Alignment - Sự đồng thuận trong AOP: Vì sao “đầu không xuôi” thì “đuôi khó lọt”?

Hiểu đúng bản chất của Alignment trong AOP

Hiện nay có nhiều doanh nghiệp bắt đầu từ việc lập ngân sách thật kỹ. Điều này hoàn toàn đúng, vì ngân sách tài chính là xương sống của bất kỳ kế hoạch hoạt động hàng năm nào. Tuy nhiên, ngân sách chỉ thực sự phát huy tác dụng khi các phòng ban vận hành đồng bộ với nhau. Nếu mỗi bộ phận đi theo một hướng khác nhau, AOP dù chi tiết đến đâu cũng rất khó “chạy” trong thực tế.

Alignment trong AOP nói một cách đơn giản chính là trạng thái mà các phòng ban cùng hiểu giống nhau và đồng thuận về mục tiêu, ưu tiên và giới hạn của kế hoạch.

Khi đó, phòng Tài chính, Sales, Marketing hay Trade không chỉ làm tốt phần việc của mình, mà còn biết rõ mình đang đóng góp vào bức tranh chung như thế nào. Chính sự đồng bộ này giúp các quyết định giữa các phòng ban ăn khớp với nhau thay vì kéo kế hoạch đi theo những hướng khác nhau.

Theo Phil Harrell, Phó Chủ tịch phụ trách Nghiên cứu Cấp cao củaForrestercho rằng: Những doanh nghiệp có mức độ phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban thường đạt lợi nhuận cao hơn 15% và tăng trưởng nhanh hơn 19%so với các doanh nghiệp thiếu alignment.

Lý do không nằm ở việc họ làm nhiều hơn, mà ở chỗ họ giảm được sự trùng lặp, phát hiện sớm các điểm nghẽn và xử lý rủi ro trước khi chúng trở nên nghiêm trọng. Quan trọng hơn, toàn bộ tổ chức có một cách hiểu chung về mục tiêu giúp việc ra quyết định nhanh và nhất quán hơn.

Ngược lại, khi thiếu alignment mỗi phòng ban thường theo đuổi mục tiêu, ngân sách và thước đo thành công riêng. Chỉ một quyết định ngân sách ở một phòng cũng có thể tạo ra hiệu ứng domino cho các phòng khác: chi tiêu vượt kiểm soát, thiếu hụt nguồn lực hoặc không đạt được mục tiêu chung. Đây là lý do vì sao nhiều AOP được chuẩn bị rất kỹ nhưng vẫn lệch nhịp ngay khi triển khai.

Vì vậy, alignment trong AOP không phải là họp nhiều hơn hay cố gắng đạt sự đồng thuận tuyệt đối. Alignment là khi ngay từ đầu, các phòng ban cùng nhìn về một hướng, hiểu rõ điều gì là ưu tiên, điều gì chấp nhận đánh đổi và điều gì không nằm trong phạm vi của kế hoạch. Khi “đầu xuôi” sự phối hợp trong từng phòng ban và giữa các phòng ban sẽ trở nên nhịp nhàng hơn và AOP mới thực sự trở thành công cụ dẫn dắt vận hành thay vì chỉ là một bản kế hoạch trên giấy.

Nói tóm lại, Alignment trong AOP là cùng hiểu - cùng ưu tiên - cùng ra quyết định để kế hoạch năm có thể vận hành trơn tru.

7 thách thức chính khiến Alignment giữa các phòng ban trong AOP dễ bị gãy

Dù đã hiểu alignment quan trọng thế nào, nhưng trong thực tế, rất nhiều doanh nghiệp vẫn gặp khó khăn khi triển khai AOP theo hướng liên phòng ban. Nguyên nhân không nằm ở một vấn đề duy nhất, mà đến từ nhiều “điểm gãy” quen thuộc trong quá trình phối hợp.

#1. Các phòng ban dùng cùng thuật ngữ, nhưng hiểu khác nhau

Trong AOP, các phòng ban thường xuyên trao đổi với nhau bằng những khái niệm quen thuộc như doanh thu, chuyển đổi, hiệu quả, tăng trưởng. Vấn đề là cùng một từ, nhưng mỗi phòng lại hiểu theo ngữ cảnh chuyên môn của mình. Ví dụ, “conversion” với phòng tài chính có thể là tỷ lệ từ lead sang hợp đồng, trong khi với phòng kinh doanh lại là tỷ lệ từ lead đủ điều kiện sang hợp đồng. Khi không làm rõ cách hiểu ngay từ đầu, các cuộc trao đổi tưởng như thống nhất thực chất lại đang nói về những thứ khác nhau.

Hệ quả là thông tin bị diễn giải sai, các phòng ban tưởng rằng đã đồng thuận, nhưng đến lúc triển khai thì mỗi bên làm theo cách hiểu riêng, khiến alignment bị gãy một cách âm thầm.

#2. Mỗi phòng ban có ưu tiên riêng, nhưng thiếu ưu tiên chung

Mỗi phòng ban đều có những ưu tiên rất hợp lý cho phần việc của mình. Sales cần đạt doanh thu, Marketing cần tăng độ nhận diện thương hiệu, Finance cần kiểm soát chi phí, IT cần đảm bảo hệ thống ổn định. Không ưu tiên nào sai nếu nhìn riêng lẻ.

Vấn đề nảy sinh khi AOP không làm rõ đâu là ưu tiên cao nhất của toàn doanh nghiệp trong giai đoạn đó. Khi phải lựa chọn giữa các phương án, mỗi phòng ban sẽ tự đặt ưu tiên của mình lên trước, dẫn đến việc các quyết định không còn đồng bộ.

Khi không có ưu tiên chung để soi chiếu, các phòng ban dễ rơi vào tình trạng “mạnh ai nấy đúng”, nhưng tổng thể lại không đi đúng hướng.

#3. Chu kỳ lập kế hoạch và nhịp làm việc không khớp nhau

Một rào cản rất thường gặp là mỗi phòng ban làm kế hoạch theo một nhịp khác nhau. Phòng Tài chính quen làm theo quý, phòng R&D theo năm, phòng Marketing lại xoay quanh các chiến dịch theo mùa.

Khi các nhịp này không đồng bộ, việc phối hợp trong AOP trở nên khó khăn. Phòng này cần quyết định sớm để triển khai, trong khi phòng khác vẫn đang trong giai đoạn điều chỉnh kế hoạch. Khi thị trường thay đổi, các phòng ban không thể phản ứng cùng lúc, khiến AOP mất đi tính linh hoạt.

#4. Hệ thống và dữ liệu bị phân mảnh

Trong nhiều doanh nghiệp, mỗi phòng ban sử dụng một hệ thống riêng, như tài chính dùng phần mềm kế toán, sales và marketing dùng CRM, các công cụ automation hoặc hệ thống khác. Khi các hệ thống này không được kết nối, dữ liệu trở nên rời rạc.

Theo State of Revenue Marketing Report, 40% các đội ngũ được khảo sát cho rằng hệ thống chưa được tối ưu là rào cản lớn nhất đối với alignment liên phòng ban. Khi dữ liệu không “nói chuyện” với nhau, mỗi phòng ban nhìn thấy một bức tranh khác nhau, dẫn đến các quyết định thiếu nhất quán.

#5. Ngại thay đổi những cách làm đã quen thuộc

Các phòng ban thường xây dựng những quy trình đã vận hành ổn định trong phạm vi của mình. Khi AOP yêu cầu thay đổi cách làm để phù hợp với mục tiêu chung, không phải đội ngũ nào cũng sẵn sàng điều chỉnh.

Sự kháng cự này không nhất thiết xuất phát từ phản đối, mà thường đến từ tâm lý muốn giữ sự ổn định. Tuy nhiên, chỉ cần một phòng ban thiếu linh hoạt, toàn bộ nỗ lực alignment trong AOP cũng có thể bị chậm lại hoặc gián đoạn.

#6. Vai trò và trách nhiệm chưa được xác định rõ ràng

Trong các hoạt động liên phòng ban, nếu không làm rõ ai chịu trách nhiệm chính, ai phối hợp và ai ra quyết định cuối cùng, công việc rất dễ bị chồng chéo hoặc bỏ sót.

Khi vai trò mập mờ, các phòng ban có xu hướng dè dặt trong ra quyết định hoặc làm vượt phạm vi của mình. Điều này không chỉ làm chậm tiến độ, mà còn tạo ra căng thẳng trong phối hợp và làm suy giảm alignment theo thời gian.

#7. Mâu thuẫn giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

Một số phòng ban chịu áp lực mạnh từ các chỉ tiêu ngắn hạn, trong khi các phòng khác tập trung vào những mục tiêu dài hạn như đổi mới sản phẩm hay xây dựng nền tảng tăng trưởng. Khi AOP không làm rõ cách cân bằng giữa hai góc nhìn này, các quyết định dễ nghiêng về giải pháp trước mắt.

Hệ quả là các sáng kiến dài hạn bị trì hoãn, trong khi các phòng ban khó tìm được tiếng nói chung về hướng đi của kế hoạch.

Bảy rào cản trên cho thấy alignment trong AOP không đơn thuần là bài toán giao tiếp giữa các phòng ban, mà là vấn đề cốt lõi liên quan đến cách tổ chức xác lập và chia sẻ mục tiêu, ưu tiên và logic ra quyết định chung. Khi những nền tảng này không được thống nhất ngay từ giai đoạn lập kế hoạch, AOP dù được xây dựng công phu vẫn khó phát huy hiệu quả trong thực thi. Nói cách khác, sự thiếu alignment không làm AOP “sai”, nhưng khiến AOP không đủ sức dẫn dắt vận hành trong thực tế.

Làm sao để bớt “bất ngờ không đáng có” và tăng alignment trong AOP?

Alignment trong AOP không tự nhiên xuất hiện chỉ vì các phòng ban cùng ngồi họp. Alignment cần được thiết kế có chủ đích ngay từ khâu lập kế hoạch để khi đi vào vận hành, các phòng ban có cùng một điểm tựa để ra quyết định và phối hợp với nhau.

Dưới đây là những bước cốt lõi để làm được điều đó.

Bước 1: Thống nhất mục tiêu chung của AOP trước khi đi vào chi tiết

Bước đầu tiên của alignment là chốt được mục tiêu chung của AOP theo cách ai cũng hiểu giống nhau. Ở nhiều doanh nghiệp, mục tiêu thường được viết rất “đẹp” như “tăng trưởng”, “tối ưu hiệu quả”, “mở rộng thị phần”… nhưng lại thiếu một câu trả lời rõ đó là tăng trưởng cái gì, theo hướng nào, mức độ ưu tiên ra sao.

Khi mục tiêu chung chưa rõ, mỗi phòng ban sẽ tự diễn giải mục tiêu theo lợi thế của mình. Sales sẽ hiểu tăng trưởng là tăng doanh thu, Marketing hiểu tăng trưởng là tăng lead và độ phủ, Finance hiểu tăng trưởng nhưng vẫn phải giữ chi phí. Mỗi cách hiểu đều hợp lý, nhưng nếu không thống nhất từ đầu thì AOP sẽ “lệch” ngay từ khâu triển khai.

Dấu hiệu mục tiêu chung đủ rõ là: khi hỏi 3 phòng ban khác nhau “năm nay doanh nghiệp ưu tiên điều gì nhất?” câu trả lời gần như giống nhau, không phải 3 phiên bản khác nhau của cùng một từ.

Bước 2: Làm rõ ưu tiên và những đánh đổi đã được chấp nhận

AOP chỉ “chạy” khi doanh nghiệp dám nói rõ cái gì là ưu tiên số 1, cái gì là số 2, và quan trọng hơn cái gì chấp nhận chưa làm. Đây là phần nhiều doanh nghiệp né nhất, vì sợ bị phản ứng hoặc sợ bỏ lỡ cơ hội. Nhưng nếu không có thứ tự ưu tiên thì khi có việc phát sinh, mọi thứ sẽ trở thành ưu tiê và kết quả là không có ưu tiên nào.

Alignment không có nghĩa là mọi phòng ban đều vui. Alignment là khi doanh nghiệp thống nhất được những đánh đổi. Ví dụ, nếu mục tiêu năm nay là tăng trưởng nhanh, có thể chấp nhận chi phí cao hơn. Nếu mục tiêu là tối ưu lợi nhuận, có thể chấp nhận tăng trưởng chậm hơn. Nếu mục tiêu là mở rộng thị trường, có thể chấp nhận đầu tư nhiều cho kênh mới và “hy sinh” một phần ngắn hạn.

Dấu hiệu ưu tiên đủ rõ là: khi có tranh luận giữa hai phương án, mọi người không hỏi “ai đúng”, mà hỏi “phương án nào đúng với ưu tiên của AOP hơn”.

Bước 3: Minh bạch nguồn lực và giới hạn ngay từ đầu

Một trong những nguyên nhân khiến AOP “gãy” giữa chừng là vì các phòng ban lập kế hoạch dựa trên các giả định nguồn lực khác nhau. Phòng này nghĩ sẽ có thêm người, phòng kia nghĩ sẽ được thêm ngân sách, phòng khác lại nghĩ hệ thống hiện tại đủ dùng. Khi triển khai mới phát hiện “không như tưởng tượng”, và thế là bắt đầu đổ lỗi hoặc giành nguồn lực.

Vì vậy, để alignment thật sự, AOP cần minh bạch ngay từ đầu về những giới hạn quan trọng: ngân sách tổng, mức trần chi tiêu theo nhóm việc, khả năng tuyển dụng, năng lực vận hành và những “điểm nghẽn” đã biết (ví dụ kho bãi, supply, hệ thống, năng lực triển khai dự án). Càng rõ phần này, kế hoạch càng thực tế và phòng ban càng dễ phối hợp.

Dấu hiệu nguồn lực đã thống nhất là: các phòng ban không còn nói “tưởng là có”, mà nói “với nguồn lực hiện tại, mình làm được tới đâu”.

Bước 4: Thiết lập KPI chung bên cạnh KPI phòng ban

Nếu chỉ có KPI theo phòng ban, mỗi phòng sẽ tối ưu theo KPI của mình điều này rất tự nhiên. Nhưng AOP là kế hoạch của toàn doanh nghiệp, nên phải có một số KPI mà không phòng ban nào làm một mình được. Đây chính là “keo dính” để kéo các phòng ban về cùng một hướng.

KPI chung không cần nhiều. Chỉ cần đủ để các phòng ban hiểu rằng nếu chỉ chạy KPI của mình mà làm hỏng KPI chung, thì AOP vẫn thất bại. Ví dụ các KPI chung thường thấy: doanh thu theo nhóm ngành hàng, tỷ lệ lợi nhuận, tốc độ ra mắt sản phẩm, mức độ giữ chân khách hàng, năng lực vận hành theo mùa cao điểm…

Tùy doanh nghiệp, nhưng nguyên tắc là KPI chung phải phản ánh kết quả mà nhiều phòng ban cùng góp phần tạo ra. Dấu hiệu KPI chung hiệu quả là các phòng ban bắt đầu chủ động hỏi “phần mình ảnh hưởng KPI chung thế nào?” thay vì chỉ hỏi “KPI phòng mình bao nhiêu?”.

Bước 5: Xác định rõ vai trò và trách nhiệm trong các hoạt động liên phòng ban

Rất nhiều “Ủa” trong AOP xuất hiện từ câu đơn giản như ai chịu trách nhiệm chính? Trong các hạng mục liên phòng ban, nếu không làm rõ vai trò ngay từ đầu, công việc sẽ rơi vào 3 trạng thái: làm trùng, bỏ sót, hoặc chờ nhau.

Vì vậy, trong AOP với các hạng mục quan trọng liên phòng ban, cần làm rõ tối thiểu:

• Ai là đầu mối chịu trách nhiệm chính (người “cầm lái”)
• Ai cần phối hợp bắt buộc
• Ai có quyền quyết định cuối cùng khi có tranh luận
• Ai chỉ cần được cập nhật

Không cần mô hình phức tạp, nhưng phải rõ để tránh tình trạng “tưởng người khác làm” hoặc “ai cũng làm một chút nhưng không ai chịu trách nhiệm”. Dấu hiệu vai trò rõ là: khi có vấn đề, mọi người biết ngay cần gọi ai, không mất thời gian “lọc trách nhiệm”.

Bước 6: Thống nhất nhịp theo dõi và rà soát AOP

Alignment không phải thứ làm xong rồi để đó. Vì môi trường kinh doanh luôn đổi, nên alignment cần được duy trì bằng một nhịp rà soát đủ đều. Vấn đề không phải họp nhiều hay ít, mà là có một nhịp chung để nhìn lại: kế hoạch đang đi đúng hướng không, chỗ nào lệch, và cần điều chỉnh ra sao.

Một nhịp phổ biến là theo tháng hoặc theo quý, tùy mức độ biến động của ngành. Rà soát không cần dài, nhưng cần trả lời được các câu hỏi:

• Mục tiêu và ưu tiên có thay đổi không?
• Nguồn lực có bị lệch so với kế hoạch không?
• KPI chung đang đi tới đâu?
• Những điểm nghẽn liên phòng ban đang nằm ở đâu?

Dấu hiệu nhịp rà soát hiệu quả là: vấn đề được phát hiện sớm, không đợi đến lúc “vỡ” mới cuống cuồng sửa.

Bước 7: Dùng AOP làm điểm tham chiếu khi có việc phát sinh

Điểm khác biệt giữa AOP “sống” và AOP “chết” nằm ở chỗ khi có việc phát sinh, doanh nghiệp có dùng AOP để ra quyết định không. Vì thực tế chắc chắn sẽ có việc ngoài kế hoạch như cơ hội mới, khủng hoảng, thay đổi thị trường, thiếu nguồn lực, đối thủ chơi lớn… Nếu AOP không được dùng làm điểm tựa, mỗi phòng ban sẽ phản ứng theo bản năng: phòng này muốn làm ngay vì “cơ hội”, phòng kia muốn dừng vì “rủi ro”, phòng khác muốn cắt vì “ngân sách”. Tranh luận sẽ kéo dài và cảm tính.

Cách đơn giản là thống nhất một câu hỏi chung khi có việc phát sinh:

• Việc này có phục vụ mục tiêu và ưu tiên của AOP không?
• Nếu làm, sẽ đánh đổi cái gì (ngân sách, nguồn lực, thời gian)?
• Ai quyết định và quyết định theo nguyên tắc nào?

Dấu hiệu AOP được dùng đúng là: quyết định nhanh hơn, ít tranh cãi hơn, và mọi người chấp nhận vì có “điểm tham chiếu” chung.

Nhìn chung, Alignment trong AOP không phải là làm cho tất cả phòng ban hài lòng, mà là làm cho tất cả phòng ban hiểu giống nhau và ra quyết định nhất quán. Khi các bước trên được làm rõ ngay từ đầu, những “Ủa” sẽ giảm đáng kể, phối hợp liên phòng ban trở nên nhịp nhàng hơn, và AOP mới thật sự “chạy” trong vận hành.

Kết luận

Alignment trong AOP không phải là chuyện làm thêm quy trình hay tổ chức thêm các buổi họp liên phòng ban. Bản chất của alignment nằm ở việc các phòng ban cùng hiểu giống nhau và đồng thuận về mục tiêu, ưu tiên, nguồn lực và cách cùng ra quyết định trong một giai đoạn vận hành. Khi alignment được thiết kế đúng ngay từ đầu, AOP không còn là một bản kế hoạch mang tính hình thức, mà trở thành điểm tựa để tổ chức phối hợp nhịp nhàng và ra quyết định nhất quán trong suốt năm.

Ngược lại, khi thiếu alignment, những “Ủa” sẽ xuất hiện liên tục: kế hoạch bị hiểu khác nhau, ưu tiên xung đột, ngân sách khó kiểm soát và việc thực thi ngày càng lệch so với định hướng ban đầu. Điều này lý giải vì sao nhiều doanh nghiệp có AOP rất đầy đủ trên giấy, nhưng vẫn lúng túng trong vận hành.

Khoảng trống này không nằm ở việc thiếu công cụ, mà nằm ở việc thiếu tư duy và cách làm AOP đúng bản chất. Và đó cũng là lý do khóa học AOP - Annual Operating Plan tại CASK được thiết kế.

Khóa học tập trung vào việc giúp học viên:

• Hiểu đúng tư duy và cấu trúc của AOP, thay vì chỉ học cách làm một bản kế hoạch năm.
• Xây dựng mục tiêu, xác định ưu tiên và phân bổ ngân sách cho một năm vận hành một cách thực tế.
• Kết nối AOP với các quyết định quản trị, kế hoạch hành động và quá trình thực thi.
• Ứng dụng AOP như một công cụ ra quyết định và điều chỉnh khi bối cảnh kinh doanh thay đổi.

Thông qua case thực tế và thực hành xuyên suốt, học viên không chỉ học cách “lập AOP”, mà quan trọng hơn là học cách vận hành AOP như một công cụ quản trị thực sự, có thể áp dụng ngay trong doanh nghiệp của mình.

Tài liệu tham khảo:

1. Ramamoorthy, A., & Manivannan, K. (2025, January 8). 8-point checklist to align your departments for successful AOPs. Spendflo. https://www.spendflo.com/blog/8-point-checklist-to-align-your-departments-for-successful-aops

2. Harrell, P. (2020, March 4). A sales executive’s perspective on alignment: Outdated stereotypes, pipeline and revenue goals for marketing. Forrester. https://www.forrester.com/blogs/sales-executive-perspective-on-alignment/