6 thành phần "không thể thiếu" của một AOP chuẩn

#Thành phần 1: Mục tiêu kinh doanh - Điểm xuất phát của AOP

Mọi AOP đều bắt đầu từ mục tiêu kinh doanh. Nếu mục tiêu không rõ ràng, toàn bộ kế hoạch phía sau rất dễ trở thành một tập hợp các hoạt động rời rạc, thiếu trọng tâm. Trong AOP, mục tiêu không chỉ trả lời câu hỏi “muốn tăng bao nhiêu”, mà quan trọng hơn là doanh nghiệp đang ưu tiên điều gì trong giai đoạn này.

Một sai lầm phổ biến là xem mục tiêu trong AOP đơn thuần là doanh thu. Trên thực tế, mục tiêu kinh doanh cần phản ánh bức tranh toàn diện hơn đó là tăng trưởng hay tối ưu lợi nhuận, mở rộng hay tập trung, đánh thị phần hay củng cố nền tảng vận hành. Khi mục tiêu không được xác định rõ theo các lựa chọn này, các quyết định sau đó rất dễ mâu thuẫn với nhau.

Mục tiêu trong AOP cũng cần đủ cụ thể để dẫn dắt hành động, nhưng không phải là danh sách KPI chi tiết. Vai trò của mục tiêu là tạo ra một “điểm đến chung” cho toàn bộ tổ chức trong một giai đoạn. Từ điểm đến đó, ngân sách, kế hoạch hành động và phân bổ nguồn lực mới có cơ sở để được xây dựng nhất quán.

Đọc thêm bài viết AOP tại đây

Ví dụ minh họa: Mục tiêu kinh doanh trong AOP (Ngành hàng Mẹ & Bé)

Giả sử một doanh nghiệp kinh doanh ngành Mẹ & Bé (sữa, bỉm, đồ dùng cho trẻ sơ sinh) hiện có doanh thu 150 tỷ/năm. Khi bắt đầu lập AOP cho năm tới, ban lãnh đạo không chỉ hỏi “năm sau bán được bao nhiêu” mà cần làm rõ doanh nghiệp đang ưu tiên điều gì trong giai đoạn này.

Sau khi phân tích thị trường và hành vi tiêu dùng, doanh nghiệp xác định mục tiêu như sau:

• Doanh thu mục tiêu là 180 tỷ (tăng trưởng khoảng 20%).
• Ưu tiên giữ biên lợi nhuận ổn định, không chạy các chương trình giảm giá sâu kéo dài.
• Tập trung tăng trưởng ở nhóm sản phẩm chủ lực cho trẻ 0-2 tuổi, thay vì mở rộng danh mục quá nhanh.
• Đẩy mạnh kênh chuỗi cửa hàng Mẹ & Bé và online, không mở thêm kênh phân phối mới trong năm.

Với mục tiêu này, AOP ngay lập tức tạo ra định hướng rõ ràng cho các quyết định phía sau. Doanh nghiệp sẽ không dàn trải ngân sách cho quá nhiều dòng sản phẩm, mà tập trung nguồn lực vào nhóm sản phẩm mang lại doanh thu ổn định và khả năng quay vòng tốt. Những đề xuất khuyến mãi mạnh nhưng ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu và biên lợi nhuận sẽ được cân nhắc rất kỹ.

Trong trường hợp này, mục tiêu kinh doanh không chỉ là con số doanh thu, mà là tuyên bố rõ ràng về cách doanh nghiệp muốn tăng trưởng: tăng trưởng có chọn lọc, giữ uy tín thương hiệu và tối ưu lợi nhuận. Khi mục tiêu được xác định cụ thể như vậy, các thành phần còn lại của AOP sẽ có điểm bám rõ ràng để triển khai một cách nhất quán.

#Thành phần 2: Ngân sách chi tiết - Nơi AOP được “kiểm chứng” bằng thực tế

Nếu mục tiêu cho biết doanh nghiệp muốn đi đâu thì ngân sách trả lời câu hỏi quan trọng hơn đó là “Doanh nghiệp có thực sự đủ khả năng để đi tới đó hay không?”. Đây là lý do ngân sách được xem là thành phần không thể thiếu trong AOP.

Trong tư duy AOP, ngân sách không đơn thuần là bảng tổng hợp chi phí. Ngân sách là công cụ giúp doanh nghiệp biến lựa chọn chiến lược thành lựa chọn tài chính. Khi lập ngân sách, doanh nghiệp buộc phải đối diện với những đánh đổi rất thực tế: chi thêm cho hạng mục này thì phải giảm ở đâu, ưu tiên cái gì thì chấp nhận không làm cái gì khác.

Một AOP không có ngân sách rõ ràng thường dẫn đến hai tình trạng:

• Mục tiêu quá tham vọng nhưng không đủ tiền để làm.
• Hoặc ngân sách được phân bổ dàn trải khiến không ưu tiên nào đủ lực để tạo ra kết quả.

Ví dụ minh họa: Ngân sách chi tiết trong AOP (Ngành hàng Mẹ & Bé)

Tiếp nối ví dụ doanh nghiệp Mẹ & Bé đang có doanh thu 150 tỷ, đặt mục tiêu tăng trưởng lên 180 tỷ, tập trung vào nhóm sản phẩm cho trẻ 0-2 tuổi và hai kênh chính là chuỗi cửa hàng Mẹ & Bé và online.

Khi bắt đầu lập ngân sách cho AOP, doanh nghiệp không làm ngay bảng số liệu, mà đi từ các câu hỏi:

• Muốn tăng trưởng 20%, nguồn tăng trưởng chính đến từ đâu?
• Cần chi thêm tiền cho hoạt động nào để tạo ra tăng trưởng đó?
• Mức chi này có làm ảnh hưởng đến biên lợi nhuận hay không?

Từ đó, ngân sách được xây dựng theo logic AOP:

• Ngân sách marketing được ưu tiên cho các hoạt động tiếp cận nhóm cha mẹ có con nhỏ (digital ads, KOLs, nội dung tư vấn chăm sóc trẻ), thay vì dàn trải cho nhiều nhóm đối tượng khác nhau.
• Ngân sách khuyến mãi được giới hạn ở các chương trình ngắn hạn, tập trung vào sản phẩm chủ lực, tránh giảm giá sâu kéo dài làm ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu và lợi nhuận.
• Ngân sách vận hành (kho, giao hàng, xử lý đơn online) được tăng có kiểm soát để đáp ứng sản lượng bán ra cao hơn, nhưng không mở rộng quá nhanh gây áp lực chi phí cố định.

Trong quá trình lập ngân sách, doanh nghiệp nhận ra rằng nếu đẩy mạnh marketing quá mức để đạt doanh thu 180 tỷ, biên lợi nhuận sẽ giảm xuống dưới mức chấp nhận được. Khi đó, AOP buộc doanh nghiệp phải đưa ra quyết định rõ ràng hoặc điều chỉnh lại tốc độ tăng trưởng, hoặc tái cấu trúc chi phí ở các hạng mục khác để giữ cân bằng tài chính.

Điểm quan trọng ở đây đó là ngân sách không phục vụ mục tiêu bằng mọi giá, mà giúp doanh nghiệp xác định mức tăng trưởng bền vững trong khả năng cho phép.

Tóm lại, ngân sách chi tiết trong AOP đóng vai trò như bộ lọc thực tế cho toàn bộ kế hoạch. Nó giúp doanh nghiệp kiểm chứng lại mục tiêu, làm rõ ưu tiên và đưa ra các quyết định tài chính có chủ đích. Khi ngân sách được xây dựng đúng cách, AOP mới thực sự có nền tảng để đi vào các bước tiếp theo như kế hoạch hành động và phân bổ nguồn lực.

#Thành phần 3: Kế hoạch hành động - Biến mục tiêu và ngân sách thành việc phải làm

Nếu mục tiêu cho biết doanh nghiệp muốn đạt điều gì, ngân sách cho biết có đủ nguồn lực hay không thì kế hoạch hành động trả lời câu hỏi quan trọng nhất đó là cụ thể sẽ làm gì để đạt được mục tiêu đó. Đây là thành phần khiến AOP “chạm đất” và bắt đầu đi vào thực thi.

Kế hoạch hành động trong AOP không phải là danh sách công việc càng dài càng tốt, mà là tập hợp các dự án và sáng kiến trọng tâm được lựa chọn dựa trên mục tiêu và ngân sách đã xác định. Một kế hoạch hành động tốt giúp tổ chức tập trung vào đúng việc cần làm trong giai đoạn đó, thay vì bị cuốn theo quá nhiều đầu việc rời rạc.

Trong AOP, kế hoạch hành động cần làm rõ:

• Những sáng kiến hoặc dự án chính cần triển khai để đạt mục tiêu.
• Thứ tự ưu tiên và thời điểm thực hiện, tránh dàn trải.
• Phòng ban hoặc cá nhân chịu trách nhiệm chính cho từng hành động.
• Mối liên kết với ngân sách, để đảm bảo mỗi hành động đều có nguồn lực đi kèm.

Ví dụ minh họa: Kế hoạch hành động (Ngành hàng Mẹ & Bé)

Tiếp nối ví dụ doanh nghiệp Mẹ & Bé đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu từ 150 tỷ lên 180 tỷ, tập trung vào nhóm sản phẩm cho trẻ 0–2 tuổi và kênh chuỗi Mẹ & Bé và online, kế hoạch hành động được xây dựng như sau:

• Triển khai chiến dịch truyền thông tập trung cho nhóm sản phẩm chủ lực trong Q2 và Q3.
• Phối hợp với chuỗi cửa hàng Mẹ & Bé để thực hiện chương trình trưng bày và trải nghiệm sản phẩm tại điểm bán.
• Đẩy mạnh kênh online thông qua livestream tư vấn chăm sóc trẻ và chương trình bán hàng theo combo.
• Rà soát danh mục sản phẩm để giảm bớt các SKU bán chậm, tập trung nguồn lực cho sản phẩm chủ lực.

Mỗi hành động trong kế hoạch này đều gắn trực tiếp với mục tiêu tăng trưởng và ngân sách đã được phê duyệt. Những đề xuất không phục vụ mục tiêu hoặc vượt ngân sách sẽ không được đưa vào AOP, dù có thể “nghe hay” ở thời điểm đề xuất.

Qua đó có thể thấy, kế hoạch hành động trong AOP không nhằm liệt kê mọi việc có thể làm, mà nhằm chọn đúng những việc cần làm nhất trong giai đoạn đó. Khi kế hoạch hành động được xây dựng rõ ràng và có trọng tâm, AOP mới thực sự trở thành công cụ dẫn dắt vận hành, thay vì chỉ là một bản kế hoạch mang tính hình thức.

#Thành phần 4: Kế hoạch nguồn lực - Đảm bảo kế hoạch có thể thực thi

Sau khi đã xác định mục tiêu, ngân sách và các hành động cần triển khai, AOP cần trả lời một câu hỏi rất thực tế: doanh nghiệp có đủ nguồn lực để làm những việc đó hay không. Kế hoạch nguồn lực giúp đảm bảo AOP không dừng lại ở ý tưởng, mà có khả năng được thực hiện trong vận hành hằng ngày.

Nguồn lực trong AOP không chỉ là con người, mà bao gồm nhân sự, năng lực vận hành, hệ thống và các điều kiện hỗ trợ khác. Khi kế hoạch hành động được xây dựng mà không đi kèm kế hoạch nguồn lực phù hợp, tổ chức rất dễ rơi vào tình trạng quá tải hoặc triển khai nửa vời.

Trong AOP, kế hoạch nguồn lực cần làm rõ:

• Nguồn lực nhân sự: có đủ người, đúng năng lực để thực hiện các kế hoạch đã đề ra hay không.
• Năng lực vận hành: kho bãi, logistics, sản xuất, xử lý đơn hàng có đáp ứng được quy mô tăng trưởng.
• Hệ thống và công cụ: các hệ thống bán hàng, quản lý dữ liệu, báo cáo có đủ để hỗ trợ vận hành.
• Mức độ sẵn sàng: những điểm nghẽn có thể phát sinh khi tăng trưởng.

Ví dụ minh họa: Kế hoạch nguồn lực (Ngành Mẹ & Bé)

Tiếp nối ví dụ doanh nghiệp Mẹ & Bé đặt mục tiêu tăng trưởng lên 180 tỷ, tập trung vào nhóm sản phẩm cho trẻ 0-2 tuổi và đẩy mạnh kênh chuỗi Mẹ & Bé và online, kế hoạch nguồn lực được xác định như sau:

• Bổ sung thêm nhân sự bán hàng và chăm sóc khách hàng cho kênh online để đáp ứng lượng đơn tăng.
• Rà soát năng lực kho và giao hàng, đảm bảo thời gian giao không bị kéo dài trong các đợt cao điểm.
• Nâng cấp hệ thống quản lý đơn hàng để theo dõi tồn kho và xử lý đơn chính xác hơn.
• Đào tạo lại đội ngũ bán hàng tại cửa hàng về sản phẩm chủ lực, tránh bán dàn trải.

Qua ví dụ này có thể thấy, kế hoạch nguồn lực giúp doanh nghiệp chủ động chuẩn bị trước, thay vì để vấn đề phát sinh trong quá trình thực thi. Khi nguồn lực được tính toán và chuẩn bị phù hợp với mục tiêu và kế hoạch hành động, AOP mới có khả năng vận hành trơn tru trong thực tế.

#Thành phần 5: Phân tích rủi ro - Chủ động trước khi bị động

Một AOP thực tế không được xây dựng trên giả định rằng mọi thứ sẽ diễn ra đúng như kế hoạch. Phân tích rủi ro giúp AOP trả lời câu hỏi: điều gì có thể khiến kế hoạch không đạt được như kỳ vọng, và doanh nghiệp sẽ làm gì khi điều đó xảy ra.

Rủi ro trong AOP không nhằm làm kế hoạch trở nên bi quan, mà để chuẩn bị trước các tình huống có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả. Khi rủi ro được nhìn nhận sớm, doanh nghiệp có thể chủ động điều chỉnh, thay vì chỉ phản ứng khi vấn đề đã xảy ra.

Trong AOP, phân tích rủi ro thường tập trung vào:

• Rủi ro thị trường: nhu cầu giảm, hành vi tiêu dùng thay đổi, cạnh tranh tăng.
• Rủi ro vận hành: gián đoạn chuỗi cung ứng, tồn kho không cân đối, quá tải hệ thống.
• Rủi ro tài chính: dòng tiền chậm, chi phí tăng ngoài dự kiến.
• Rủi ro thực thi: nguồn lực không đáp ứng được kế hoạch hành động.

Ví dụ minh họa: Phân tích rủi ro (Ngành Mẹ & Bé)

Với doanh nghiệp Mẹ & Bé đặt mục tiêu tăng trưởng lên 180 tỷ, một số rủi ro chính được đưa vào AOP gồm:

• Sức mua thị trường giảm do kinh tế khó khăn, đặc biệt ở nhóm sản phẩm trung - cao cấp.
• Chi phí marketing tăng nhưng hiệu quả không như kỳ vọng.
• Tồn kho tăng cao nếu dự báo nhu cầu không chính xác trong các mùa cao điểm.

Từ các rủi ro này, AOP xác định trước các phương án:

• Nếu doanh thu không đạt kế hoạch trong 2 quý đầu, ưu tiên tập trung vào các sản phẩm bán tốt, giảm bớt hoạt động cho SKU kém hiệu quả.
• Điều chỉnh ngân sách marketing theo hiệu quả thực tế, thay vì giữ cố định như ban đầu.
• Kiểm soát tồn kho theo chu kỳ ngắn hơn để giảm áp lực dòng tiền.

Nhờ có phân tích rủi ro, việc điều chỉnh kế hoạch không còn mang tính “chữa cháy”, mà trở thành một phần đã được tính trước trong AOP. Điều này giúp doanh nghiệp giữ được sự chủ động và ổn định hơn trong suốt quá trình vận hành.

#Thành phần 6: KPIs & Tracking - Giữ AOP “sống” trong suốt quá trình vận hành

Một AOP chỉ thực sự có giá trị khi được theo dõi và điều chỉnh liên tục. KPIs & Tracking giúp trả lời câu hỏi: Kế hoạch đang đi đúng hướng hay đã bắt đầu lệch, và cần điều chỉnh ở đâu. Nếu thiếu thành phần này, AOP rất dễ trở thành tài liệu “làm xong là để đó”.

Trong tư duy AOP, KPIs không nhằm để báo cáo cho đủ, mà để hỗ trợ ra quyết định trong quá trình thực thi. Việc theo dõi đúng chỉ số, đúng nhịp giúp tổ chức phát hiện sớm vấn đề và điều chỉnh kịp thời, thay vì đợi đến cuối năm mới nhìn lại.

Trong AOP, KPIs & Tracking cần tập trung vào:

• KPIs gắn trực tiếp với mục tiêu: Doanh thu, lợi nhuận, tăng trưởng theo kênh hoặc nhóm sản phẩm trọng tâm.
• Theo dõi theo chu kỳ rõ ràng: Tháng hoặc quý, đủ ngắn để phát hiện lệch hướng, đủ dài để tránh phản ứng quá mức.
• Liên kết với ngân sách và hành động: Khi KPI lệch, câu hỏi đặt ra là điều chỉnh hành động hay ngân sách, không chỉ “tại sao không đạt”.
• Cơ chế review và điều chỉnh: AOP được xem lại định kỳ để cập nhật theo bối cảnh thực tế.

Ví dụ minh họa: KPIs & Tracking (Ngành Mẹ & Bé)

Với doanh nghiệp Mẹ & Bé đặt mục tiêu tăng trưởng lên 180 tỷ, hệ thống KPIs & Tracking được xây dựng như sau:

• Theo dõi doanh thu theo tháng cho nhóm sản phẩm 0-2 tuổi và từng kênh chính.
• Review hiệu quả marketing và bán hàng theo quý để điều chỉnh ngân sách nếu cần.
• Theo dõi tồn kho và dòng tiền nhằm tránh áp lực trong các giai đoạn cao điểm.
• Thực hiện review AOP theo quý, quyết định giữ nguyên hay đi ều chỉnh kế hoạch cho các quý tiếp theo.

Nhờ có KPIs & Tracking, khi kết quả thực tế lệch so với kế hoạch, doanh nghiệp không cần hoang mang hay xử lý cảm tính. Việc điều chỉnh trở thành một bước đã được dự tính trong AOP, giúp kế hoạch luôn bám sát thực tế vận hành.

Kết luận

Trong thực tế, hiểu được 6 thành phần cốt lõi mới chỉ là bước đầu. Thách thức lớn hơn nằm ở việc kết nối các thành phần này thành một AOP hoàn chỉnh, phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp và có thể sử dụng trong vận hành hằng ngày. Đây cũng là lý do nhiều doanh nghiệp “biết AOP” nhưng vẫn gặp khó khi triển khai.

Khóa họcAOP - Annual Operating Plan tại CASKđược thiết kế để giải quyết đúng khoảng trống đó. Khóa học tập trung vào việc giúp học viên hiểu đúng tư duy AOP, xây dựng đầy đủ các thành phần cốt lõi và quan trọng hơn là biết cách kết nối AOP với ra quyết định, ngân sách và thực thi. Thông qua case thực tế và thực hành xuyên suốt, học viên không chỉ học cách lập kế hoạch năm, mà học cách vận hành AOP như một công cụ quản trị thực sự.

Khóa học tập trung vào:

• Hiểu đúng tư duy và cấu trúc AOP.
• Xây dựng mục tiêu, ưu tiên và ngân sách cho một năm vận hành.
• Kết nối chiến lược với kế hoạch hành động thực tế.
• Ứng dụng AOP vào ra quyết định và điều chỉnh khi bối cảnh thay đổi.

Nếu AOP được xem là một mindset cần có thì việc học đúng và làm đúng AOP chính là bước đầu để kế hoạch năm thực sự dẫn dắt vận hành.