số không hề sai. Hãy đọc thêm bài viết dưới đây để biết cách phân bổ mục tiêu theo tháng sát thực tế hơn, tránh các cú trượt tồn kho – thiếu hàng – căng dòng tiền ngay trong quá trình triển khai.

Cuối năm, không ít doanh nghiệp rơi vào tình trạng nhân viên đạt KPI, cơ chế thưởng vẫn vận hành đầy đủ, nhưng mục tiêu chung của công ty lại không hoàn thành. Hiện tượng này đặt ra một câu hỏi quản trị quan trọng: liệu những gì đang được đo lường có thực sự phản ánh mức độ thực hiện mục tiêu chiến lược hay không?

Trong thực tế vận hành rất ít doanh nghiệp đi trọn vẹn một năm đúng theo đúng một bản AOP ban đầu. Doanh thu có thể lệch, chi phí có thể tăng, thị trường có thể thay đổi nhanh hơn dự kiến. Khi đó, câu hỏi không còn là AOP có đúng không mà là doanh nghiệp sẽ ra quyết định như thế nào khi bối cảnh thay đổi. Chính vì vậy, AOP nếu chỉ được xây dựng với một kịch bản duy nhất sẽ nhanh chóng trở nên bị động. Việc xây dựng nhiều kịch bản trong AOP không nhằm dự đoán chính xác tương lai, mà nhằm giúp doanh nghiệp chủ động lựa chọn cách vận hành phù hợp với từng tình huống có thể xảy ra.

Trong AOP, doanh thu không chỉ là mục tiêu tăng trưởng mà là điểm khởi đầu cho mọi quyết định về tài chính và nhân sự. Chỉ khi doanh thu được xác lập rõ ràng, doanh nghiệp mới có cơ sở để lập ngân sách, hoạch định nguồn lực và chuẩn bị năng lực vận hành cho năm kế hoạch.

Trong thực tế triển khai, nhiều AOP không đạt kết quả như kế hoạch ban đầu. Doanh số thấp hơn kỳ vọng, chi phí vượt kiểm soát, các bộ phận thương mại chịu áp lực điều chỉnh liên tục trong năm. Khi rà soát lại, nguyên nhân thường không đến từ năng lực thực thi mà từ các giả định nền tảng chưa phản ánh đúng bối cảnh thị trường. Khi điểm xuất phát sai, toàn bộ kế hoạch phía sau khó có thể vận hành đúng như thiết kế.

Nhiều doanh nghiệp có AOP, ngân sách đã được phê duyệt, mục tiêu nhìn rất rõ ràng. Nhưng khi bước vào năm vận hành, kế hoạch dần lệch khỏi thực tế, các phòng ban triển khai theo nhịp riêng và tổ chức phải điều chỉnh liên tục. AOP vẫn được theo dõi và báo cáo, nhưng chưa thực sự dẫn dắt các quyết định trong quá trình vận hành.