Chiến lược tăng trưởng thương hiệu: Làm sao để không đánh mất khách hàng trung thành?

Trong hành trình mở rộng quy mô, nhiều thương hiệu tập trung vào việc thu hút khách hàng mới mà quên mất một điều quan trọng: giữ chân những người đã trung thành từ đầu. Nếu không cẩn trọng, chiến lược tăng trưởng thương hiệu có thể trở thành con dao hai lưỡi – mở rộng được thị phần nhưng đánh mất linh hồn cốt lõi. Bài viết này sẽ giúp bạn hiểu rõ các nguy cơ tiềm ẩn khi mở rộng phân khúc, cách đánh giá mức độ xung đột giữa các nhóm khách hàng, và xây dựng chiến lược tăng trưởng bền vững mà không phải hy sinh bản sắc thương hiệu.

Khi các thương hiệu tìm cách mở rộng và thu hút thêm phân khúc khách hàng mới, họ dễ dàng bỏ qua một yếu tố quan trọng: làm sao để các phân khúc này không xung đột với nhóm khách hàng trung thành đã gắn bó lâu dài. Mặc dù mở rộng đối tượng khách hàng là chiến lược tăng trưởng hấp dẫn, nhưng nếu không được thực hiện đúng cách, nó có thể tạo ra những mâu thuẫn sâu sắc, khiến thương hiệu đánh mất giá trị cốt lõi của mình. Trong bài viết này, chúng ta sẽ khám phá cách các thương hiệu có thể mở rộng một cách thông minh, duy trì sự gắn bó của khách hàng cũ, và tạo ra chiến lược tăng trưởng bền vững.

1. Chiến lược tăng trưởng thương hiệu và nguy cơ đánh mất khách hàng trung thành

1.1. Mở rộng phân khúc – cơ hội và mâu thuẫn tiềm ẩn

Trong chiến lược phát triển thương hiệu, việc mở rộng phân khúc khách hàng luôn là một con đường hấp dẫn để gia tăng doanh thu. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, khi mở rộng sang các phân khúc mới, đặc biệt khi các nhóm khách hàng này có nhu cầu và giá trị khác biệt so với khách hàng hiện tại, chiến lược này dễ dàng dẫn đến xung đột thương hiệu và tổn hại đến lòng trung thành của khách hàng cũ.

1.2. Những thất bại vì mở rộng không đúng cách

Không ít thương hiệu lớn đã gặp phải thất bại nghiêm trọng khi không lường trước được hậu quả của việc mở rộng phân khúc. Chẳng hạn như Kohl’s, khi cố gắng thu hút nhóm khách hàng có khả năng chi trả cao hơn, đã vô tình làm mất đi lượng khách trung thành. Starbucks cũng phải đối mặt với hai nhóm khách hàng có kỳ vọng trái ngược, gây ra sự căng thẳng ảnh hưởng đến mô hình kinh doanh của họ. Hay như Bud Light, khi thực hiện chiến lược mở rộng đối tượng khách hàng sang nhóm trẻ, đã khiến nhóm khách hàng trung thành quay lưng.

1.3. Tại sao cần phân tích mối quan hệ giữa các nhóm khách hàng?

Các vấn đề này không phải đến từ việc mở rộng phân khúc, mà chủ yếu đến từ việc thương hiệu thiếu hiểu biết về mối quan hệ giữa các phân khúc khách hàng. Nhiều thương hiệu vẫn phân khúc theo các tiêu chí nhân khẩu học cơ bản như độ tuổi, thu nhập mà bỏ qua nhu cầu, giá trị tìm kiếm và bản sắc mà mỗi nhóm khách hàng mong muốn thể hiện. Điều này dẫn đến việc bỏ qua những mối tương tác giữa các nhóm khách hàng, làm thay đổi bản sắc thương hiệu mà không nhận thức được hậu quả.

Vậy nên, khi xây dựng chiến lược tăng trưởng, thương hiệu cần bắt đầu bằng câu hỏi quan trọng hơn: "Các phân khúc khách hàng này có thể cùng tồn tại trong thương hiệu, hay sẽ triệt tiêu lẫn nhau?" Để trả lời câu hỏi này, thương hiệu cần áp dụng một khung phân tích rõ ràng, hiểu được mối quan hệ giữa các nhóm khách hàng và tìm cách điều phối chúng một cách hiệu quả, tránh xung đột không cần thiết, từ đó tạo ra chiến lược tăng trưởng bền vững.

2. Hiểu đúng mối quan hệ giữa các nhóm khách hàng

Không phải nhóm khách hàng nào cũng có thể tồn tại một cách yên ổn trong cùng một thương hiệu. Có nhóm bổ sung giá trị cho nhau, nhưng cũng có những nhóm mà sự xuất hiện của một bên lại khiến bên còn lại cảm thấy thương hiệu không còn phù hợp với mình nữa. Đây chính là điều doanh nghiệp cần xem xét kỹ trước khi quyết định mở rộng tệp khách hàng.

Câu hỏi cần đặt ra không chỉ là:
"Phân khúc mới có tiềm năng không?"
mà quan trọng hơn:
"Nhóm khách hàng mới có phù hợp với nhóm đang có sẵn không?"

Để đánh giá điều này một cách rõ ràng, các nhà nghiên cứu đã xây dựng một mô hình gồm hai yếu tố phân loại, từ đó xác định 4 kiểu quan hệ giữa các nhóm khách hàng – giúp thương hiệu dự đoán trước rủi ro và tìm ra cách tăng trưởng hợp lý.

2.1. Hai yếu tố xác định mối quan hệ phân khúc

Giá trị mà mỗi nhóm khách hàng tìm kiếm từ thương hiệu: Không phải ai cũng dùng thương hiệu vì cùng một lý do. Đây là điểm quan trọng đầu tiên.

• Giá trị phân kỳ (Divergent Value): Mỗi phân khúc tiếp cận thương hiệu với nhu cầu và mong đợi rất khác nhau. Họ không cần sự hiện diện của nhóm khác để cảm thấy hài lòng. Ví dụ: Timberland có thể cùng lúc phục vụ công nhân xây dựng tìm sự bền bỉ và người yêu thời trang tìm phong cách mạnh mẽ – hai nhóm dùng cùng sản phẩm nhưng với mục đích hoàn toàn khác nhau.
• Giá trị Cộng sinh (Collaborative Value): Giá trị mà một nhóm khách hàng cảm nhận được tăng lên khi có sự tham gia của nhóm khách hàng khác. Đây là dạng quan hệ phổ biến trên các nền tảng có yếu tố cộng đồng hoặc hai chiều. Ví dụ: Trên eBay, càng nhiều người bán và người mua, nền tảng càng hữu ích. Sự có mặt của một nhóm làm tăng giá trị cho nhóm còn lại.

Mức độ nhạy cảm với nhóm khác:

• Không quan tâm (Indifferent): Một nhóm không để ý đến việc ai khác đang sử dụng thương hiệu. Ví dụ: Người nông dân mua máy kéo John Deere không bận tâm đến việc dân thành thị dùng máy cắt cỏ cùng hãng.
• Bị ảnh hưởng (Influenced): Nhóm này có thể thay đổi cảm nhận nếu thấy thương hiệu gắn với một nhóm khách hàng khác. Ví dụ: Khi Burberry bị giới trẻ nổi loạn ưa chuộng, khách hàng cao cấp thấy thương hiệu “mất chất” và dần rời đi.

2.2. Mô hình 4 kiểu quan hệ giữa các nhóm khách hàng

Kết hợp hai yếu tố trên, có thể phân loại mối quan hệ giữa các nhóm khách hàng thành 4 kiểu:

Mỗi kiểu quan hệ mang theo cơ hội hoặc rủi ro riêng. Nhận diện đúng loại quan hệ sẽ giúp thương hiệu:

• Quyết định có nên mở rộng hay không
• Lên chiến lược điều phối giữa các nhóm khách
• Tránh những mâu thuẫn không cần thiết

2.3. Tóm tắt đặc điểm của từng kiểu quan hệ

Cộng đồng riêng biệt (Separate communities)

Các nhóm khách hàng sử dụng thương hiệu theo cách riêng, không ảnh hưởng đến nhau. Nhờ đó, thương hiệu có thể mở rộng mà không gây xung đột. Ví dụ: Nike bán giày chạy cho vận động viên và giày bóng rổ cho fan thể thao – mỗi nhóm có nhu cầu và hình ảnh riêng.

Cộng đồng gắn kết (Connected communities)

Giá trị thương hiệu tăng lên khi có thêm người dùng mới, vì mọi người cùng hưởng lợi trong hệ sinh thái chung. Mở rộng cộng đồng giúp thương hiệu mạnh hơn. Ví dụ: Instagram hay LinkedIn – càng nhiều người dùng, nền tảng càng có giá trị.

Dẫn đầu – Theo sau (Leader–Follower segments)

Một nhóm khách hàng tiên phong dẫn dắt xu hướng, nhóm còn lại làm theo vì tin tưởng hoặc ngưỡng mộ. Giữ được nhóm dẫn đầu sẽ giúp mở rộng sang nhóm theo sau. Ví dụ: Nhiều người chọn Le Creuset vì thấy đầu bếp chuyên nghiệp sử dụng.

Không phù hợp (Incompatible segments)

Khi hai nhóm khách hàng có giá trị đối lập, việc phục vụ cả hai dễ gây xung đột và làm giảm lòng trung thành. Đây là rủi ro lớn trong chiến lược mở rộng. Ví dụ: Bud Light mất 20% doanh số khi nhóm khách bảo thủ quay lưng vì định vị mới không phù hợp.

Việc xác định đúng mối quan hệ giữa các nhóm khách hàng không chỉ giúp thương hiệu tránh rủi ro khi mở rộng, mà còn là chìa khóa để phát triển bền vững. Không phải ai cũng nên trở thành khách hàng. Hiểu rõ ai phù hợp và ai không là bước đầu để xây dựng chiến lược tăng trưởng đúng hướng.

Ở phần tiếp theo, từng kiểu quan hệ sẽ được phân tích sâu hơn – với góc nhìn chiến lược: đâu là cơ hội, đâu là rủi ro, và cách tận dụng từng kiểu để tăng trưởng mà không đánh mất điều cốt lõi.

3. Ưu - nhược điểm của từng kiểu phân khúc khách hàng

Không phải mối quan hệ nào giữa các nhóm khách hàng cũng mang lại cơ hội cho thương hiệu. Một số mối quan hệ tạo ra hiệu ứng lan tỏa mạnh mẽ, nhưng cũng có những kiểu khiến thương hiệu phải đánh đổi chính bản sắc cốt lõi. Điều quan trọng là biết mình đang đứng ở đâu trong bản đồ các mối quan hệ này – để tận dụng đúng, tránh sai.

Dưới đây là phân tích chiến lược cho từng kiểu phân khúc: Điểm mạnh nào có thể khai thác – và rủi ro nào cần đặc biệt dè chừng.

3.1. Cộng đồng tách biệt (Separate communities)

Đặc điểm:
Các nhóm khách hàng tìm kiếm những giá trị hoàn toàn khác nhau và không quan tâm đến sự hiện diện của nhau. Họ có thể cùng sử dụng thương hiệu mà không làm xáo trộn trải nghiệm hoặc hình ảnh trong mắt nhóm còn lại.

Cơ hội:
Chiến lược an toàn, dễ kiểm soát. Thương hiệu có thể mở rộng sang nhiều tệp khách hàng độc lập mà không gây ảnh hưởng lẫn nhau.
Nike là ví dụ điển hình: chạy bộ, bóng rổ, yoga, golf – mỗi cộng đồng đều được chăm sóc riêng, không nhóm nào “đụng chạm” nhóm nào.

Thách thức:
Mỗi phân khúc đòi hỏi một chiến lược riêng về sản phẩm, truyền thông, kênh phân phối. Nếu không đủ nguồn lực, thương hiệu rất dễ kiệt sức vì phải “nuôi song song” nhiều cộng đồng độc lập.

3.2. Cộng đồng kết nối (Connected communities)

Đặc điểm:
Càng nhiều người dùng, giá trị thương hiệu càng tăng – vì các nhóm khách hàng bổ trợ cho nhau về mặt trải nghiệm. Dù khác nhau về nhu cầu, họ vẫn cùng nâng tầm thương hiệu khi sử dụng chung nền tảng.

Cơ hội:
Mô hình lý tưởng cho các nền tảng số và hệ sinh thái hai chiều. Người dùng càng đông, thương hiệu càng mạnh.
Ví dụ: LinkedIn càng nhiều người tuyển dụng, ứng viên, chuyên gia, người tạo nội dung… thì giá trị cho mỗi cá nhân càng lớn.

Rủi ro:
Tưởng là bền vững, nhưng thực chất lại rất dễ vỡ. Chỉ cần một nhóm rời đi, nhóm còn lại sẽ cảm thấy nền tảng kém hấp dẫn.
Vine – từng là ứng dụng video phát triển nhanh nhất thế giới – đã lao dốc khi nhóm nhà sáng tạo nội dung rút lui. Sự ra đi của họ kéo theo cả người xem và nhà quảng cáo – dẫn đến kết cục đóng cửa trong chưa đầy một năm.

3.3. Dẫn dắt – Theo sau (Leader–Follower segments)

Đặc điểm:
Một nhóm khách hàng có ảnh hưởng định vị – họ được xem là “đại diện chuẩn mực” của thương hiệu. Nhóm còn lại chọn mua vì muốn giống như nhóm đó: chuyên nghiệp hơn, thời thượng hơn, đáng tin cậy hơn.

Cơ hội:
Hiệu quả cao về mặt định vị và lan tỏa thương hiệu. Thay vì nói quá nhiều, hãy để nhóm dẫn đầu thể hiện chất lượng bằng hành vi tiêu dùng thật.
Le Creuset là ví dụ điển hình: khi được các đầu bếp chuyên nghiệp tin dùng, thương hiệu lập tức trở thành biểu tượng nhà bếp trong mắt người nấu ăn tại gia.

Rủi ro: 
Mất kết nối với nhóm dẫn đầu, bạn mất luôn cả hệ thống.
Khi thương hiệu chạy theo số đông, thay đổi định vị, nhóm tiên phong sẽ quay lưng – và nhóm theo sau cũng không còn động lực để trung thành.
Supreme từng được giới trượt ván yêu thích. Nhưng khi cộng tác với các nhà mốt xa xỉ, nhóm cũ cảm thấy bị phản bội. Hệ quả: doanh số sụt giảm, thương hiệu đánh mất gốc rễ của mình.

3.4. Không tương thích (Incompatible segments)

Đặc điểm:
Hai nhóm khách hàng tìm kiếm những giá trị hoàn toàn khác nhau – và điều nguy hiểm là họ lại rất nhạy cảm với nhau. Khi một nhóm gia nhập, nhóm còn lại có thể cảm thấy thương hiệu “không còn dành cho mình nữa”.

Rủi ro:
Đây là vùng rủi ro cao nhất. Thương hiệu không chỉ đứng trước nguy cơ mất khách hàng trung thành, mà còn bị ảnh hưởng về định vị, hình ảnh và lòng tin.
Trường hợp của Bud Light là lời cảnh báo rõ ràng: sau một chiến dịch hướng đến nhóm khách hàng mới, nhóm cũ phản ứng gay gắt bằng một làn sóng tẩy chay. Kết quả: doanh số giảm 20%, thương hiệu mất vị trí dẫn đầu ngành bia Mỹ sau 20 năm.

Tăng trưởng không phải lúc nào cũng bắt đầu từ câu hỏi “bán cho ai tiếp theo?”.

Đôi khi, câu hỏi nên là: “Nếu mình phục vụ nhóm khách hàng mới, liệu những người cũ có còn ở lại không?”

Hiểu rõ từng kiểu quan hệ phân khúc – và biết khi nào nên phát triển, khi nào nên tách biệt – là bước đệm cần thiết trước khi bạn triển khai bất kỳ chiến lược tăng trưởng nào.

Ở phần tiếp theo, chúng ta sẽ bóc tách cụ thể những nguồn gốc thường gặp gây ra xung đột giữa các phân khúc, từ nhu cầu, hình ảnh thương hiệu đến hệ tư tưởng. Và quan trọng nhất: cách hóa giải từng loại xung đột một cách chiến lược.

4. Nguồn gốc của xung đột phân khúc

Không ai muốn khách hàng quay lưng, nhất là khi điều đó đến từ chính chiến lược tăng trưởng mà doanh nghiệp chủ động triển khai. Nhưng sự thật là: rất nhiều xung đột giữa các nhóm khách hàng không đến từ “ý định xấu”, mà từ sự thiếu chuẩn bị và hiểu sai bản chất phân khúc.
Để tránh hoặc hóa giải xung đột, trước hết phải hiểu đúng nó đến từ đâu. Dưới đây là 4 loại xung đột phổ biến nhất, kèm ví dụ thực tế từ các thương hiệu lớn.

4.1. Xung đột chức năng (Functional conflict)

Khi một nhóm khách hàng mới làm giảm trải nghiệm sử dụng của nhóm hiện tại.
Loại xung đột này xảy ra khi hai nhóm muốn những điều khác nhau từ cùng một điểm chạm, khiến mỗi bên cảm thấy “bị làm phiền” bởi sự hiện diện của bên kia.

Ví dụ: Starbucks
Ban đầu, Starbucks nổi tiếng với trải nghiệm “third place” – nơi khách hàng có thể ngồi làm việc, đọc sách, trò chuyện thư giãn như một không gian thứ ba giữa nhà và văn phòng.
Nhưng khi thương hiệu phát triển nhanh, nhóm khách hàng “đi làm vội vàng” xuất hiện ngày càng nhiều. Họ vào quán để mua nhanh – đi nhanh, gây ra cảnh chen chúc, xếp hàng dài, thiếu chỗ ngồi.
Hệ quả: nhóm khách ban đầu cảm thấy không còn phù hợp, còn nhóm mới cũng không có được trải nghiệm mượt mà. Cả hai bên đều khó chịu vì nhu cầu của mình bị cản trở.

4.2. Xung đột hình ảnh thương hiệu (Brand-image conflict)

Khi một nhóm khách hàng làm thay đổi cách thương hiệu được nhìn nhận trong mắt nhóm còn lại.

Dù khách hàng đến vì sản phẩm, nhưng họ ở lại vì hình ảnh thương hiệu đại diện cho điều gì đó mà họ muốn đồng hành hoặc thể hiện. Khi thương hiệu mở rộng quá nhanh hoặc quá rộng, hình ảnh này dễ bị “loãng” hoặc “hạ cấp”.

Ví dụ: Tiffany & Co.

Khi các món trang sức bạc giá rẻ của Tiffany trở nên phổ biến với giới trẻ vào thập niên 1990s, thương hiệu nhanh chóng tăng trưởng doanh thu. Nhưng đồng thời, nhóm khách hàng cao cấp bắt đầu đặt câu hỏi:

“Nếu Tiffany là nơi học sinh trung học tặng nhau vòng tay bạc, thì liệu còn đủ sang trọng để tôi mua nhẫn kim cương ở đây không?”

Để giữ vững đẳng cấp, Tiffany buộc phải tăng giá trang sức bạc và tung ra các bộ sưu tập đắt đỏ hơn để lấy lại hình ảnh xa xỉ.

4.3. Xung đột bản sắc người dùng (User-identity conflict)

Khi khách hàng không còn cảm thấy thương hiệu đại diện cho “chất tôi” – vì những người khác đang dùng nó.

Một số thương hiệu không chỉ là sản phẩm – chúng là biểu tượng của nhóm người sử dụng. Khi một nhóm khác “xâm nhập”, người dùng cũ có thể thấy mình không còn được đại diện đúng, hoặc tệ hơn, cảm thấy bị “pha loãng” bản sắc.

Ví dụ: Supreme

Supreme từng là biểu tượng thuần túy của giới trượt ván. Nhưng khi mở rộng sang nhóm yêu thời trang đường phố, đặc biệt là hợp tác với các thương hiệu xa xỉ như Louis Vuitton, nhóm “skater thực thụ” cảm thấy thương hiệu đã bị thương mại hóa.

Kết quả: họ rút lui khỏi cộng đồng, kéo theo doanh thu của Supreme giảm gần 40 triệu USD chỉ trong một năm.

4.4. Xung đột hệ tư tưởng (Ideological conflict)

Khi giá trị hoặc niềm tin của một nhóm khách hàng mâu thuẫn với nhóm khác – hoặc với thông điệp của chính thương hiệu.
Không phải sản phẩm nào cũng liên quan đến quan điểm sống. Nhưng ngày càng nhiều người tiêu dùng chọn thương hiệu dựa trên lập trường mà thương hiệu thể hiện trong các vấn đề xã hội, văn hóa hoặc chính trị.

Ví dụ: Bud Light

Chiến dịch hợp tác với người nổi tiếng trong cộng đồng LGBT+ đã giúp Bud Light thu hút sự chú ý từ nhóm khách trẻ, cởi mở. Nhưng nó cũng khiến nhóm khách hàng bảo thủ cảm thấy bị phản bội.
Hệ quả: làn sóng tẩy chay lan rộng, khiến Bud Light sụt 20% doanh số và đánh mất ngôi vương trong ngành bia sau 20 năm.

Các ví dụ khác:

• NASCAR cấm cờ Liên minh miền Nam để thể hiện lập trường chống phân biệt chủng tộc.
• Sesame Street cho Elmo tiêm vaccine trong một tập phim năm 2022 để cổ vũ tiêm chủng.
  Cả hai đều biết sẽ có người không hài lòng – nhưng chấp nhận điều đó vì mục tiêu dài hạn hoặc giá trị cốt lõi.

Xung đột không phải lúc nào cũng đến từ “chiến dịch sai”, mà có thể xuất phát từ những thay đổi rất nhỏ trong định vị, khách hàng, hoặc trải nghiệm.

Điều quan trọng là phải biết:

• Nhóm khách hàng này đang làm thay đổi điều gì trong mắt nhóm còn lại?
• Mâu thuẫn này đến từ trải nghiệm, hình ảnh hay giá trị sống?

Hiểu rõ nguồn gốc xung đột là bước đầu tiên để bạn lên chiến lược xử lý đúng cách – thay vì để thương hiệu trượt dốc vì không ngăn kịp mâu thuẫn ngầm.

Phần tiếp theo sẽ đề xuất các chiến lược cụ thể để giải quyết hoặc chủ động ngăn chặn xung đột giữa các phân khúc – từ tách biệt, phân cấp đến ra quyết định loại bỏ.

5. Chiến lược xử lý và ngăn ngừa xung đột phân khúc

Biết được xung đột đến từ đâu là bước đầu. Nhưng quan trọng hơn, thương hiệu cần có chiến lược hành động cụ thể để tránh cho các mâu thuẫn này leo thang, gây tổn hại dài hạn.

Tùy vào mức độ nghiêm trọng và loại xung đột, thương hiệu có thể chọn một trong ba chiến lược:
Tách biệt – Phân cấp – Loại bỏ.
Với các thương hiệu chủ động, những chiến lược này không chỉ giúp “dập lửa” mà còn được dùng như biện pháp phòng ngừa từ sớm.

5.1. Tách biệt phân khúc

Mục tiêu: Giảm va chạm bằng cách tạo khoảng cách giữa các nhóm khách hàng – về kênh tiếp cận, trải nghiệm, sản phẩm.

Kênh truyền thông riêng:
Thương hiệu có thể sử dụng các nền tảng hoặc tài khoản mạng xã hội tách biệt để phục vụ từng nhóm.
Ví dụ: The North Face vận hành nhiều tài khoản Instagram khác nhau – từ @thenorthface_climb (dành cho dân leo núi), @thenorthface_snow (cho dân trượt tuyết), đến @thenorthface_city (cho giới thời trang thành thị).

Không gian vật lý riêng:
Thay vì “một kiểu cửa hàng cho tất cả”, hãy thiết kế không gian khác nhau theo hành vi và kỳ vọng của từng nhóm.
Ví dụ: Starbucks có các cửa hàng với ghế êm, wifi mạnh cho nhóm ngồi lại làm việc, và các kiosk drive-thru cho nhóm cần mua nhanh – đi nhanh.

Dòng sản phẩm phân hóa:
Phát triển dòng sản phẩm phù hợp riêng cho từng nhóm, tránh xung đột về trải nghiệm hoặc cảm nhận định vị.
Ví dụ: Timberland tạo dòng “Pro” phục vụ nhóm công nhân, đồng thời tung các phiên bản màu tím và hồng dành cho phân khúc thời trang thành thị.

5.2. Thiết lập hệ thống phân cấp khách hàng

Mục tiêu: Biến xung đột thành sự ngưỡng mộ – bằng cách xây dựng hệ thống phân cấp giữa các nhóm khách hàng, thay vì để họ cạnh tranh nhau về “ai xứng đáng với thương hiệu hơn”.

Sub-brand, giá cả, quyền lợi:
Thương hiệu có thể thiết kế các tầng sản phẩm, dịch vụ hoặc nhãn phụ (sub-brand) để vừa duy trì hình ảnh cao cấp, vừa mở rộng được đến nhóm phổ thông. Ví dụ:

• Levi Strauss có dòng chính là Levi’s (cho nhóm dẫn đầu), Signature (cho nhóm đại chúng tại Walmart) và Blue Tab (cao cấp mới ra mắt năm 2025).
• Ferrari giữ sự khan hiếm cho xe thật, nhưng bán mũ, áo, mô hình xe cho nhóm hâm mộ.
• Home Depot phục vụ cả thợ chuyên nghiệp (Pro segment) và người sửa chữa tại nhà, nhưng cung cấp ưu đãi, chương trình tích điểm và app riêng cho nhóm “thợ thực thụ”.

Truyền thông phân tầng:
Ngay cả một chi tiết nhỏ như logo, màu sắc, hay cách đóng gói cũng có thể tạo ra “ngôn ngữ định vị” riêng cho từng nhóm – giúp giảm thiểu xung đột bản sắc mà vẫn chung thương hiệu.

5.3. Loại bỏ phân khúc gây tổn hại thương hiệu

Mục tiêu: Khi một nhóm khách hàng không mang lại giá trị tương xứng, hoặc đang gây tổn hại đến phân khúc cốt lõi – thương hiệu cần can đảm đưa ra lựa chọn dứt khoát.

Ví dụ: Six Flags

Công viên giải trí này từng bị quá tải bởi nhóm khách hàng mua vé giảm giá – dẫn đến không gian quá đông, doanh thu thấp, và tỷ lệ bạo lực tăng cao. Năm 2022, hãng quyết định tăng mạnh giá vé, cắt giảm chương trình khuyến mãi để sàng lọc khách.
Kết quả: lượng khách giảm hơn 20%, nhưng doanh thu năm sau lập kỷ lục, cổ phiếu tăng 20%.
Thông điệp rõ ràng: chấp nhận mất một nhóm để tạo trải nghiệm tốt hơn – và lợi nhuận cao hơn – cho nhóm xứng đáng.

5.4. Lựa chọn chiến lược phù hợp theo loại xung đột

Tránh xung đột không có nghĩa là tránh phát triển. Ngược lại, hiểu và điều phối đúng các mối quan hệ phân khúc chính là đòn bẩy tăng trưởng thông minh nhất.
Ở phần tiếp theo, chúng ta sẽ học cách đánh giá mức độ rủi ro trước khi quyết định mở rộng phân khúc – để không rơi vào cái bẫy “tăng trưởng bằng mọi giá”.

6. Ba yếu tố cần đánh giá trước khi mở rộng phân khúc 

Tăng trưởng luôn là mục tiêu hấp dẫn. Nhưng khi quyết định mở rộng phân khúc, câu hỏi không chỉ là "mình sẽ thu hút được ai mới?" mà còn là "liệu mình có vô tình đẩy ai cũ ra đi?"

Không phải lúc nào việc thu hút thêm người dùng cũng đồng nghĩa với tăng trưởng bền vững. Nếu không lường trước rủi ro, thương hiệu có thể tự tạo ra làn sóng xung đột, dẫn đến mất mát lớn hơn lợi nhuận thu về. Dưới đây là ba yếu tố doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng trước khi nhắm đến một phân khúc khách hàng mới.

6.1. Khách hàng thực sự cần gì?

Nhiều thương hiệu mắc sai lầm vì nhìn phân khúc qua lăng kính nhân khẩu học (tuổi, thu nhập, vùng miền), thay vì hiểu đúng nhu cầu, động cơ và kỳ vọng sâu bên trong. Hai nhóm khách hàng có thể giống nhau về tuổi tác nhưng khác nhau hoàn toàn về lý do họ chọn thương hiệu. Ví dụ: một nhóm chọn bạn vì sự tinh tế và trưởng thành. Nhóm khác tìm đến bạn vì sự tươi trẻ và nổi loạn. Khi hai nhóm này cùng tồn tại, xung đột không đến từ ai đúng – ai sai, mà đến từ cảm giác “thương hiệu không còn đại diện cho mình nữa”.

 Bài học: Đừng chỉ hỏi “họ là ai?”, mà hãy hỏi “họ đến với mình vì điều gì?”

6.2. Hình ảnh thương hiệu có dễ bị xáo trộn?

Một số thương hiệu có hình ảnh linh hoạt và bao trùm – như Apple, Honda, Nike – nên khi mở rộng phân khúc, họ ít bị phản ứng ngược. Người mới có thể đến mà không khiến người cũ thấy “xa lạ”. Ngược lại, với những thương hiệu có định vị hẹp, mang tính biểu tượng, việc tiếp nhận nhóm khách hàng mới lại có thể tạo ra khủng hoảng hình ảnh.
Ví dụ: khi Tiffany trở thành “quà tặng bạc giá rẻ” cho học sinh, những khách hàng tìm kiếm sự xa xỉ bắt đầu nghi ngờ đẳng cấp thương hiệu.
Bài học: Hình ảnh càng đặc thù, càng dễ vỡ. Cần cân nhắc liệu nhóm mới có làm “loãng” những gì thương hiệu từng đại diện không?

6.3. Thị trường có cho phép bạn mắc sai không?

Trong những ngành hàng có nhiều lựa chọn thay thế, khách hàng không cần suy nghĩ nhiều để “chuyển nhà”.

Với Bud Light, chỉ một động thái hợp tác gây tranh cãi là đủ khiến họ mất vị trí số một – vì người tiêu dùng có hàng chục thương hiệu bia khác để chọn. Ngược lại, những tổ chức như NFL – không có đối thủ thay thế trực tiếp – có thể chấp nhận một mức độ xung đột nhất định mà vẫn giữ được fan trung thành.
Bài học: Nếu thương hiệu của bạn dễ bị thay thế, thì mỗi quyết định mở rộng cần được tính như một canh bạc – và bạn phải biết đâu là mức rủi ro có thể chịu đựng.

Trước khi lao vào mở rộng phân khúc, hãy làm một việc đơn giản: Đặt mình vào vị trí của khách hàng hiện tại. Nếu họ nhìn thấy nhóm mới bạn đang thu hút – họ sẽ nghĩ gì? Cảm thấy gì? Có còn thấy thương hiệu đại diện cho mình nữa không?

Đôi khi, câu trả lời cho chiến lược tăng trưởng nằm không ở nhóm khách hàng mới – mà ở sự trung thành âm thầm nhưng bền vững của nhóm cũ. Giữ được lòng tin ấy là giữ được nền tảng thật sự để phát triển lâu dài.

7. Kết luận – Tăng trưởng không chỉ là thêm khách hàng, mà là giữ được bản sắc

Trong thời đại mà dữ liệu hành vi khách hàng đang trở nên phong phú hơn bao giờ hết, thật dễ để bị cuốn vào cơn sốt “mở rộng tệp người dùng” bằng mọi giá. Nhưng bài học từ các thương hiệu lớn cho thấy:

Tăng trưởng thiếu chiến lược không chỉ khiến bạn không đi xa – mà còn có thể khiến bạn mất gốc.

Khách hàng không chỉ mua sản phẩm – họ đang đồng hành với một hệ giá trị. Và khi hệ giá trị đó bị xáo trộn bởi một nhóm khách hàng mới không phù hợp, sự rạn nứt sẽ bắt đầu từ bên trong.

Vì thế, tư duy về chiến lược tăng trưởng ngày nay cần dịch chuyển:

• Từ mở rộng tệp → sang điều phối mối quan hệ giữa các phân khúc.
• Từ thu hút càng nhiều người càng tốt → sang thu hút đúng người, không gây xung đột.
• Từ nhìn khách hàng như các nhóm độc lập → sang xem họ như một hệ sinh thái có liên kết, ảnh hưởng và tiềm năng cộng hưởng.

Thấu hiểu từng nhóm khách hàng không còn đủ. Điều cần thiết hơn là hiểu cách các nhóm đó tương tác, nhìn nhận, và ảnh hưởng lẫn nhau.

Bởi cuối cùng, sự bền vững không nằm ở quy mô – mà nằm ở khả năng xây dựng một cộng đồng khách hàng đa dạng nhưng không đối đầu. Một hệ sinh thái nơi mọi phân khúc đều tìm thấy điều họ cần – mà không phải hy sinh điều quan trọng nhất: cảm giác thương hiệu “thuộc về mình”.

Tăng trưởng khôn ngoan không phải là đi thật nhanh về phía trước, mà là đi đúng hướng – và không bỏ ai đáng giá lại phía sau.

Chiến lược tăng trưởng thương hiệu không còn là cuộc đua thu hút càng nhiều khách hàng càng tốt, mà là bài toán điều phối hệ sinh thái khách hàng một cách khôn ngoan. Khi bạn hiểu được ai nên thu hút, ai nên giữ lại, và ai có thể phải từ bỏ, thương hiệu mới thực sự vững vàng trên nền tảng giá trị cốt lõi. Hãy nhớ: tăng trưởng dài hạn không đến từ việc bán được nhiều hơn – mà từ việc khiến khách hàng tin rằng họ vẫn thuộc về nơi này, dù thương hiệu có lớn lên thế nào.

Đừng để hành trình phát triển đánh đổi bằng sự quay lưng âm thầm của những người đã từng yêu bạn nhất.

- Bài viết được được tổng hợp và biên soạn bởi CASK Academy -
Nguồn tham khảo: "Attract New Customers Without Alienating Your Old Ones" từ Harvard Business Review

📌 Biến chiến lược thành hành động thực tiễn

Hiểu đúng bản chất chiến lược tăng trưởng là bước khởi đầu. Nhưng để thực sự dẫn dắt thương hiệu đi xa, bạn cần một hệ thống năng lực vững chắc và khả năng kết nối chiến lược với trải nghiệm thực tế của khách hàng.

Khóa học “The Journey Of Brand Building – Thiết kế Chiến lược & Kế hoạch Marketing” sẽ giúp bạn:

• Nắm vững 14 năng lực cốt lõi của người làm marketing chuyên nghiệp
• Hiểu cách xây dựng thương hiệu dẫn dắt tăng trưởng dài hạn
• Liên kết chiến lược thương hiệu với trải nghiệm thực tế của khách hàng

📌 Tìm hiểu chi tiết và đăng ký:

► Xem chương trình học: https://www.cask.vn/brand/brand
► Đọc thêm kiến thức về Brand Marketing: https://www.cask.vn/blog/brand
► Tải Ebook Brand Competency Framework: https://cask.learnworlds.com/course/khung-nang-luc-brand-marketing

Chiến lược tốt là tiền đề cho trải nghiệm khách hàng tốt. Và đó là nền tảng của tăng trưởng bền vững.