KPI Category: Vì sao Category Review đủ số vẫn sai?

1. Vì sao nhiều Category Review “đủ số” nhưng vẫn ra quyết định sai?

Trong nhiều buổi category review, tổ chức thường có đủ mọi thứ: dashboard, báo cáo, file theo dõi KPI theo tuần/tháng, thậm chí cả template “chuẩn” cho từng ngành hàng. Tuy nhiên, sau khi xem hết số liệu, quyết định đưa ra lại rất dễ rơi vào ba phản xạ quen thuộc:

1. Tăng khuyến mãi để kéo doanh số ngắn hạn
2. Mở thêm độ phủ vì nghĩ vẫn còn dư địa
3. Đẩy thêm SKU để tăng hiện diện

Điểm chung của ba quyết định này là: chúng thường xuất phát từ việc nhìn thấy “một con số đang không đạt” (ví dụ doanh số, thị phần, độ phủ) và phản ứng ngay, thay vì trả lời đúng câu hỏi cốt lõi: ngành hàng đang khỏe hay đang yếu, và yếu ở phần nào.

Vì vậy, vấn đề không nằm ở chỗ “thiếu dữ liệu”. Vấn đề nằm ở chỗ KPI được chọn không khớp với câu hỏi cần ra quyết định.

• Nếu câu hỏi là “ngành hàng còn đáng đầu tư không?” mà chỉ nhìn doanh số, bạn sẽ dễ tiếp tục bơm nguồn lực cho một ngành đã bão hòa.
• Nếu câu hỏi là “cần mở phủ hay tối ưu điểm bán hiện có?” mà chỉ nhìn ND, bạn sẽ dễ chạy phủ thêm dù điểm bán đang không hoạt động.
• Nếu câu hỏi là “có phải do danh mục chưa đủ?” mà chỉ nhìn số SKU, bạn sẽ dễ “nhồi” SKU trong khi hiệu suất/điểm bán không tăng.

Category review không phải buổi “kể lại chuyện đã xảy ra”. Nó là buổi để quyết định tương lai ngành hàng, cụ thể là tiếp tục đầu tư hay không, đầu tư vào đâu, và dừng ở chỗ nào. Muốn quyết định đúng, KPI phải được chọn đúng vai trò.

2. KPI Category là gì và vì sao không thể dùng KPI bán hàng để đánh giá sức khỏe ngành hàng?

Một nhầm lẫn phổ biến là dùng KPI bán hàng thay cho KPI Category.

2.1. KPI bán hàng đo “kết quả”, KPI Category đo “năng lực tăng trưởng”

• KPI bán hàng trả lời: kỳ này bán được bao nhiêu? đạt chỉ tiêu chưa?

  Ví dụ: doanh số, sản lượng, % đạt target, doanh thu theo tuyến/khách hàng.

• KPI Category trả lời: ngành hàng có còn khỏe để đầu tư không, và tăng trưởng đến từ đâu?

  Nghĩa là KPI Category phải giúp phân biệt được:

  • tăng trưởng do thị trường (nhu cầu thật) hay do “đẩy” (khuyến mãi, nhồi hàng)
  • tăng trưởng do mở rộng hiệu quả hay do dàn trải
  • tăng trưởng có bền hay chỉ là “bùng lên” ngắn hạn

2.2. Vì sao doanh số tăng vẫn có thể là ngành hàng “yếu”?

Một ngành hàng có thể tăng doanh số vì:

• tăng khuyến mãi sâu,
• tăng trưng bày ngắn hạn,
• mở phủ nhiều điểm bán nhưng không duy trì bán,
• hoặc đẩy thêm SKU khiến doanh số “phình” tạm thời.

Nhưng nếu sau đó:

• điểm bán không bán lặp lại,

• tỷ lệ điểm bán hoạt động thấp,

• hiệu suất/điểm bán không cải thiện,

thì tăng trưởng đó không nói lên sức khỏe thật.

2.3. Ngành hàng “khỏe” trong Category Review phải thỏa điều gì?

Trong logic bài viết này, một ngành hàng khỏe phải đồng thời:

1. Có nhu cầu thị trường thật (thị trường còn tăng hoặc còn mở rộng người mua)
2. Có thể mở rộng phân phối hiệu quả (mở đúng điểm bán tạo giá trị)
3. Có hiệu suất ổn định tại điểm bán (điểm bán hoạt động, bán đều)
4. Không sống nhờ kích cầu ngắn hạn (không phụ thuộc vào “đốt” khuyến mãi)

Bốn điều này không thể đọc ra chỉ bằng doanh số. Vì vậy, không thể dùng KPI bán hàng để kết luận sức khỏe ngành hàng trong category review.

3. Nguyên tắc chọn KPI Category: KPI chỉ có giá trị khi dẫn đến quyết định

3.1. Mỗi KPI phải gắn với một quyết định cụ thể

Một KPI Category chỉ “đáng nhìn” nếu nó dẫn bạn đến một lựa chọn hành động rõ ràng. Tối thiểu, KPI đó phải giúp trả lời một trong các quyết định sau:

• Có nên tiếp tục đầu tư ngành hàng này không?
• Nên đầu tư vào mở rộng hay tối ưu?
• Vấn đề nằm ở thị trường, cạnh tranh, phân phối hay hiệu suất điểm bán?

Nếu một KPI không làm bạn thay đổi hành động (so với thói quen cũ), KPI đó đang chỉ đóng vai “đẹp báo cáo”.

3.2. Phân biệt Leading KPI và Lagging KPI để tránh ra quyết định muộn

• Lagging KPI (KPI kết quả) như doanh số, thị phần cho biết điều đã xảy ra.

  Khi nó xấu đi, thường nghĩa là vấn đề đã xảy ra đủ lâu để “ngấm” vào kết quả.

• Leading KPI (KPI dẫn dắt) như AO, VPO, Frequency, SKU/Outlet cho biết điều đang hình thành.

  Nó giúp phát hiện “động cơ” của tăng trưởng đang yếu trước khi doanh số sụt.

Trong category review, nếu chỉ nhìn lagging KPI, tổ chức thường rơi vào trạng thái: doanh số giảm rồi mới đi tìm nguyên nhân, và giải pháp dễ quay về “bơm khuyến mãi”.

3.3. KPI Category phải được đọc theo cụm nhân – quả, không đọc đơn lẻ

Một KPI đứng một mình dễ gây hiểu nhầm. Ví dụ:

• ND tăng không nói lên phân phối tốt hay không nếu không biết WD và AO.
• SKU/Outlet tăng không nói lên danh mục hiệu quả nếu VPO không tăng.
• Share tăng không nói lên chiến thắng nếu thị trường đang giảm.

Vì vậy, KPI Category cần được đọc theo cụm để thấy quan hệ nhân – quả, thay vì “bắt” một con số rồi phản ứng theo thói quen.

4. Bốn trụ KPI đánh giá sức khỏe ngành hàng

Từ đây, bài viết chuyển sang cấu trúc “4 trụ”, mỗi trụ trả lời một câu hỏi quyết định khác nhau. Mục tiêu là để khi bước vào category review, bạn biết mình đang nhìn gì và đang quyết định gì.

4.1. Trụ 1 – Market Health: Ngành hàng còn “đất sống” hay không?

Nhóm KPI cốt lõi: Market Size, Market Growth Rate, Category Penetration.

Trụ này không trả lời “doanh nghiệp làm tốt hay không”, mà trả lời câu hỏi lớn hơn: ngành hàng còn dư địa tự nhiên để tăng trưởng không.

• Market Size cho biết “miếng bánh” hiện tại lớn đến đâu.
• Market Growth Rate cho biết “miếng bánh” đang lớn lên hay nhỏ lại.
• Category Penetration cho biết còn khả năng mở rộng thêm người mua mới không.

Cách hiểu để ra quyết định:

Nếu thị trường tăng trưởng thấp và penetration đã cao, ngành hàng có xu hướng bão hòa. Khi đó, bơm thêm ngân sách trade rất dễ biến thành cuộc chiến giành giật nội bộ, không tạo tăng trưởng thật cho ngành.

Sai lầm phổ biến trong category review:

Tiếp tục đầu tư mạnh chỉ vì “doanh số vẫn chạy”, trong khi Market Health đã cho thấy dư địa tự nhiên không còn nhiều.

4.2. Trụ 2 – Competitive Health: Doanh nghiệp đang thắng hay chỉ đỡ thua?

Nhóm KPI cốt lõi: Market Share, Share Growth vs Market Growth, YoY Growth của doanh nghiệp so với ngành.

Trụ này giúp trả lời: nếu có đầu tư thêm, đó là để mở rộng hay để phòng thủ?. Điểm quan trọng là thị phần chỉ có ý nghĩa khi đặt trong bối cảnh thị trường.

• Nếu thị phần tăng nhưng thị trường giảm, đó có thể là dấu hiệu “đỡ thua tốt hơn” chứ chưa chắc là cơ hội mở rộng.
• Nếu thị phần giảm trong khi thị trường tăng, đó mới là tín hiệu cảnh báo nghiêm trọng vì doanh nghiệp đang mất cơ hội trong một thị trường còn dư địa.

Sai lầm phổ biến trong category review:

Ăn mừng share tăng mà bỏ qua bối cảnh thị trường đang giảm tốc, dẫn đến quyết định mở rộng thiếu thận trọng.

4.3. Trụ 3 – Distribution Health: Vấn đề là thiếu cửa hàng hay cửa hàng bán kém?

Sau khi xác định ngành hàng còn “đất sống” (Market Health) và hiểu vị thế cạnh tranh (Competitive Health), câu hỏi tiếp theo trong category review luôn là: vấn đề nằm ở độ phủ hay nằm ở chất lượng phân phối?

Nhóm KPI Distribution Health được dùng để trả lời chính xác câu hỏi này, thông qua các chỉ số như ND, WD, AO và Out-of-Stock.

Cách đọc Distribution Health để ra quyết định đúng

• Numeric Distribution (ND) cho biết sản phẩm có mặt ở bao nhiêu điểm bán, nhưng chỉ phản ánh số lượng, không phản ánh giá trị.

• Weighted Distribution (WD) cho biết sản phẩm có mặt ở những điểm bán tạo ra bao nhiêu doanh thu ngành, qua đó phản ánh độ đúng chỗ của phân phối.
• Active Outlet (AO) cho biết trong số các điểm bán đã mở, có bao nhiêu điểm thực sự phát sinh doanh số.
• Out-of-Stock (OOS) giúp phân biệt vấn đề nằm ở nhu cầu hay ở vận hành cung ứng.

Một sai lầm phổ biến trong category review là nhìn thấy ND thấp và kết luận ngay rằng “ngành hàng thiếu độ phủ”. Trên thực tế, nếu ND tăng nhưng AO vẫn thấp, điều đó cho thấy sản phẩm có mặt nhưng không bán được. Khi đó, mở thêm điểm bán không giải quyết vấn đề, mà chỉ làm chi phí Sales và Trade tăng nhanh hơn doanh thu.

Distribution Health không dùng để quyết định “mở thêm bao nhiêu cửa hàng”, mà để quyết định:

• có nên mở thêm hay không,
• hay cần tập trung tối ưu chất lượng phân phối tại các điểm bán hiện có.

4.4. Trụ 4 – Productivity Health: Cửa hàng có đang nuôi sống ngành hàng không?

Nếu Distribution Health trả lời câu hỏi “sản phẩm có mặt ở đâu”, thì Productivity Health trả lời câu hỏi quan trọng hơn:

Nhóm KPI Productivity Health bao gồm VPO, Frequency, Re-purchase Rate và SKU/Outlet.

Cách đọc Productivity Health để tránh mở rộng sai hướng

• Value per Outlet (VPO) cho biết mỗi điểm bán hoạt động tạo ra bao nhiêu doanh thu cho ngành hàng.

• Frequency và Re-purchase Rate phản ánh mức độ mua lặp lại, giúp phân biệt tăng trưởng bền vững với tăng trưởng “đẩy”.
• SKU/Outlet cho thấy mức độ mở rộng danh mục tại điểm bán.

Một lỗi thường gặp là tăng số SKU với kỳ vọng “có nhiều thì sẽ bán được”. Tuy nhiên, nếu SKU/Outlet tăng mà VPO không tăng, điều đó cho thấy danh mục đang phình to nhưng không tạo thêm giá trị. Khi đó, vấn đề không nằm ở việc “thiếu sản phẩm”, mà ở việc thiếu trọng tâm và thiếu hiệu suất.

Productivity Health vì vậy giúp category review tránh được quyết định “đổ thêm SKU” trong khi điểm bán chưa đủ khỏe để hấp thụ thêm danh mục.

5. Đọc KPI Category theo logic nhân – quả, không theo bảng số

Một category review hiệu quả không bắt đầu từ doanh số, mà bắt đầu từ nguyên nhân gốc. Logic đọc KPI Category chuẩn luôn đi theo chuỗi:

Market → Distribution → Productivity → Sales

Cách đọc này giúp chẩn đoán đúng vấn đề trước khi ra quyết định.

• Nếu Market Health tốt nhưng Sales yếu, vấn đề thường nằm ở execution hoặc phân phối.
• Nếu Distribution rộng nhưng Productivity thấp, vấn đề nằm ở chất lượng điểm bán hoặc danh mục.
• Nếu Productivity tốt nhưng Market đã bão hòa, tăng trưởng sẽ bị giới hạn tự nhiên, dù execution tốt đến đâu.

Khi bỏ qua logic nhân – quả này, category review rất dễ rơi vào tình trạng chẩn đoán sai bệnh và kê sai thuốc, dẫn đến những quyết định tốn kém nhưng không tạo ra tăng trưởng thật.

6. Những KPI quen mặt nhưng thường bị dùng sai trong Category Review

Một số KPI quen thuộc không hề sai, nhưng thường bị dùng sai vai trò.

• Doanh số tăng không đồng nghĩa ngành hàng khỏe nếu tăng trưởng đến từ khuyến mãi mạnh trong khi AO và Frequency không cải thiện.
• Thị phần tăng trong thị trường giảm phản ánh khả năng phòng thủ, không phải cơ hội mở rộng.
• Độ phủ tăng nhưng không sinh AO cho thấy chi phí đang được bơm vào hệ thống mà không tạo hiệu suất.

Vấn đề không nằm ở KPI, mà nằm ở việc dùng KPI để trả lời sai câu hỏi trong category review.

7. KPI Category phải dẫn đến quyết định gì?

KPI Category chỉ thực sự có giá trị khi nó khiến tổ chức hành động khác đi so với phản xạ quen thuộc.

• Market Growth thấp + Penetration cao → duy trì ngành hàng, không mở rộng bằng trade.
• ND cao + AO thấp → ưu tiên tối ưu assortment và execution, không mở thêm cửa hàng.
• VPO cao + ND thấp → có thể mở phủ có chọn lọc vì điểm bán đang hoạt động hiệu quả.
• Frequency và Re-purchase thấp → cần kích hoạt dùng thử và gia tăng mua lặp lại, thay vì ép độ phủ.

Những quyết định này không đến từ một con số đơn lẻ, mà từ cách đọc KPI theo đúng vai trò của Category Review.

8. Kết luận: KPI Category không giúp “biết nhiều hơn”, mà giúp đầu tư đúng hơn

Mục tiêu của category review không phải là trình bày thật nhiều KPI, mà là ra quyết định đúng cho ngành hàng. Ít KPI nhưng gắn đúng câu hỏi luôn hiệu quả hơn nhiều KPI nhưng sai trọng tâm.

Một ngành hàng khỏe không nhất thiết là ngành bán chạy nhất, mà là ngành:

• có động lực tăng trưởng rõ ràng,
• có thể mở rộng mà không phá hiệu suất,
• và không phụ thuộc vào kích cầu ngắn hạn.

Nếu category review của bạn vẫn chủ yếu xoay quanh việc “báo cáo số”, rất có thể KPI đang bị dùng sai vai trò ngay từ đầu.

👉 Nếu bạn đang làm Trade Marketing, Commercial hoặc Sales và muốn chuẩn hóa cách đọc KPI Category để ra quyết định đúng trong Category Review.

Chương trình tập trung vào cách sử dụng dữ liệu và KPI để đánh giá ngành hàng, phân phối và hiệu suất điểm bán một cách hệ thống, phục vụ quyết định đầu tư thực tế.