Trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt, thương hiệu không đơn thuần chỉ cần tồn tại – mà phải liên tục tăng trưởng để giữ vững vị thế, mở rộng thị phần và tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng xác định đúng chiến lược tăng trưởng thương hiệu ngay từ đầu.

Liệu bạn nên thu hút người dùng mới (More Users), gia tăng mức độ sử dụng của khách hàng hiện tại (More Usage), hay nâng cấp giá trị trên mỗi khách hàng (More Benefit)? Đâu là hướng đi đúng – và làm thế nào để chọn được cơ hội tăng trưởng từ thị trường một cách có cơ sở?

Bài viết này sẽ hướng dẫn bạn từng bước để xác định chiến lược tăng trưởng hiệu quả: từ việc xác định cơ hội tăng trưởng đúng hướng, mô tả cơ hội chiến lược đúng chuẩn, ưu tiên đầu tư hiệu quả, thiết lập KPI hành vi phù hợp, đến triển khai mục tiêu hành vi bằng công cụ J2BD (Jobs To Be Done) – tất cả đều được trình bày rõ ràng, chặt chẽ và có thể áp dụng ngay trong thực tiễn.

1. Xác định hướng tăng trưởng thương hiệu: Làm rõ chiến lược trước khi hành động

Trước khi chọn bất kỳ giải pháp marketing hay đầu tư nguồn lực vào kênh bán hàng, ưu đãi hoặc truyền thông, điều quan trọng nhất mà thương hiệu cần xác định là: “Chúng ta đang theo đuổi kiểu tăng trưởng nào?”

Nếu không làm rõ ngay từ đầu, mọi hành động sau đó sẽ thiếu tính nhất quán – từ lựa chọn tệp khách hàng mục tiêu, thông điệp chiến lược marketing, đến định vị sản phẩm và đo lường KPI hành vi.

Phần này sẽ giúp bạn nhận diện ba hướng tăng trưởng thương hiệu phổ biến, hiểu đặc điểm của từng hướng, và xác định khi nào nên chọn hướng nào.

1.1. Tăng trưởng là gì – và vì sao thương hiệu cần chiến lược tăng trưởng?

Tăng trưởng không đơn thuần là gia tăng doanh thu. Đối với thương hiệu, tăng trưởng là biểu hiện của việc duy trì sự sống, tăng cường mức độ liên quan trong tâm trí khách hàng, và giữ vững vị thế trên thị trường.

Nếu một thương hiệu không tăng trưởng:

• Sẽ bị thay thế bởi đối thủ “mới hơn – nhanh hơn – đúng thời điểm hơn”
• Sẽ bị định vị là lỗi thời, không còn phù hợp
• Sẽ rơi vào vòng xoáy cắt giảm chi phí → giảm chất lượng → giảm lòng tin

Vì thế, xác định chiến lược tăng trưởng thương hiệu không chỉ là việc đặt mục tiêu tài chính, mà là bước đầu tiên định hình toàn bộ hệ thống hoạt động của doanh nghiệp.

1.2. Ba hướng tăng trưởng thương hiệu: More Users – More Usage – More Benefit

Dù ở bất kỳ ngành hàng nào, mọi chiến lược tăng trưởng đều xoay quanh ba hướng chính. Mỗi hướng tương ứng với một câu hỏi chiến lược quan trọng:

More Users – Mở rộng tệp người dùng

Chiến lược tăng trưởng theo quy mô này tập trung vào việc đưa sản phẩm đến với nhiều người hơn bằng cách mở rộng tệp khách hàng. Có ba nhóm đối tượng chính được nhắm đến trong hướng đi này.

• Nhóm đầu tiên là người chưa từng dùng ngành hàng (New Category Users). Đây là những người chưa từng sử dụng sản phẩm thuộc ngành hàng vì chưa có nhu cầu rõ ràng hoặc chưa nhận thức được lợi ích, thậm chí có thể còn lo ngại thay đổi, gặp rào cản giá hoặc thiếu thông tin. Ví dụ tiêu biểu cho chiến lược này là Nescafé, thương hiệu đã định vị sản phẩm của mình là “cà phê hòa tan chất lượng” nhằm thu hút những người chưa từng uống cà phê pha sẵn.
• Nhóm thứ hai là người đang dùng sản phẩm đối thủ (Competitor Users). Với nhóm này, thương hiệu cần có lợi thế cạnh tranh rõ ràng để thuyết phục họ chuyển đổi. Chiến dịch “quà 0đ mỗi ngày” kết hợp với chính sách hoàn tiền mạnh và trải nghiệm mượt mà của MoMo là một ví dụ điển hình khi thương hiệu này thu hút thành công người dùng từ ZaloPay và các ví điện tử khác.

Nhóm thứ ba là người từng dùng nhưng đã ngưng (Lapsed Users). Đây là những người từng sử dụng sản phẩm nhưng đã dừng lại trong một khoảng thời gian. Việc kích hoạt lại nhóm này thường hiệu quả hơn về chi phí so với việc thu hút khách hàng mới. Ví dụ, Spotify đã triển khai email mang nội dung “Bạn đã bỏ lỡ gì trong tuần rồi?” kèm playlist cá nhân hóa để nhắm đến những người dùng không hoạt động trong vòng 2–3 tuần.

More Usage – Tăng mức độ sử dụng từ người dùng hiện tại

Khác với chiến lược tìm kiếm khách hàng mới, hướng đi này tập trung vào việc khai thác tiềm năng chưa sử dụng hết từ chính những người dùng hiện tại. Mục tiêu là gia tăng doanh thu và củng cố vị thế thương hiệu bằng cách khiến khách hàng sử dụng sản phẩm nhiều hơn, thường xuyên hơn hoặc với giá trị đơn hàng cao hơn.

• Một hướng tiếp cận là tăng tần suất sử dụng (Frequency), tức khuyến khích khách hàng quay lại sử dụng sản phẩm nhiều lần hơn trong cùng một khoảng thời gian. Highlands Coffee là ví dụ điển hình khi triển khai chương trình tích điểm mỗi lần mua, nhằm thúc đẩy khách hàng quay lại thường xuyên hơn trong tuần.
• Một cách khác là mở rộng ngữ cảnh sử dụng (Occasions), nghĩa là làm cho sản phẩm phù hợp với nhiều tình huống và thời điểm hơn trong ngày. Milo là thương hiệu đã thành công trong việc này khi mở rộng thông điệp từ “thức uống dinh dưỡng buổi sáng” sang “tiếp năng lượng sau giờ học” để tiếp cận học sinh trong các hoàn cảnh khác nhau.

Cuối cùng, thương hiệu cũng có thể lựa chọn hướng tăng dung lượng hoặc giá trị mỗi lần mua (Basket Size), bằng cách khuyến khích người dùng mua nhiều hơn trong mỗi lần giao dịch. McDonald’s thường xuyên áp dụng chiến lược upsell, mời khách hàng nâng cấp từ set thường sang combo lớn với mức giá ưu đãi, từ đó tối ưu giá trị đơn hàng.

More Benefit – Tăng giá trị trên mỗi khách hàng

Thay vì tập trung vào việc tìm kiếm khách hàng mới hay thúc đẩy tần suất mua hàng, chiến lược này hướng đến việc nâng cấp giá trị trên mỗi tương tác của khách hàng với thương hiệu. Mục tiêu là khiến mỗi lần khách hàng sử dụng hoặc mua sản phẩm mang lại giá trị cao hơn, thông qua ba hướng chính.

• Thứ nhất là phiên bản cao cấp (Premiumization), khi thương hiệu giới thiệu các sản phẩm cao cấp hơn với giá trị vượt trội để khách hàng sẵn sàng chi tiêu nhiều hơn. Một ví dụ điển hình là Samsung Galaxy Z Fold – dòng điện thoại được định vị dành cho người dùng đã quen với các mẫu flagship và muốn trải nghiệm đẳng cấp vượt trội.
• Thứ hai là dịch vụ giá trị gia tăng (Value-Added Services), tức bổ sung các dịch vụ đi kèm nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng và tăng sự sẵn sàng chi trả. Decathlon đã thực hiện điều này khi cung cấp huấn luyện viên thể thao miễn phí thông qua ứng dụng dành cho những người đã mua thiết bị tập luyện tại nhà.
• Cuối cùng là chiến lược giữ chân khách hàng cao cấp (Retention & Upsell). Đây là cách thương hiệu duy trì lòng trung thành của nhóm khách hàng VIP thông qua các đặc quyền đặc biệt. Chương trình Lotusmiles của Vietnam Airlines là một ví dụ tiêu biểu, khi họ dùng đặc quyền lounge và hệ thống tích điểm nâng hạng để giữ chân khách hàng hạng thương gia, đồng thời khuyến khích họ tiếp tục lựa chọn thương hiệu cho các chuyến bay tiếp theo.

1.3. Khi nào nên chọn hướng nào?

Không có hướng nào “đúng cho mọi thương hiệu”. Việc chọn lựa nên dựa vào 4 yếu tố thực tiễn:

Lưu ý: Nếu chọn sai hướng tăng trưởng, thương hiệu có thể rơi vào xung đột chiến lược: truyền thông một kiểu, kênh bán hàng đi một kiểu, còn sản phẩm lại phục vụ nhóm khách hàng không phù hợp.

Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ đi sâu vào khám phá cơ hội tăng trưởng từ thị trường – bằng cách bóc tách nhóm khách hàng, hành vi và giá trị chưa được khai thác để xác định đâu là cơ hội tăng trưởng thực sự xứng đáng đầu tư.

2. Khám phá cơ hội tăng trưởng từ thị trường

Chiến lược tăng trưởng thương hiệu không bắt đầu từ bên trong nội bộ doanh nghiệp, mà bắt đầu từ thị trường – nơi có những khoảng trống chưa được lấp đầy, và những hành vi khách hàng chưa được thương hiệu nào khai thác đúng mức.

Muốn thương hiệu lớn mạnh, marketer cần xác định đúng cơ hội tăng trưởng từ thị trường, thông qua việc bóc tách:

• Ai là khách hàng tiềm năng mà thương hiệu chưa chạm đến?
• Họ đang có hành vi gì chưa được phục vụ đủ?
• Giá trị nào có thể gia tăng nhưng vẫn bị bỏ ngỏ?

Phần này sẽ giúp bạn phân loại cơ hội tăng trưởng theo đúng ba hướng chiến lược đã đề cập ở phần trước (More Users – More Usage – More Benefit), và nhận diện cụ thể các “cửa mở” quan trọng của thị trường hiện tại.

2.1. Cơ hội từ người dùng mới (More Users)

Tăng trưởng đến từ việc đưa thương hiệu đến với những người chưa từng sử dụng hoặc đã rời bỏ.

Có ba nhóm người dùng mà bạn có thể nhắm đến khi theo đuổi hướng tăng trưởng More Users:

• Người chưa từng dùng ngành hàng (New Category Users): Họ không biết đến, hoặc chưa thấy lý do để sử dụng sản phẩm trong ngành. Nhóm này cần được “giáo dục thị trường” – không chỉ truyền thông, mà còn tạo ra niềm tin và động lực hành động. Ví dụ: Oatly – một thương hiệu sữa yến mạch – từng chọn cách “phản đối sữa bò” để tạo tranh luận, giúp người chưa từng uống sữa thực vật chú ý và cân nhắc thử nghiệm.
• Người đang dùng sản phẩm đối thủ (Competitor Users): Họ có nhu cầu, đang sử dụng sản phẩm tương tự, nhưng không phải của bạn. Cơ hội đến từ việc tấn công vào điểm chưa hài lòng: giá, vị, dịch vụ, cảm xúc, hậu mãi… Ví dụ: VinFast tiếp cận người dùng xe xăng bằng thông điệp “không xăng – bảo hành 10 năm – miễn phí sạc”.
• Người từng dùng nhưng đã bỏ (Lapsed Users): Họ từng là khách hàng, nhưng đã rời bỏ thương hiệu. Việc tái kích hoạt nhóm này dễ hơn so với tìm khách hàng mới, nếu bạn hiểu được lý do họ dừng lại. Ví dụ: Domino’s từng bị đánh giá chất lượng thấp, và họ quay lại thị trường bằng chiến dịch táo bạo “We changed everything”.

2.2. Cơ hội từ hành vi sử dụng chưa được mở rộng (More Usage)

Tăng trưởng đến từ người đã dùng – nhưng chưa khai thác hết tiềm năng sử dụng.

Nếu thương hiệu của bạn đã sở hữu một tệp khách hàng hiện tại đủ lớn, đừng vội tìm người mới. Hãy xem lại: Họ đang dùng bao nhiêu? Dùng khi nào? Dùng như thế nào? Có hành vi nào chưa được khai thác?

• Tăng tần suất sử dụng (Frequency): Khi sản phẩm có tính chất lặp lại cao, nhưng người dùng vẫn dùng một cách rời rạc, không đều. Ví dụ: Phúc Long tung ưu đãi “mua ly thứ hai trong ngày” để kích thích người dùng quay lại buổi chiều.
• Mở rộng ngữ cảnh sử dụng (Occasion Expansion): Khi sản phẩm bị gắn vào một tình huống duy nhất, bạn cần tạo thêm “lý do mới” để sử dụng. Ví dụ: Coca-Cola tái định vị từ “thức uống vui vẻ” sang “uống cùng bữa ăn” – nhắm mạnh vào nhóm người dùng vào buổi trưa.
• Tăng giá trị giỏ hàng (Basket Size): Khi có cơ hội để bán nhiều hơn trong cùng một lần mua: combo, upsell, gói lớn, bundle thông minh. Ví dụ: Oreo ra mắt gói “Family Pack” – giữ nguyên công thức, nhưng tăng dung lượng để phục vụ nhu cầu chia sẻ trong gia đình.

2.3. Cơ hội từ việc gia tăng giá trị trên mỗi người dùng (More Benefit)

Tăng trưởng đến từ chất lượng và giá trị – không phải số lượng

Khi bạn đã có một tệp khách hàng ổn định, đừng chỉ nghĩ đến việc mở rộng. Hãy tự hỏi: “Làm sao để khách hàng đang dùng chi nhiều hơn cho thương hiệu?”

Ba chiến lược phổ biến ở hướng này:

• Phiên bản cao cấp hơn (Premiumization): Khách hàng không cần mua nhiều hơn, nhưng chi tiêu nhiều hơn nếu thấy xứng đáng. Ví dụ: Heineken ra mắt dòng “Heineken Silver” – nhẹ hơn, tinh tế hơn – không thay thế bản gốc, mà mở ra một tầng giá trị mới.
• Tích hợp dịch vụ đi kèm (Value-Added Services): Sản phẩm chỉ là một phần – giá trị thực đến từ dịch vụ, trải nghiệm, cộng đồng. Ví dụ: Nike không chỉ bán giày, mà còn xây dựng Nike Run Club – cộng đồng, app, hoạt động kết nối.
• Giữ chân khách hàng trung thành (Retention & Upsell): Chi phí giữ khách hàng luôn rẻ hơn chi phí tìm người mới. Ví dụ: Starbucks thiết kế hệ thống phân hạng thành viên, với nhiều ưu đãi chỉ dành riêng cho khách hàng cấp độ vàng.

2.4. Ưu tiên hướng tăng trưởng phù hợp

Không phải thương hiệu nào cũng cần khai thác cả 3 hướng cùng lúc. Hãy xem lại tình huống thực tế và chọn đúng điểm cần tập trung.

Một thương hiệu mạnh không cố gắng làm tất cả cùng lúc. Họ chọn một hướng, làm thật sâu, thật chắc, và chỉ chuyển hướng khi dữ liệu thị trường – hành vi khách hàng – nguồn lực nội bộ cho thấy đã đến lúc thay đổi.

Tiếp theo, chúng ta sẽ học cách chuyển hóa những cơ hội tiềm năng này thành một bản mô tả chiến lược rõ ràng, có thể đánh giá, so sánh và ra quyết định đầu tư cụ thể – bằng hệ thống 9 yếu tố mô tả cơ hội và tiêu chí đánh giá chuẩn mực.

3. Chuyển hóa cơ hội thành chiến lược ưu tiên

Từ cơ hội thị trường đến lựa chọn có thể đầu tư và triển khai thực tế.

Sau khi đã khám phá các cơ hội tăng trưởng tiềm năng từ thị trường, thương hiệu cần tiến thêm một bước quan trọng: biến những cơ hội này thành lựa chọn chiến lược rõ ràng, có thể đo lường và đầu tư được.

Không phải cơ hội nào cũng xứng đáng để theo đuổi. Do đó, thay vì dừng lại ở việc phát hiện, người làm chiến lược cần biết cách mô tả cơ hội tăng trưởng một cách có hệ thống, đánh giá chúng bằng tiêu chí rõ ràng, và xác định thứ tự ưu tiên phù hợp với nguồn lực thực tế.

Phần này sẽ hướng dẫn bạn ba bước then chốt để chuyển hóa một cơ hội tiềm năng thành chiến lược hành động: mô tả đầy đủ cơ hội → đánh giá và so sánh khách quan → lựa chọn cơ hội ưu tiên để đầu tư.

3.1. Mô tả cơ hội tăng trưởng một cách có hệ thống

Một cơ hội tăng trưởng chỉ thực sự có giá trị khi được mô tả rõ ràng, cụ thể, và có thể truyền đạt cho các bộ phận khác cùng hiểu – từ Marketing đến Product, từ Brand đến Trade. Nếu không, cơ hội chỉ là một ý tưởng cảm tính, dễ bị hiểu sai, đánh giá nhầm, hoặc triển khai dàn trải.

Thay vì ghi nhớ một cách cảm tính như “người trẻ đang thích thử vị mới”, đội ngũ chiến lược cần học cách viết mô tả cơ hội theo cấu trúc thống nhất, giúp mọi người hiểu cùng một thứ, đánh giá trên cùng một hệ quy chiếu, và hành động theo cùng một hướng. Đây là 9 yếu tố mô tả cơ hội tăng trưởng thường được sử dụng trong các dự án xây dựng chiến lược tăng trưởng thương hiệu:

Khi mô tả đúng theo cấu trúc trên, mỗi cơ hội sẽ trở thành một “đề xuất chiến lược tăng trưởng” rõ ràng: có mục tiêu cụ thể, có nhóm khách hàng cụ thể, có điểm nghẽn và giải pháp sơ bộ, có hành vi đo lường được.

Đây là nền tảng để bước tiếp theo bạn có thể so sánh, đánh giá và lựa chọn hướng đi ưu tiên cho thương hiệu một cách khoa học.

3.2. Dấu hiệu nhận biết một mô tả cơ hội đúng chuẩn

Không phải mô tả nào cũng đủ tốt để làm cơ sở đánh giá và ra quyết định chiến lược. Một bản mô tả cơ hội tăng trưởng tốt cần đáp ứng ba tiêu chí cốt lõi sau:

• Thứ nhất, hành vi cần thay đổi phải được nêu rõ ràng. Tránh dùng các khái niệm chung chung như “nâng cao hình ảnh thương hiệu” hay “gây chú ý cho giới trẻ”. Một mô tả hiệu quả cần chỉ rõ: hành vi nào đang thiếu vắng hoặc có thể gia tăng, chẳng hạn “tăng lượt mua vào buổi chiều trong nhóm nhân viên văn phòng”.
• Thứ hai, rào cản và động lực của khách hàng phải được làm rõ. Một cơ hội tăng trưởng thực chất là khoảng cách giữa điều khách hàng đang làm và điều họ có thể làm nếu không bị giới hạn bởi rào cản. Nếu không thấy rào cản, sẽ không thể thiết kế được giải pháp hiệu quả. Nếu không hiểu động lực, bạn sẽ không biết đâu là điểm chạm để tác động hành vi.
• Thứ ba, mô tả cần gắn liền với dữ liệu và hành vi có thể đo lường. Cơ hội không thể chỉ là một cảm nhận chủ quan. Một bản mô tả đạt chuẩn cần có dữ liệu hỗ trợ từ nghiên cứu định tính hoặc định lượng, và nêu rõ được KPI hành vi kỳ vọng nếu chiến lược thành công.

Ví dụ so sánh dưới đây sẽ cho thấy sự khác biệt giữa một mô tả chung chung và một mô tả đúng chuẩn:

• Cách mô tả chưa đúng chuẩn: “Tăng hiện diện thương hiệu trong nhóm Gen Z”
• Cách mô tả đúng chuẩn:“Tăng lượt thử lần đầu trong nhóm Gen Z chưa từng uống sữa thực vật – do ngại vị lạ. Gợi ý giải pháp: phát sampling tại cửa hàng tiện lợi, kết hợp KOL chia sẻ về vị dễ uống.”

Ở ví dụ thứ hai, ta thấy rõ: ai là khách hàng mục tiêu, hành vi kỳ vọng là gì, rào cản cụ thể nằm ở đâu, ý tưởng tiếp cận sơ bộ, và có thể gắn liền với một KPI hành vi như số lượt thử mới.

Một mô tả cơ hội tốt chính là cầu nối giữa insight thị trường và chiến lược tăng trưởng thương hiệu. Nó giúp đội ngũ không chỉ hiểu “nên làm gì”, mà còn hiểu vì sao làm điều đó – và làm thế nào để đo lường kết quả.

3.3. Đánh giá cơ hội: Chọn đúng thứ đáng làm

Một thương hiệu có thể phát hiện ra rất nhiều cơ hội tăng trưởng, nhưng không phải cơ hội nào cũng xứng đáng để đầu tư. Để chọn lọc đúng, bạn cần một hệ tiêu chí rõ ràng nhằm loại bỏ cảm tính ra khỏi quá trình ra quyết định.

Dưới đây là 5 tiêu chí đánh giá cơ hội tăng trưởng thường được sử dụng trong thực tiễn:

Mỗi cơ hội nên được chấm điểm từ 1 đến 5 cho từng tiêu chí. Việc chấm điểm không nhằm đưa ra kết luận tuyệt đối, mà để tạo nền tảng so sánh khách quan giữa các cơ hội trong quá trình ra quyết định chiến lược.

3.4. Ma trận chiến lược: Ưu tiên hay chờ đợi?

Sau khi đánh giá các cơ hội theo tiêu chí, bước tiếp theo là sắp xếp và trực quan hóa chúng trong một ma trận để xác định đâu là hướng nên ưu tiên đầu tư. Công cụ được sử dụng là ma trận Tác động × Khả thi (Impact × Feasibility).

Trong đó:

• Tác động cao – Khả thi cao: Đây là cơ hội “ngọt nước” nhất. Doanh nghiệp có thể triển khai ngay với rủi ro thấp và khả năng tạo tăng trưởng cao.
• Tác động cao – Khả thi thấp: Là cơ hội dài hạn. Cần tiếp tục chuẩn bị và tích lũy nguồn lực để khai thác về sau.
• Tác động thấp – Khả thi cao: Có thể dùng để thử nghiệm, học hỏi, hoặc kết hợp với cơ hội khác – nhưng không nên ưu tiên đầu tư mạnh.
• Tác động thấp – Khả thi thấp: Gác lại. Tránh mất thời gian vào những ý tưởng không tạo giá trị rõ ràng.

Việc đặt toàn bộ cơ hội vào ma trận này giúp thương hiệu ra quyết định nhanh hơn, chính xác hơn, và có căn cứ hơn. Mục tiêu là đẩy được nhiều cơ hội lên góc phần tư phía trên bên phải – nơi tập trung những chiến lược tăng trưởng vừa có tiềm năng tạo tác động, vừa khả thi trong thực tế triển khai.

4. Thiết lập mục tiêu hành vi tăng trưởng (J2BD)

Khi đã xác định được cơ hội tăng trưởng và chọn được hướng ưu tiên đầu tư, thương hiệu cần tiến một bước quyết định: chuyển hóa cơ hội đó thành hành vi cụ thể cần thay đổi trên thị trường.

Chiến lược tăng trưởng không thể dừng ở khái niệm “More Users” hay “More Usage” – mà phải được cụ thể hóa thành:

• Ai sẽ làm gì khác đi?
• Hành vi đó xảy ra ở đâu, khi nào, và được đo bằng cách nào?

Đây là bước chuyển trục từ chiến lược trên giấy sang chiến lược có thể thực thi. Một hành vi đúng sẽ giúp toàn bộ hệ thống tập trung triển khai, đo lường và tối ưu. Ngược lại, một hành vi sai sẽ khiến nguồn lực bị dàn trải mà không tạo ra kết quả thực sự.

4.1. Định nghĩa và vai trò của Jobs-To-Be-Done (J2BD)

J2BD (Jobs-To-Be-Done) là gì?

J2BD (Jobs-To-Be-Done) là một phương pháp xác định mục tiêu tăng trưởng hiệu quả, dựa trên việc làm rõ hành vi khách hàng cần thay đổi để thương hiệu có thể thúc đẩy hành động thực sự. Khác với những cách tiếp cận chỉ tập trung vào con số hay chỉ số hiệu suất, J2BD đi sâu vào bản chất: khách hàng đang cố gắng giải quyết điều gì, và thương hiệu có thể giúp họ tiến bộ ra sao trong hành trình đó.

Vì sao J2BD quan trọng trong chiến lược tăng trưởng?

J2BD đóng vai trò như một cầu nối giữa cơ hội thị trường và hành động thực thi. Thay vì chỉ đặt mục tiêu chung chung như “tăng doanh số”, J2BD giúp thương hiệu cụ thể hóa thành ba bước rõ ràng:

• Xác định cơ hội hành vi: Ví dụ, 60% khách hàng chỉ uống cà phê buổi sáng và bỏ qua buổi chiều – đó là một cơ hội chưa được khai thác.
• Định nghĩa hành vi mong muốn: Làm sao để họ bắt đầu mua thêm một ly cà phê vào buổi chiều?
• Định hướng lại nhận thức: Cần thay đổi góc nhìn – từ “cà phê chiều là không cần thiết” thành “cà phê chiều giúp duy trì sự tỉnh táo và hiệu suất”.

Ứng dụng J2BD sẽ giúp thương hiệu:

• Hiểu sâu hơn về động lực tiêu dùng thực sự.
• Thiết kế các chiến dịch marketing xoay quanh giá trị mà khách hàng đang tìm kiếm, thay vì chỉ dựa vào khuyến mãi hay giảm giá.
• Đo lường rõ ràng hiệu quả thông qua hành vi cụ thể (mua thêm, dùng lại, nâng cấp,...).

4.2. Xác định hành vi mục tiêu từ cơ hội tăng trưởng

Trong mọi chiến lược tăng trưởng, hành vi khách hàng là đòn bẩy trung tâm. Nếu không có một hành vi cụ thể cần tác động, mọi kế hoạch sau đó sẽ chỉ là kỳ vọng mơ hồ từ nội bộ doanh nghiệp. Khác với chỉ tiêu doanh thu, hành vi tăng trưởng là một thay đổi có thể quan sát và đo lường trong cách người tiêu dùng mua, dùng hoặc cảm nhận sản phẩm.

Ví dụ các dạng hành vi tăng trưởng:

• Từ chưa từng thử → dùng lần đầu
• Từ dùng buổi sáng → dùng thêm buổi chiều
• Từ dùng bản tiêu chuẩn → nâng cấp sang dòng cao cấp

Mục tiêu hành vi là trung tâm để thiết kế:

• Thông điệp truyền thông
• Điểm chạm tại kênh bán
• Hoạt động trải nghiệm, khuyến mãi
• Bao bì hoặc cải tiến sản phẩm

4.3. Viết đúng mục tiêu hành vi bằng cấu trúc GET – TO – BY

Mục tiêu hành vi là trung tâm để tổ chức triển khai chiến lược. Nhưng viết đúng mục tiêu hành vi không đơn giản. Nếu viết không đủ rõ, đội thực thi không hiểu phải tác động vào đâu. Nếu viết không đúng bản chất, các giải pháp triển khai sẽ sai hướng.

Để đảm bảo mục tiêu hành vi đủ rõ, đủ đúng và đủ khả thi, chúng ta sử dụng cấu trúc GET – TO – BY. Đây là công cụ giúp chuyển đổi một cơ hội tăng trưởng thành một định hướng hành vi cụ thể, có thể đo lường và hành động được.

Khác với kiểu viết mục tiêu mơ hồ như “gia tăng nhận diện” hay “nâng cao hình ảnh thương hiệu”, cấu trúc GET – TO – BY bắt buộc bạn phải xác định rõ:

• Đối tượng là ai
• Hành vi nào cụ thể
• Và nhận thức nào đang là rào cản cần thay đổi

Ví dụ ứng dụng

GET người tiêu dùng đang tìm giải pháp thay thế sữa bò - TO thử sữa yến mạch tại cửa hàng tiện lợi trong 2 tuần đầu chiến dịch - BY thay đổi nhận thức rằng sữa hạt không nhạt nhẽo, mà dễ uống, tiện lợi và tốt cho sức khỏe.

Ví dụ này cho thấy rõ:

• GET không chọn đại trà (như “Gen Z” hay “toàn thị trường”) mà hướng đến một nhóm đang có nhu cầu nhưng chưa hành động
• TO xác định hành vi rõ ràng, có thể đo, gắn với điểm bán và thời gian cụ thể
• BY không nói về giải pháp truyền thông, mà tập trung vào rào cản niềm tin – thứ thực sự quyết định hành vi xảy ra hay không

Tại sao cấu trúc này quan trọng?

Cấu trúc GET – TO – BY buộc người viết phải diễn đạt chiến lược một cách logic và có thể hành động được. Nó là cầu nối giữa Cơ hội chiến lược (ở phần 3), Mục tiêu cụ thể để triển khai (phần 4), Hệ đo lường và tối ưu (phần 5). Khi thương hiệu viết đúng mục tiêu hành vi bằng cấu trúc này, toàn bộ hệ thống (từ marketing đến sales, từ in-store đến truyền thông) sẽ có cùng một điểm tập trung để triển khai và đánh giá kết quả.

4.4. Tiêu chuẩn viết đúng từng phần trong GET – TO – BY

Giữ logic – tránh mơ hồ – hành động được

Viết được một câu GET – TO – BY chưa đủ. Mỗi phần cần được kiểm tra lại theo những tiêu chuẩn riêng để đảm bảo tính khả thi và nhất quán với toàn bộ chiến lược.

GET – Xác định đúng người cần thay đổi hành vi

• Càng cụ thể càng tốt (không nên dừng ở “Gen Z” hay “khách hàng mục tiêu”)
• Gắn chặt với cơ hội đã mô tả ở phần 3 (có insight, bối cảnh rõ ràng)
• Nên bao gồm một đặc điểm nổi bật: thói quen hiện tại, cảm nhận, phân khúc chưa được phục vụ

Ví dụ đúng: Người đang tìm giải pháp thay thế sữa bò do bị lactose

Ví dụ sai: Người tiêu dùng sữa (quá rộng – không cụ thể hành vi hiện tại)

TO – Hành vi cụ thể, đo lường được

• Là hành vi có thể đếm, ghi nhận, đo được ngoài thị trường
• Tránh viết mong muốn hoặc kết quả cuối cùng (như tăng doanh thu)
• Nên có yếu tố: hành động + bối cảnh + thời gian

Ví dụ đúng: Thử sản phẩm tại cửa hàng tiện lợi trong 2 tuần đầu tháng

Ví dụ sai: Thử sản phẩm nhiều hơn (mơ hồ, không đo được)

BY – Thay đổi đúng rào cản nhận thức

• Nêu rõ một niềm tin hiện tại cần được thay đổi, hoặc một động lực cần được đánh thức
• Không nhầm lẫn với giải pháp thực thi (như sampling hay quảng cáo)
• Càng sát với lý do thật sự khách hàng chưa làm hành vi đó, càng hiệu quả

Ví dụ đúng: Thay đổi nhận thức rằng sữa yến mạch nhạt nhẽo

Ví dụ sai: Tăng sự nhận biết thương hiệu (mục tiêu mơ hồ – không gắn với rào cản cụ thể)

4.5. Gắn hành vi cụ thể cho từng hướng tăng trưởng

Mỗi hướng chiến lược chỉ có ý nghĩa khi được chuyển hóa thành hành vi có thể đo lường

Ba hướng tăng trưởng: More Users – More Usage – More Benefit, sẽ không tạo ra giá trị nếu không được cụ thể hóa bằng hành vi rõ ràng, gắn với khách hàng thật và bối cảnh thật. Dưới đây là ví dụ minh họa cho từng hướng:

• More Users: Get người chưa từng dùng cà phê gói - To thử Nescafé 3in1 mới trong tuần đầu khuyến mãi - By thay đổi nhận thức rằng cà phê gói ngày nay ngon không thua cà phê pha.

Hướng này tập trung mở rộng tệp người dùng mới bằng cách xác định nhóm chưa sử dụng và kích hoạt hành vi thử lần đầu qua thay đổi nhận thức.

• More Usage: Get nhân viên văn phòng uống cà phê sáng -  To uống thêm một ly sau 2h chiều - By giúp họ thấy cà phê chiều là “cú chốt năng lượng” để hoàn tất deadline.

Mục tiêu là mở rộng tình huống sử dụng từ nhóm khách hàng hiện có, dựa trên hiểu biết sâu sắc về hành vi theo thời điểm.

• More Benefit: Get khách hàng trung thành với dòng cơ bản - To nâng cấp sang dòng cao cấp dịp cuối năm - By gợi cảm giác tự thưởng – đầu tư cho chính mình bằng sản phẩm chất lượng hơn.

Đây là chiến lược tăng trưởng từ giá trị giao dịch, không cần mở rộng tệp người dùng mà tập trung tăng chi tiêu của khách hàng hiện tại.

4.6. J2BD là điểm tựa của toàn bộ kế hoạch thực thi

Từ chiến lược đến hành động, mọi thứ xoay quanh mục tiêu hành vi duy nhất

Một khi câu J2BD đã được viết đúng, nó trở thành “tọa độ” mà toàn bộ hệ thống cần hướng tới. Điều này tạo ra sự nhất quán và phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận:

• Truyền thông: tập trung vào việc làm thay đổi nhận thức để kích hoạt hành vi
• Kênh phân phối: bố trí thời điểm, vị trí và định dạng phù hợp với hành vi mục tiêu
• Sản phẩm và bao bì: hỗ trợ đúng trải nghiệm và động lực cần tạo ra
• Đội ngũ nội bộ: sử dụng chung một ngôn ngữ hành vi khi triển khai

Nếu chiến lược là bản đồ, thì J2BD là tọa độ đích đến. Mọi hoạt động như thiết kế ưu đãi, truyền thông, trải nghiệm sản phẩm hay đánh giá hiệu quả đều cần được thiết kế để hướng đến đúng hành vi đó.

Khi bạn đã xác định đúng mục tiêu hành vi và cấu trúc J2BD, bước tiếp theo là kiểm tra xem hành vi có thực sự xảy ra không – và nếu không, cần điều chỉnh ở đâu. Phần tiếp theo sẽ giúp bạn xây dựng hệ thống đo lường – phản hồi – hoàn thiện để đảm bảo chiến lược tăng trưởng không dừng lại ở ý tưởng, mà được kiểm chứng và mở rộng trong thực tế.

5. Đánh giá hiệu quả và hoàn thiện vòng chiến lược

Biến chiến lược thành hệ thống tạo tăng trưởng bền vững

Xác định được cơ hội tăng trưởng, viết đúng hành vi mục tiêu và triển khai các hoạt động thực thi chỉ mới là một nửa chặng đường. Để đảm bảo chiến lược thực sự hiệu quả, thương hiệu cần liên tục theo dõi – đánh giá – điều chỉnh – và mở rộng.

Phần này giúp bạn thiết kế một vòng phản hồi chiến lược, nơi mọi hoạt động đều gắn với hành vi thật và được kiểm chứng bằng dữ liệu thật.

5.1. Theo dõi tiến độ bằng KPI hành vi

Ngay khi xác lập mục tiêu hành vi (ở phần 4), bạn đã đồng thời đặt ra KPI hành vi – thước đo trung tâm của toàn bộ chiến lược.

Không giống KPI tài chính vốn bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố bên ngoài, KPI hành vi phản ánh trực tiếp việc chiến lược có chạm được đến hành vi khách hàng hay không. Ví dụ:

• More Users → % khách hàng dùng thử lần đầu
• More Usage → Tỷ lệ mua lặp lại trong 7 ngày
• More Benefit → Tỷ lệ nâng cấp lên sản phẩm cao cấp

Những chỉ số này cần được theo dõi định kỳ (tuần, chiến dịch, khu vực), giúp bạn phát hiện sớm liệu chiến lược có đang đi đúng hướng.

5.2. So sánh trước – sau để kiểm chứng tác động thật sự

Việc đo lường hiệu quả không đơn thuần là trình bày những con số đẹp trong báo cáo, mà quan trọng hơn là để kiểm chứng logic chiến lược dựa trên phản ứng thực tế từ thị trường. Đây là bước giúp xác định xem những gì thương hiệu dự tính có thật sự diễn ra như kỳ vọng hay không.

Có hai cách đo lường phổ biến và hiệu quả:

• Thứ nhất là so sánh theo thời gian, bao gồm ba giai đoạn: trước – trong – và sau chiến dịch. Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp theo dõi sự thay đổi trong hành vi người tiêu dùng, xác định xu hướng và mức độ ảnh hưởng theo tiến độ triển khai thực tế.
• Thứ hai là so sánh theo vùng địa lý, cụ thể giữa các khu vực có triển khai hoạt động và những nơi không triển khai. Nhờ đó, thương hiệu có thể xác định được tác động thực sự đến từ hoạt động marketing hay chỉ là yếu tố bên ngoài.

Thông qua hai cách đo lường này, doanh nghiệp sẽ có câu trả lời rõ ràng cho những câu hỏi then chốt: Liệu hành vi mong muốn đã thực sự xảy ra chưa? Mức độ hiệu quả có đúng như kỳ vọng không? Hoạt động nào đang tạo ra tác động lớn nhất? Và quan trọng hơn, cần tăng cường, điều chỉnh hay dừng lại ở đâu để tối ưu chiến lược tăng trưởng trong giai đoạn tiếp theo.

5.3. Phản hồi và điều chỉnh J2BD khi cần thiết

Không có chiến lược nào đúng tuyệt đối từ đầu. Những gì viết ra trên giấy cần được kiểm tra và hiệu chỉnh bằng quan sát thật sự. Nếu hành vi không thay đổi như mong đợi, đừng vội đổ lỗi cho thực thi. Hãy quay lại kiểm tra:

• GET – Có đúng đối tượng chưa? Có quá rộng hoặc quá mơ hồ không?
• TO – Hành vi có đủ cụ thể, đủ gần, và phù hợp không?
• BY – Nhận thức bạn định thay đổi có thật sự là rào cản lớn nhất không?

Một sự thay đổi nhỏ trong niềm tin khách hàng đôi khi đủ để tạo ra một bước ngoặt lớn trong chiến lược tăng trưởng.

5.4. Duy trì – Nhân rộng – Xây vòng tăng trưởng dài hạn

Một hành vi được triển khai thành công không nên dừng lại ở quy mô nhỏ hay chiến dịch đơn lẻ. Đây là lúc thương hiệu cần xây dựng một vòng chiến lược marketing tăng trưởng – nơi hành vi đã kiểm chứng trở thành điểm tựa để mở rộng quy mô, nhân bản hiệu quả và tạo ra chuỗi tác động dài hạn.

Có ba hướng mở rộng phổ biến:

• Mở rộng quy mô triển khai: Từ một khu vực thử nghiệm → toàn thị trường
• Nhân bản sang nhóm khác: Từ một nhóm khách hàng tiềm năng → nhiều nhóm có hành vi tương tự
• Mở rộng hành trình hành vi: Từ thử → dùng thường xuyên → nâng cấp → giới thiệu người khác

Khi đó, mục tiêu hành vi không còn là một điểm dừng, mà trở thành điểm nối giữa chiến lược marketing, vận hành và sản phẩm – nơi mọi bộ phận cùng tập trung vào một thay đổi hành vi cụ thể và nhất quán.

6. Lời kết: Chiến lược chỉ có ý nghĩa khi được hành động hóa

Một chiến lược tăng trưởng dù được viết đúng – chặt chẽ đến đâu, cũng không tạo ra giá trị nếu không được hiện thực hóa thành hành vi cụ thể trên thị trường. Toàn bộ hệ thống bạn vừa đọc không phải là một khung lý thuyết, mà là bản đồ hành động: Từ phân tích thị trường → xác định cơ hội tăng trưởng → chuyển hóa thành hành vi → đo lường, phản hồi → nhân rộng thành hệ thống.

Hành vi khách hàng chính là điểm tựa duy nhất để thương hiệu kiểm chứng: “Mình đang đi đúng hướng chưa? Thứ mình làm có thực sự thay đổi điều gì ngoài thị trường không?” Nếu chưa có câu trả lời rõ ràng, thì chiến lược đó – dù hay đến đâu – vẫn là chưa đủ.

🎓 Nâng cấp tư duy chiến lược với khóa học "The Journey Of Brand Building – Thiết kế Chiến lược & Kế hoạch Marketing"!

Nếu bạn muốn nắm vững toàn bộ hệ thống xây dựng thương hiệu từ tư duy đến triển khai, hãy bắt đầu với khóa học với 25 buổi chuyên sâu, hệ thống hóa 14 nghiệp vụ cốt lõi của người làm Marketing chuyên nghiệp, dựa trên khung năng lực được phát triển bởi CASK từ thực tiễn ngành.

📌 Tham khảo và đăng ký:

► Xem chương trình học: https://www.cask.vn/brand/brand

► Đọc thêm kiến thức về Brand Marketing: https://www.cask.vn/blog/brand

► Tải Ebook Brand Competency Framework: https://cask.learnworlds.com/course/khung-nang-luc-brand-marketing