NPD có thực sự là giải pháp cho bài toán tăng trưởng hay chỉ là phản xạ khi doanh số chậm?

1. Doanh số chậm – vì sao Chủ doanh nghiệp SME thường nghĩ ngay đến NPD?

Từ góc nhìn của CASK khi làm việc với các doanh nghiệp SME và doanh nghiệp dịch vụ nhỏ, một điểm lặp lại rất rõ là: khi doanh số bắt đầu chậm lại, phản xạ đầu tiên của nhiều Chủ doanh nghiệp là nghĩ đến việc làm sản phẩm mới.

Trong những cuộc trao đổi của CASK với nhiều doanh nghiệp SME, khi doanh số bắt đầu chậm lại, điều doanh nghiệp cảm nhận rõ nhất là dòng tiền vào chậm hơn, hàng tồn kho tăng, chi phí cố định vẫn phải trả đều và đội sales gặp khó trong việc đạt chỉ tiêu. Trong bối cảnh áp lực đó, doanh nghiệp thường ưu tiên những hành động dễ triển khai và cho cảm giác có thể tạo kết quả nhanh. Nhiều nghiên cứu quốc tế cho thấy khoảng 70% sản phẩm mới ra thị trường không đạt doanh số kỳ vọng, phần lớn do doanh nghiệp chưa xác định đúng nhu cầu thật của khách hàng. Tuy vậy, với các doanh nghiệp SME, các giải pháp mang tính cấu trúc như tối ưu kênh phân phối hay điều chỉnh chiến lược định vị thường bị xem là quá chậm và khó đo lường, khiến phát triển sản phẩm mới (New Product Development – NPD) trở thành lựa chọn vừa cụ thể, vừa dễ truyền đạt trong nội bộ như một cách tạo cảm giác đang tiến lên.

NPD dễ trở thành lựa chọn ưu tiên vì tính hữu hình và dễ đo lường

Trong các phương án có thể cân nhắc khi doanh số không đạt kỳ vọng, NPD mang tính hữu hình và có dự án rõ ràng. Doanh nghiệp có thể lập kế hoạch, đặt mục tiêu, phân công rõ việc cho từng bộ phận và theo dõi tiến độ qua các mốc cụ thể. Điều này tạo cảm giác chủ động hơn là chờ đợi thị trường tự điều chỉnh.

Ngoài ra, NPD còn vừa tạo cảm giác đổi mới vừa giúp đỡ tổ chức tập trung trong ngắn hạn. So với các bài toán khó như tăng tần suất mua hay thay đổi hành vi người tiêu dùng, việc ra mắt sản phẩm mới tạo ra một câu chuyện đơn giản và dễ bám vào. Tuy nhiên cảm giác đang hành động mạnh mẽ không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đang giải quyết đúng gốc rễ của vấn đề tăng trưởng.

Một khảo sát trong ngành tiêu dùng nhanh cho thấy tới 66% các sản phẩm được đưa ra thị trường thất bại trong vòng hai năm đầu tiên. Điều này phản ánh rằng việc có sản phẩm mới không đảm bảo sẽ giải quyết được bài toán doanh số nếu các yếu tố nền tảng chưa được củng cố.

Khi cảm giác đúng che mờ bản chất sai của vấn đề

Trong thực tế, doanh số chậm thường không đến từ việc doanh nghiệp thiếu sản phẩm mới mà từ việc sản phẩm hiện tại chưa được khai thác hết tiềm năng. Các yếu tố phổ biến hơn bao gồm:

• Độ phủ kênh phân phối không đủ rộng
• Tần suất mua thấp khiến người tiêu dùng không duy trì mua lại
• Thương hiệu chưa trở thành lựa chọn ưu tiên trong tâm trí khách hàng
• Thông điệp về giá trị chưa đủ rõ ràng để thuyết phục người tiêu dùng quay lại

Những yếu tố này thường đòi hỏi doanh nghiệp quay lại với dữ liệu hành vi người tiêu dùng, nghiên cứu thị trường sâu hơn và tối ưu hoá hoạt động hiện tại thay vì chạy theo sản phẩm mới. Đây là những việc tốn thời gian và kỷ luật, nhưng lại là nền tảng vững chắc để xây dựng tăng trưởng bền vững.

Ba tín hiệu thực tế khiến NPD trở thành phản xạ

Trong quá trình tư vấn cho các doanh nghiệp SME, CASK rút ra ba tình huống doanh nghiệp SME thường bị kéo vào quyết định làm sản phẩm mới.

Thứ nhất là khi đội sales cho biết khách hàng mua ít hơn hoặc bày tỏ quan điểm rằng sản phẩm hiện tại “đã cũ”. Từ phản hồi này, doanh nghiệp thường kết luận rằng thị trường cần một sản phẩm mới để kích thích mua sắm. Tuy nhiên nhiều khi phản hồi này chỉ phản ánh việc khách hàng không thấy đủ lý do để mua thường xuyên hơn hoặc không dễ dàng tiếp cận sản phẩm tại điểm bán.

Thứ hai là áp lực cạnh tranh. Khi đối thủ liên tục tung sản phẩm mới, doanh nghiệp dễ rơi vào tâm lý nếu mình không ra sản phẩm mới sẽ bị bỏ lại phía sau, đặc biệt là các doanh nghiệp SME. Điều này dẫn tới danh mục sản phẩm phình to, phân tán nguồn lực cho sản xuất, tồn kho và truyền thông trong khi tổng doanh số không tăng tương xứng.

Thứ ba là nhu cầu cần một kế hoạch rõ ràng khi kết quả kinh doanh không như kỳ vọng. Trong bối cảnh đó, NPD cung cấp một lộ trình dễ nhìn thấy với các mốc triển khai cụ thể. Điều này giúp tạo lại cảm giác kiểm soát cho người lãnh đạo. Tuy nhiên nếu sản phẩm mới được triển khai trước khi doanh nghiệp hiểu rõ nguyên nhân khiến doanh số chậm lại thì NPD chỉ đóng vai trò trấn an tâm lý cộng đồng nội bộ hơn là một quyết định chiến lược.

Suy ngẫm về bản chất của quyết định NPD

NPD không phải là lựa chọn sai về bản chất. Nhưng vấn đề là NPD thường được đưa ra quá sớm, trước khi doanh nghiệp trả lời được câu hỏi quan trọng nhất: doanh số chậm lại vì thiếu khách hàng mới, vì khách hàng mua ít hơn, hay vì thương hiệu chưa đủ mạnh để thuyết phục lựa chọn. Khi câu hỏi này chưa được trả lời rõ ràng, sản phẩm mới trở thành một quyết định mang tính đánh cược. Doanh nghiệp đầu tư chi phí và nguồn lực nhưng nền tảng tăng trưởng cốt lõi vẫn chưa được xử lý.

Điều này đặt ra yêu cầu rất rõ ràng: trước khi cân nhắc NPD, Chủ doanh nghiệp cần xác định nguồn gốc của vấn đề tăng trưởng để tránh rơi vào phản xạ mang tính bản năng. Đây cũng chính là nội dung sẽ được mở ra ở Phần 2 khi phân tích vai trò đúng đắn của NPD trong chiến lược tăng trưởng.

Key takeaway:

• NPD thường là phản xạ khi doanh số chậm, không phải lúc nào cũng là giải pháp cho tăng trưởng. Nếu chưa hiểu rõ doanh nghiệp đang thiếu tăng trưởng ở đâu, sản phẩm mới rất dễ trở thành một khoản đầu tư mang tính đánh cược.
• Cảm giác đang hành động không đồng nghĩa với việc đang đi đúng hướng. Trước khi làm NPD, việc quan trọng hơn là xác định nguyên nhân gốc rễ của doanh số chậm và nguồn tăng trưởng thực sự của doanh nghiệp.

2. Đặt NPD vào đúng vai trò trong bài toán tăng trưởng

Sau khi nhìn lại vì sao NPD thường trở thành phản xạ khi doanh số chậm, câu hỏi tiếp theo mà Chủ doanh nghiệp cần đối diện là: NPD thực sự đang đóng vai trò gì trong bức tranh tăng trưởng của doanh nghiệp? Nếu không trả lời được câu hỏi này, rất dễ rơi vào tình trạng làm đúng việc nhưng sai thời điểm, hoặc tệ hơn là làm sai việc với niềm tin rất lớn.

Tăng trưởng không đến từ sản phẩm mới, mà đến từ nguồn tăng trưởng đúng

Về bản chất, doanh thu của một doanh nghiệp chỉ có thể tăng lên từ một số hướng rất rõ ràng. Doanh nghiệp có thể bán cho nhiều người hơn, khiến mỗi người mua thường xuyên hơn, hoặc khiến mỗi lần mua mang lại giá trị cao hơn. Đây là ba nguồn tăng trưởng cốt lõi mà bất kỳ ngành hàng nào cũng phải quay về.

• Mở rộng tập khách hàng, tức là có thêm người mua mới
• Gia tăng tần suất hoặc mức độ sử dụng của khách hàng hiện tại
• Gia tăng giá trị thông qua lợi ích, trải nghiệm hoặc mức sẵn sàng chi trả

Điểm quan trọng là NPD không phải là một nguồn tăng trưởng, mà chỉ là một trong nhiều cách để kích hoạt các nguồn tăng trưởng này. Khi doanh nghiệp chưa xác định rõ mình đang thiếu tăng trưởng ở hướng nào, việc quyết định làm sản phẩm mới giống như chọn công cụ trước khi biết mình cần sửa phần nào của cỗ máy.

NPD thường bị hiểu sai như một chiến lược, thay vì công cụ thực thi

Trong thực tế SME, NPD thường được nói đến như một chiến lược tăng trưởng tự thân. Doanh nghiệp tin rằng chỉ cần có sản phẩm mới thì tăng trưởng sẽ quay lại. Cách hiểu này rất phổ biến nhưng cũng rất rủi ro.

Các nghiên cứu quốc tế cho thấy đa số sản phẩm mới thất bại không phải vì ý tưởng kém sáng tạo, mà vì không gắn với một bài toán tăng trưởng cụ thể. Báo cáo của McKinsey chỉ ra rằng phần lớn các dự án NPD không đạt mục tiêu tài chính do doanh nghiệp không làm rõ vai trò của sản phẩm mới trong danh mục và trong hành trình người tiêu dùng ngay từ đầu.

Khi NPD được triển khai như một dự án độc lập, tách rời khỏi chiến lược thương hiệu và danh mục, sản phẩm mới rất dễ rơi vào một trong hai tình trạng. Hoặc là không đủ khác biệt để tạo ra nhu cầu mới, hoặc là chỉ lấy bớt doanh số từ các sản phẩm hiện tại mà không tạo ra tăng trưởng thực.

Khi nào NPD thực sự tạo ra tăng trưởng cho doanh nghiệp SME?

NPD chỉ thực sự phát huy vai trò khi nó phục vụ rõ ràng cho một nguồn tăng trưởng đã được xác định trước. Ví dụ, khi doanh nghiệp nhận thấy nhóm khách hàng mới chưa được phục vụ vì danh mục hiện tại chưa phù hợp, sản phẩm mới có thể là chìa khóa để mở rộng tập người dùng. Hoặc khi người tiêu dùng có nhu cầu mới trong những tình huống sử dụng mà sản phẩm hiện tại chưa đáp ứng, NPD có thể giúp tăng tần suất mua.

Ngược lại, nếu vấn đề cốt lõi nằm ở việc sản phẩm hiện tại chưa được phân phối đủ rộng, thương hiệu chưa đủ mạnh để được ưu tiên lựa chọn, hoặc trải nghiệm tại điểm bán chưa tốt, thì sản phẩm mới khó có thể giải quyết những điểm nghẽn này. Trong những trường hợp đó, NPD không chỉ không tạo ra tăng trưởng mà còn khiến doanh nghiệp phân tán nguồn lực, kéo dài thời gian xử lý vấn đề gốc.

Cái bẫy phổ biến của SME khi dùng NPD cho mọi bài toán

Một khảo sát trong ngành tiêu dùng nhanh cho thấy khoảng 60–70% doanh thu của nhiều thương hiệu đến từ các sản phẩm cốt lõi, không phải từ các sản phẩm mới ra mắt trong ngắn hạn. Tuy nhiên, khi doanh số chậm lại, SME thường có xu hướng bỏ qua tiềm năng của danh mục hiện tại và đặt kỳ vọng quá lớn vào sản phẩm mới.

Cái bẫy ở đây là doanh nghiệp dùng NPD để giải quyết cùng lúc quá nhiều vấn đề. Vừa muốn kéo doanh số nhanh, vừa muốn đổi mới hình ảnh, vừa muốn mở rộng khách hàng. Khi mục tiêu không rõ ràng, sản phẩm mới không được thiết kế để phục vụ một nguồn tăng trưởng cụ thể nào, dẫn đến việc launch xong nhưng không biết đánh giá thành công hay thất bại dựa trên tiêu chí gì.

Đặt lại câu hỏi đúng trước khi nói đến NPD

Thay vì hỏi có nên làm NPD hay không, Chủ doanh nghiệp nên đặt lại một câu hỏi khác mang tính nền tảng hơn. Doanh nghiệp đang cần tăng trưởng từ đâu trong giai đoạn này. Là từ việc có thêm khách hàng mới, từ việc khiến khách hàng hiện tại mua thường xuyên hơn, hay từ việc nâng cao giá trị mỗi lần mua.

Chỉ khi câu hỏi này được trả lời rõ ràng, NPD mới có đất để phát huy vai trò đúng của nó. Lúc đó, sản phẩm mới không còn là phản xạ trước áp lực doanh số, mà trở thành một quyết định có chủ đích, phục vụ một chiến lược tăng trưởng cụ thể.

Key takeaway:

• NPD không phải là chiến lược tăng trưởng, mà là công cụ để kích hoạt một nguồn tăng trưởng đã được xác định trước.
• Nếu chưa gọi đúng tên nguồn tăng trưởng, sản phẩm mới rất dễ trở thành gánh nặng thay vì đòn bẩy.

3. Khi nào NPD là quyết định đúng và khi nào là sai lầm đắt giá

Sau khi đặt NPD vào đúng vai trò trong bài toán tăng trưởng, vấn đề không còn nằm ở việc doanh nghiệp có nên làm sản phẩm mới hay không. Câu hỏi quan trọng hơn là doanh nghiệp đang làm NPD trong bối cảnh nào và để giải quyết bài toán gì. Với SME, ranh giới giữa một quyết định đúng thời điểm và một sai lầm tốn kém thường rất mong manh.

Khi NPD là quyết định có cơ sở và đáng đầu tư

NPD chỉ thực sự nên được kích hoạt khi doanh nghiệp đã nhìn thấy rõ một nguồn tăng trưởng cụ thể nhưng danh mục hiện tại không đủ khả năng khai thác. Trong những trường hợp này, sản phẩm mới không phải là hy vọng mơ hồ, mà là lời giải có cơ sở cho một vấn đề đã được xác định.

Một số điều kiện thường thấy khi NPD là lựa chọn hợp lý:

• Doanh nghiệp nhận diện được một nhu cầu hoặc bối cảnh sử dụng mới mà sản phẩm hiện tại chưa đáp ứng
• Có nhóm khách hàng tiềm năng rõ ràng nhưng đang bị bỏ trống do danh mục chưa phù hợp
• Sản phẩm hiện tại đã đạt độ phủ và tần suất mua tương đối tốt, dư địa tăng trưởng từ danh mục cũ không còn nhiều
• Doanh nghiệp có đủ năng lực vận hành và phân phối để đưa sản phẩm mới ra thị trường một cách bài bản

Trong các tình huống này, NPD đóng vai trò mở khóa tăng trưởng. Sản phẩm mới được thiết kế để phục vụ một nguồn tăng trưởng cụ thể, có tiêu chí đánh giá rõ ràng và được đặt trong tổng thể chiến lược thương hiệu.

Khi NPD trở thành phản xạ sai lầm

Ngược lại, rất nhiều SME triển khai NPD trong khi những nền tảng tăng trưởng cơ bản vẫn chưa được xử lý. Đây là lúc NPD trở thành một quyết định mang tính phản xạ, xuất phát từ áp lực ngắn hạn hơn là từ phân tích chiến lược.

Những dấu hiệu phổ biến cho thấy NPD đang bị dùng sai vai trò bao gồm:

• Doanh số chậm lại nhưng doanh nghiệp chưa xác định rõ do thiếu khách hàng mới hay do tần suất mua thấp
• Độ phủ sản phẩm trên kênh phân phối còn hạn chế nhưng đã vội mở rộng danh mục
• Sản phẩm cốt lõi chưa được đầu tư đủ về truyền thông, trưng bày hoặc trải nghiệm tại điểm bán
• Kỳ vọng rằng sản phẩm mới sẽ tự động kéo lại doanh số mà không cần thay đổi các yếu tố khác

Trong những trường hợp này, sản phẩm mới thường không tạo ra tăng trưởng thực. Thay vào đó, doanh nghiệp phải gánh thêm chi phí sản xuất, tồn kho và marketing, trong khi vấn đề gốc vẫn còn nguyên.

Checklist: Khi nào NPD là quyết định đúng – và khi nào là sai lầm đắt giá?

Trước khi bật đèn xanh cho bất kỳ dự án phát triển sản phẩm mới nào, hãy trả lời trung thực các câu hỏi dưới đây.

Nhóm 1. Xác định đúng vấn đề tăng trưởng

• Doanh số chậm lại vì thiếu khách hàng mới, hay vì khách hàng hiện tại mua ít hơn?

• Sản phẩm cốt lõi hiện tại đã demonstrate hết tiềm năng về:
  • Độ phủ kênh phân phối?
  • Tần suất mua?
  • Mức độ ưu tiên lựa chọn của thương hiệu?
• Nếu không ra sản phẩm mới, doanh nghiệp còn ít nhất 2–3 đòn bẩy tăng trưởng khác để thử hay không?

👉 Nếu chưa trả lời rõ nhóm câu hỏi này, NPD rất dễ là phản xạ sai thời điểm.

Nhóm 2. Đánh giá vai trò thật của sản phẩm mới

• Sản phẩm mới này được thiết kế để:

  • Mở ra nhóm khách hàng mới?
  • Tạo bối cảnh sử dụng mới?
  • Hay chỉ để “làm mới danh mục”?
• Nếu sản phẩm mới thành công, nguồn tăng trưởng chính đến từ đâu?
• Có nguy cơ sản phẩm mới ăn vào doanh số sản phẩm cốt lõi hay không?

👉 Nếu không gọi được rõ vai trò của sản phẩm mới trong bài toán tăng trưởng, NPD đang là một dự án mơ hồ.

Nhóm 3. Năng lực triển khai và chi phí cơ hội

• Doanh nghiệp có đủ nguồn lực để:

  • Phân phối sản phẩm mới đủ rộng?
  • Duy trì truyền thông sau launch, không chỉ ở giai đoạn ra mắt?
• Việc làm NPD sẽ lấy bớt nguồn lực từ đâu?
  • Truyền thông cho sản phẩm cốt lõi?
  • Đội sales?
  • Đầu tư vào kênh phân phối?
• Nếu NPD thất bại, doanh nghiệp có đủ sức chịu chi phí và điều chỉnh lại nhanh hay không?

👉 Nếu câu trả lời là “không chắc”, rủi ro của NPD đang lớn hơn lợi ích kỳ vọng.

Nhóm 4. Tiêu chí đánh giá thành công

• Thành công của NPD được đo bằng:

  • Doanh số tuyệt đối?
  • Thị phần?
  • Hay khả năng mở ra nguồn tăng trưởng dài hạn?
• Nếu sau 6–12 tháng sản phẩm không đạt kỳ vọng, kế hoạch tiếp theo là gì?
• Doanh nghiệp đã sẵn sàng dừng đúng lúc nếu dữ liệu cho thấy sản phẩm không hiệu quả chưa?

👉 Không có tiêu chí rõ ràng đồng nghĩa với việc không biết lúc nào nên dừng.

Nếu phần lớn câu hỏi trên chưa có câu trả lời rõ ràng, NPD rất có thể đang là một quyết định mang tính cảm tính nhiều hơn chiến lược. Ngược lại, khi doanh nghiệp xác định được đúng vấn đề tăng trưởng, hiểu rõ vai trò của sản phẩm mới và sẵn sàng cho chi phí cơ hội, NPD mới thực sự trở thành một đòn bẩy đáng đầu tư.

Case Study: SME FMCG Việt và cái giá của việc làm NPD quá sớm

Một doanh nghiệp SME trong ngành thực phẩm tiêu dùng nhanh tại Việt Nam từng đối mặt với tình trạng doanh số chững lại sau giai đoạn tăng trưởng ban đầu. Sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp đã có mặt trên thị trường vài năm, được đánh giá tốt về chất lượng nhưng tốc độ tăng trưởng bắt đầu chậm lại.

Nhìn vào kết quả kinh doanh, ban lãnh đạo cho rằng nguyên nhân nằm ở việc danh mục sản phẩm chưa đủ mới và chưa theo kịp thị hiếu. Doanh nghiệp quyết định phát triển thêm hai dòng sản phẩm mới trong vòng một năm, với mục tiêu vừa làm mới hình ảnh thương hiệu, vừa kích thích doanh số.

Sản phẩm mới được đầu tư khá bài bản về bao bì và truyền thông ra mắt. Tuy nhiên, sau một thời gian triển khai, kết quả không đạt như kỳ vọng. Doanh số từ sản phẩm mới không đủ bù đắp chi phí đầu tư, trong khi sản phẩm cốt lõi lại bắt đầu giảm sản lượng do nguồn lực bị phân tán.

Khi rà soát lại, doanh nghiệp nhận ra một số vấn đề cốt lõi chưa từng được giải quyết trước khi làm NPD. Độ phủ sản phẩm chủ lực trên kênh truyền thống vẫn còn thấp. Tần suất mua của nhóm khách hàng hiện tại chưa cao do thương hiệu chưa tạo được thói quen sử dụng thường xuyên. Hoạt động tại điểm bán thiếu nhất quán khiến sản phẩm không đủ nổi bật so với đối thủ.

Trong trường hợp này, NPD không sai về mặt ý tưởng, nhưng sai về thời điểm. Nếu doanh nghiệp đầu tư tối ưu danh mục hiện tại trước, tăng độ phủ và tần suất mua, sản phẩm cốt lõi hoàn toàn có thể tiếp tục tăng trưởng mà không cần mở rộng danh mục quá sớm.

Ranh giới giữa quyết định chiến lược và quyết định cảm tính

Điểm khác biệt lớn nhất giữa một NPD đúng và một NPD sai không nằm ở chất lượng sản phẩm, mà nằm ở thứ tự ra quyết định. Khi doanh nghiệp xác định rõ nguồn tăng trưởng và dùng NPD như một công cụ để khai thác nguồn đó, rủi ro sẽ được kiểm soát. Ngược lại, khi NPD được dùng để thay thế cho việc phân tích vấn đề, sản phẩm mới rất dễ trở thành gánh nặng dài hạn.

Với SME, mỗi quyết định NPD đều mang theo chi phí cơ hội rất lớn. Không chỉ là chi phí sản xuất hay marketing, mà còn là sự phân tán tập trung khỏi những đòn bẩy tăng trưởng cốt lõi có thể mang lại hiệu quả cao hơn.

Key takeaway:

• NPD chỉ nên được triển khai khi doanh nghiệp đã nhìn rõ nguồn tăng trưởng nhưng danh mục hiện tại không còn đủ sức khai thác.
• Nếu nền tảng tăng trưởng cơ bản chưa được xử lý, sản phẩm mới rất dễ trở thành sai lầm đắt giá hơn là lời giải.

4. Tư duy ra quyết định của Chủ doanh nghiệp trước khi bật đèn xanh cho NPD

Sau khi đi qua các tình huống đúng và sai của NPD, một điểm cần được làm rõ là vấn đề không nằm ở bản thân sản phẩm mới, mà nằm ở cách Chủ doanh nghiệp ra quyết định với NPD. Trong nhiều SME, NPD không thất bại vì đội ngũ làm sản phẩm kém, mà vì quyết định làm sản phẩm mới được đưa ra trước khi tư duy chiến lược được làm rõ.

Chủ doanh nghiệp cần chuyển từ tư duy giải pháp sang tư duy vấn đề

Một sai lệch phổ biến trong giai đoạn doanh số chậm là doanh nghiệp đi tìm giải pháp quá sớm. Sản phẩm mới, chiến dịch mới hay kênh mới đều là các câu trả lời hấp dẫn, nhưng nếu chưa xác định đúng vấn đề, mọi giải pháp đều có thể trở nên tốn kém.

Với vai trò là người ra quyết định cuối cùng, Chủ doanh nghiệp cần giữ kỷ luật tư duy ở một điểm rất quan trọng. Trước khi hỏi có nên làm NPD hay không, cần dừng lại để xác định doanh nghiệp đang gặp vấn đề tăng trưởng ở đâu. Là thiếu người mua mới, hay là khách hàng hiện tại mua chưa đủ nhiều. Là do danh mục chưa phù hợp, hay do thương hiệu chưa đủ mạnh để được ưu tiên lựa chọn.

Khi câu hỏi vấn đề được làm rõ, NPD mới có cơ hội trở thành một lựa chọn có cơ sở, thay vì một phản xạ mang tính cảm xúc.

NPD cần được đặt trong Brand Strategy, không đứng một mình

Một sản phẩm mới chỉ có thể tạo ra tăng trưởng bền vững khi nó được đặt trong tổng thể chiến lược thương hiệu và danh mục. Điều này đặc biệt quan trọng với SME, nơi mỗi quyết định mở rộng danh mục đều ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn lực vận hành và khả năng tập trung của tổ chức.

Nếu sản phẩm mới không làm rõ thêm vai trò của thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng, không củng cố định vị hoặc không mở ra một không gian tăng trưởng rõ ràng, thì dù có bán được trong ngắn hạn, nó cũng khó tạo ra giá trị dài hạn. Ngược lại, khi NPD được thiết kế như một phần của Brand Strategy, sản phẩm mới không chỉ nhằm bán thêm, mà còn góp phần xây dựng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai.

Chủ doanh nghiệp cần nhìn rõ chi phí cơ hội của NPD

Một khía cạnh thường bị đánh giá thấp khi làm NPD là chi phí cơ hội. Nguồn lực dành cho sản phẩm mới không tự nhiên mà có, nó được lấy từ thời gian, ngân sách và sự tập trung vốn có hạn của doanh nghiệp. Mỗi dự án NPD đều đồng nghĩa với việc một số hoạt động khác sẽ bị giảm ưu tiên.

Với SME, chi phí cơ hội này thường thể hiện rất rõ ở ba điểm. Thứ nhất là truyền thông cho sản phẩm cốt lõi bị chia nhỏ. Thứ hai là đội sales phải gánh thêm danh mục trong khi độ phủ và hiệu quả của sản phẩm hiện tại chưa tối ưu. Thứ ba là ban lãnh đạo dành nhiều thời gian cho dự án mới hơn là giải quyết các vấn đề nền tảng.

Nếu Chủ doanh nghiệp không chủ động nhìn nhận và chấp nhận chi phí cơ hội này ngay từ đầu, NPD rất dễ trở thành một quyết định khiến doanh nghiệp đi chậm hơn thay vì nhanh hơn.

Ra quyết định NPD là một bài kiểm tra năng lực lãnh đạo

Ở góc độ sâu hơn, việc quyết định làm hay không làm NPD phản ánh trực tiếp năng lực lãnh đạo chiến lược của Chủ doanh nghiệp. Đó là khả năng chịu áp lực ngắn hạn mà không đánh mất định hướng dài hạn. Là khả năng nói không với những giải pháp có vẻ hấp dẫn nhưng chưa đúng thời điểm. Và là khả năng đặt câu hỏi khó với chính tổ chức của mình.

Một Chủ doanh nghiệp có tư duy chiến lược không phải là người luôn làm nhiều hơn, mà là người biết làm đúng thứ cần làm ở từng giai đoạn tăng trưởng. Trong nhiều trường hợp, quyết định dừng lại để tối ưu danh mục hiện tại, củng cố thương hiệu và khai thác sâu nguồn tăng trưởng sẵn có quan trọng hơn rất nhiều so với việc vội vàng mở rộng sản phẩm.

1. Chỉ làm NPD khi đã xác định rõ nguồn tăng trưởng.

Nếu chưa biết doanh nghiệp đang thiếu khách hàng, thiếu tần suất mua hay thiếu giá trị, sản phẩm mới rất dễ trở thành quyết định mang tính đánh cược.

2. NPD phải phục vụ chiến lược thương hiệu, không đứng độc lập.

Sản phẩm mới chỉ có ý nghĩa khi giúp thương hiệu tiến gần hơn tới định vị và mục tiêu dài hạn, thay vì chỉ tạo doanh số ngắn hạn.

3. Luôn cân nhắc chi phí cơ hội trước khi kỳ vọng lợi ích.

Mỗi dự án NPD đều lấy đi nguồn lực từ những đòn bẩy khác. Nếu không nhìn rõ cái giá phải trả, rủi ro thường lớn hơn lợi ích.

Kết luận. NPD không sai, sai là dùng NPD khi chưa hiểu rõ Brand và Growth

Quay lại câu hỏi trung tâm của bài viết, với doanh nghiệp SME, siêu nhỏ và doanh nghiệp dịch vụ, NPD có thực sự là giải pháp cho bài toán tăng trưởng hay chỉ là một phản xạ quen thuộc khi doanh số chậm lại. Từ góc nhìn của CASK, câu trả lời không nằm ở bản thân sản phẩm hay dịch vụ mới, mà nằm ở cách Chủ doanh nghiệp tư duy và ra quyết định trong bối cảnh nguồn lực rất hạn chế.

Trong nhiều trường hợp, NPD thất bại không phải vì ý tưởng kém, mà vì doanh nghiệp chưa hiểu rõ khách hàng của mình đang mua vì lý do gì, đang quay lại hay rời đi ở đâu, và đâu mới là điểm nghẽn thật sự của tăng trưởng. Khi chưa gọi đúng vấn đề, sản phẩm hay dịch vụ mới rất dễ trở thành một quyết định mang tính cảm xúc: tạo cảm giác đang đổi mới, nhưng lại tiêu tốn thời gian, tiền bạc và sự tập trung – những thứ SME luôn thiếu.

Ngược lại, những doanh nghiệp SME làm NPD hiệu quả thường không bắt đầu từ việc “phải có cái mới để bán”. Họ bắt đầu từ việc hiểu rõ ngành hàng hoặc thị trường ngách của mình, hiểu hành vi và động lực quay lại của khách hàng, và xác định rất rõ bài toán tăng trưởng cần ưu tiên ở từng giai đoạn. Trong trường hợp đó, NPD không còn là canh bạc, mà là một bước đi có tính toán, phục vụ đúng mục tiêu tăng trưởng mà doanh nghiệp đang theo đuổi.

Với SME và doanh nghiệp dịch vụ nhỏ, mỗi quyết định NPD đều mang theo chi phí cơ hội rất lớn. Không chỉ là chi phí làm sản phẩm hay thiết kế dịch vụ mới, mà còn là việc phải hy sinh thời gian quản lý, nguồn lực bán hàng và sự tập trung vào những đòn bẩy tăng trưởng cốt lõi khác. Vì vậy, trước khi đầu tư vào một sản phẩm hay dịch vụ mới, việc hiểu một cách hệ thống về Brand và Growth – hiểu mình đang bán cho ai, vì sao họ chọn mình và tăng trưởng đến từ đâu – thường quan trọng hơn rất nhiều so với việc làm thêm một thứ mới.

Đó cũng là tinh thần mà CASK theo đuổi khi làm việc với các doanh nghiệp SME: giúp Chủ doanh nghiệp ra quyết định NPD dựa trên tư duy chiến lược và dữ liệu thực tế, thay vì phản xạ trước áp lực ngắn hạn. The Journey of Brand Building của CASK được thiết kế để giúp Chủ doanh nghiệp SME xây nền tảng tư duy Brand và Growth một cách hệ thống, từ đó ra quyết định như NPD có cơ sở hơn, thay vì phản xạ trước áp lực ngắn hạn.

Nguồn tham khảo:

Havard Business Review: Why Most Product Launches Fail, tác giả Joan SchneidervàJulie Hall, đăng tháng 4. 2011:https://hbr.org/2011/04/why-most-product-launches-fail

Studiored: 21+ Product Development Statistics To Know in 2025: tác giảChristian BourgeoisJuly 12, 2024: https://www.studiored.com/blog/eng/product-development-statistics/

Airtable: New product development process guide: 7 stages (with examples):https://www.airtable.com/articles/new-product-development-process?utm_source=chatgpt.com