AOP

Khi nhắc đến AOP (Annual Operating Plan) nhiều người thường nghĩ ngay đến những doanh nghiệp lớn với bộ máy cồng kềnh, nhiều phòng ban và các bản kế hoạch dày hàng chục trang. Với doanh nghiệp nhỏ, AOP thường bị xem là thứ “quá tầm” hoặc không thực sự cần thiết vì mọi quyết định vẫn có thể linh hoạt xoay chuyển từng ngày.

Mỗi mùa lập AOP, bức tranh quen thuộc lại lặp lại đó là lịch họp dày hơn, slide nhiều hơn, kế hoạch được làm rất kỹ. Thế nhưng khi bắt tay vào triển khai, các câu hỏi "Ủa?" bắt đầu xuất hiện. - Ủa việc này của phòng nào? - Ủa sao lại phát sinh thêm đầu việc? - Ủa sao không giống như lúc đã thống nhất? Điều trớ trêu là, những “Ủa” đó không đến từ việc thiếu trao đổi. Trái lại, càng họp nhiều, càng bàn kỹ, các phòng ban lại càng dễ hiểu AOP theo cách khác nhau. Mỗi phòng đều làm đúng theo logic của mình, nhưng khi ghép lại, toàn bộ kế hoạch bắt đầu lệch nhịp vì alignment - sự đồng thuận - trong AOP chưa thực sự rõ ràng. Bài viết này sẽ đi thẳng vào bản chất của alignment trong AOP, chỉ ra những thách thức phổ biến khiến các phòng ban khó phối hợp, và cách thiết kế alignment ngay từ khâu lập kế hoạch để AOP thực sự “chạy được” trong vận hành. Hãy đọc bài viết dưới đây để hiểu thêm vì sao AOP không thiếu kế hoạch, mà thường thiếu alignment và làm thế nào để giảm bớt những “sự bất ngờ” không đáng có giữa các phòng ban.

Nhiều doanh nghiệp có AOP, thậm chí dành rất nhiều thời gian để lập kế hoạch năm. Nhưng khi bước vào vận hành, kế hoạch lại nhanh chóng mất vai trò dẫn dắt, nhường chỗ cho xử lý tình huống và quyết định ngắn hạn. AOP tồn tại trên giấy, nhưng không thực sự được dùng để ra quyết định. Vấn đề không nằm ở việc thiếu kế hoạch, mà ở chỗ AOP thiếu những thành phần cốt lõi và sự liên kết cần thiết. Khi mục tiêu, ngân sách, hành động, nguồn lực, rủi ro và đo lường không ăn khớp với nhau, AOP rất dễ trở thành một bản kế hoạch “đúng form nhưng sai vai trò”. Hãy đọc bài viết dưới đây để nhìn rõ 06 thành phần cốt lõi của AOP và cách chúng liên kết với nhau trong thực tế. Thông qua giải thích ngắn gọn và ví dụ xuyên suốt, bài viết giúp AOP không còn là tài liệu để cất tủ, mà trở thành công cụ có thể dùng để dẫn dắt vận hành và ra quyết định.

AOP có thể là một thuật ngữ còn khá mới với nhiều tổ chức, nhưng bản chất của nó thì không hề xa lạ. Trước khi có tên gọi AOP, việc đặt mục tiêu cho một giai đoạn, xác định ưu tiên và phân bổ nguồn lực đã luôn tồn tại trong cách doanh nghiệp và cá nhân vận hành công việc hằng ngày.

Một trong những giá trị lớn nhất của AOP là khả năng đo lường và điều chỉnh liên tục. Khi kế hoạch được viết rõ theo tháng/quý, doanh nghiệp dễ phát hiện sai lệch và hành động sớm trước khi vấn đề trở thành rủi ro lớn. AOP vì thế không phải tài liệu cố định, mà là “bản điều khiển” giúp doanh nghiệp vận hành linh hoạt giữa biến động thị trường.

Một bản AOP lý tưởng là khi tất cả phòng ban nhìn về cùng một chỉ hướng chung, nói cùng một ngôn ngữ dữ liệu và hiểu rõ vai trò của mình trong mục tiêu của doanh nghiệp. Khi sự phối hợp được thiết lập đúng cách, AOP trở thành công cụ mạnh giúp tổ chức chủ động trước biến động, tối ưu nguồn lực và tạo nền tảng tăng trưởng bền vững cho cả năm tài chính.

Mỗi hoạt động trong doanh nghiệp từ mua hàng, sản xuất, bán hàng đến hậu mãi đều liên quan chặt chẽ với nhau. Chỉ cần một khâu kém hiệu quả, toàn bộ hệ thống có thể bị kéo chậm, chi phí đội lên hoặc doanh thu mất đi. Việc phân tích Value Chain không chỉ để biết doanh nghiệp đang làm gì mà để thấy chính xác điều gì mang lại lợi nhuận và điều gì đang làm tổ chức nặng gánh. Đây là nền tảng để chủ doanh nghiệp ra quyết định có căn cứ, không mơ hồ.

AOP và P&L không phải hai khái niệm để xem cái nào “nặng ký” hơn. Mỗi công cụ đảm nhiệm một vai trò hoàn toàn khác nhau. AOP giúp doanh nghiệp xác định hướng đi, mục tiêu và cách triển khai trong 12 tháng. P&L cho biết kết quả thực tế có đang phản ánh đúng những lựa chọn chiến lược hay không.