Growth Starts with the Core: Tăng Trưởng Bắt Đầu Từ Cốt Lõi

Disclaimer: Bài viết này được CASK dịch và biên soạn lại từ nguồn gốc của Falcon Consultant. Mọi nội dung, số liệu và quan điểm thuộc về Falcon Consultant. CASK chỉ cung cấp bản dịch để tham khảo và không chịu trách nhiệm về tính chính xác hay đầy đủ của nội dung gốc.

Trong phần thứ ba của chuỗi bài Annual Business Planning (ABP), chúng ta cùng chuyển trọng tâm sang một yếu tố thường bị bỏ qua trong quá trình lập kế hoạch: thúc đẩy tăng trưởng từ chính “cốt lõi” của doanh nghiệp.

Trong bài viết trước, chúng ta đã nói về một sai lầm phổ biến trong hoạch định chiến lược: Doanh nghiệp thường xây dựng kế hoạch quanh những thứ “mới và hào nhoáng”.

Khi thiếu đi những đổi mới nổi bật, các đội ngũ dễ rơi vào trạng thái chững lại, không biết cách tạo nên một câu chuyện tăng trưởng hấp dẫn. Nhưng sự thật là: tăng trưởng không bắt đầu từ sáng tạo — nó bắt đầu từ sự rõ ràng.

Những Bài Học Từ Thực Tiễn – Vì Sao “Cái Mới” Không Luôn Mang Lại Tăng Trưởng

Trong suốt những năm làm việc tại Unilever, tôi đã tham gia ra mắt hàng chục sản phẩm mới – từ những chiến dịch quốc gia quy mô lớn cho đến phiên bản độc quyền tại nhà bán lẻ.

Và qua từng trải nghiệm đó, có hai kiểu đổi mới luôn nổi bật và mang lại thành công thực sự:

• Đổi mới dựa trên hương vị và bản sắc thương hiệu (Flavour-led innovation): Ví dụ điển hình: Axe – mỗi năm, thương hiệu này đều cho ra mắt một hương mới đầy táo bạo, được hậu thuẫn bởi chiến dịch truyền thông năng lượng cao. Có năm sản phẩm bùng nổ doanh số, có năm chỉ ở mức ổn định, nhưng chuỗi đổi mới của Axe chưa bao giờ lệch khỏi bản sắc thương hiệu – mạnh mẽ, nam tính, khác biệt.
• Đổi mới dựa trên giá trị mang lại cho người tiêu dùng (Consumer-value-driven innovation): Một ví dụ khác đến từ P&G, với việc giới thiệu viên giặt (pods) và hạt tạo hương (fragrance beads) trong ngành giặt tẩy. Những sản phẩm này mang lại cải thiện rõ rệt cho trải nghiệm người dùng, không chỉ đơn thuần là chạy theo xu hướng.

Nhưng đi kèm với một vài câu chuyện thành công như vậy, có đến tám hoặc chín lần ra mắt sản phẩm thất bại – và hầu hết đều bắt đầu bằng cùng một lời hứa: “Đây là sản phẩm dẫn dắt tăng trưởng, dựa trên xu hướng người tiêu dùng.”

Vâng, xu hướng rất quan trọng, nhưng tính phù hợp (relevance) còn quan trọng hơn nhiều. Hãy lấy ví dụ với protein – một xu hướng vĩ mô không thể phủ nhận trong ngành thực phẩm. Thế nhưng, giờ đây gần như mọi ngành hàng đều cố gắng “bắt trend”, dù đôi khi hoàn toàn không phù hợp. Một ví dụ điển hình: Signal, một thương hiệu kem đánh răng phổ thông tại Bỉ, đã từng thử ra mắt dòng sản phẩm cao cấp mang tính “trị liệu” để theo đuổi xu hướng thị trường. Kết quả? Một cú flop nhanh và dễ đoán trước.

Một trong những tuyên bố phổ biến nhất của marketer là: “Innovation chính là động lực giúp thương hiệu mở rộng độ thâm nhập (penetration).” Điều đó đúng trong một vài trường hợp, nhưng thực tế là, ở phần lớn các ngành hàng, độ thâm nhập lại được thúc đẩy bởi chính danh mục cốt lõi (core portfolio). Innovation thường chỉ thu hút những người tiêu dùng đã gắn bó với ngành hàng, chứ hiếm khi mang lại lượng khách hàng mới đáng kể. Đúng hơn, nó đóng vai trò thúc đẩy premiumisation (nâng cấp giá trị, tăng giá trị trung bình trên mỗi đơn hàng), hơn là mở rộng quy mô tiếp cận đại chúng.

Trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), penetration vẫn là “chén thánh” của tăng trưởng — và con đường để đạt được điều đó hầu như luôn bắt đầu từ chính danh mục hiện có của doanh nghiệp. Trong phần tiếp theo này, chúng ta sẽ cùng khai phá tiềm năng tăng trưởng ẩn trong “core” của bạn:

• Cách nhận diện cơ hội,
• Cách ưu tiên nguồn lực,
• Và cách biến những yếu tố cơ bản nhất thành lợi thế cạnh tranh lớn nhất.

Có vô số phân tích phức tạp mà bạn có thể làm. Nhưng chúng tôi khuyến nghị hãy bắt đầu với những điều cơ bản nhất. Chúng tôi đã xác định 5 phân tích cốt lõi (Five Must-Have Analyses) mà mọi doanh nghiệp cần làm chủ nếu muốn tăng trưởng bền vững từ bên trong.

5 Phân Tích Cốt Lõi Giúp Tăng Trưởng Từ “Core”

Bởi trong hành trình tìm kiếm tăng trưởng, cám dỗ lớn nhất luôn là nhảy ngay vào những phân tích phức tạp. Thực tế, đa phần doanh nghiệp không thiếu dữ liệu – họ thiếu sự rõ ràng. Khi thực hiện tốt 5 phân tích này, bạn sẽ có một bức tranh chiến lược rõ ràng:

• Nơi nào cần tập trung,
• Nơi nào cần điều chỉnh,
• Và cách biến insight thành hành động cụ thể.

1. Growth & Profit – Bắt đầu từ P&L của bạn

Hãy bắt đầu bằng việc mổ xẻ báo cáo P&L (Lãi – Lỗ).

• Ngành hàng hoặc phân khúc nào đang tăng trưởng, và đâu đang suy giảm?
• Hãy phân tách rõ ràng yếu tố khối lượng (volume) và giá (price) để hiểu đâu là động lực chính.

Sau đó, đi sâu hơn nữa:

• Mức giá trung bình trên mỗi lít (€/L) và biên lợi nhuận (margin) của từng phân khúc ra sao?

Phân tích này không chỉ để hiểu hiệu suất, mà còn giúp xác định hành động ưu tiên dựa trên mục tiêu của bạn — tăng thị phần, tối ưu lợi nhuận, hay đẩy mạnh doanh thu tổng (topline). Nó cung cấp một lăng kính chiến lược để bạn phân bổ nguồn lực đúng chỗ.

2. Over-Under Fair Share – Đo Hiệu Suất So Với Chuẩn Cân Bằng

Một phân tích đơn giản về lý thuyết nhưng mạnh mẽ trong thực tiễn. Hãy xác định: Ở đâu bạn (và nhà bán lẻ của bạn) đang vượt trội hoặc kém hơn mức “fair share” (thị phần hợp lý)? Sử dụng dữ liệu sell-out, so sánh thị phần thực tế của bạn (hoặc của nhà bán lẻ) với mức “đáng lẽ phải có” trong từng phân khúc. Phân tích này có thể thực hiện ở nhiều cấp độ – từ toàn ngành hàng đến phân khúc nhỏ hơn.

Điểm vàng là những khu vực mà cả bạn và nhà bán lẻ đều còn “headroom” để phát triển – tức là còn dư địa tăng trưởng mà chưa ai khai thác hết. Tuy nhiên, cần lưu ý: vì phân tích này so sánh dựa trên trung bình, nên mọi thứ đều có thể “trên hoặc dưới fair share”. Do đó, hãy tập trung vào những điểm chênh lệch lớn (outliers) và luôn đặt chúng trong bối cảnh cụ thể. Ví dụ, nếu thương hiệu của bạn không được phân phối tại các chuỗi hard discount, thì dữ liệu sẽ tự nhiên lệch cao hơn ở các kênh khác — điều này cần được tính đến khi diễn giải kết quả.

3. Profit Pool – Hiểu Rõ Ai Đang Thực Sự Kiếm Tiền Và Ở Đâu

Để quản trị tăng trưởng một cách chiến lược, doanh nghiệp cần hiểu rõ bức tranh lợi nhuận toàn diện – “Profit Pool”. Nói đơn giản, đây là phân tích xem ai đang kiếm được tiền, ở đâu, và với tỷ lệ bao nhiêu. Hãy bắt đầu bằng việc vẽ bản đồ phân bổ lợi nhuận giữa bạn và nhà bán lẻ, có thể theo ngành hàng, thương hiệu hoặc SKU. Bản đồ này giúp bạn:

• Phát hiện sớm những điểm có thể gây xung đột trong đàm phán, đặc biệt khi biên lợi nhuận giữa hai bên mất cân bằng.
• Hiểu rõ nơi nào cần đầu tư thêm, hoặc ngược lại – nơi nào nên cắt giảm đầu tư, để tối ưu hóa nguồn lực.
• Định hướng quyết định tối ưu danh mục sản phẩm (mix optimisation): sản phẩm hoặc SKU nào đang mang lại lợi nhuận cho cả hai bên, đó chính là những ứng viên tiềm năng cho vị trí trưng bày thứ cấp (second placements).

Mẹo chuyên sâu: Hãy chạy phân tích Profit Pool ở cả hai cấp độ:

• Doanh thu nền (base turnover),
• Và doanh thu tổng (total turnover) bao gồm cả khuyến mãi (promo).

Bởi vì nguồn ngân sách khuyến mãi có thể ảnh hưởng mạnh đến biên lợi nhuận của nhà bán lẻ – cả theo hướng tích cực lẫn tiêu cực. Nếu bỏ qua yếu tố này, bạn sẽ chỉ thấy một nửa bức tranh, và có thể đưa ra quyết định sai lệch về chiến lược đầu tư.

4. Promotions – Hai Cấp Độ Phân Tích Cốt Lõi

Trong quản trị thương mại, khuyến mãi (promotion) là một công cụ mạnh nhưng cũng đầy rủi ro. Để đánh giá chính xác hiệu quả, bạn cần tiếp cận ở hai cấp độ phân tích:

• Topline View – Góc nhìn tổng thể: Phân tích áp lực khuyến mãi (promo pressure) theo thương hiệu và ngành hàng, sau đó so sánh với mặt bằng thị trường.
• Promo-by-Promo View – Góc nhìn chi tiết từng chương trình: Đi sâu vào từng hoạt động khuyến mãi cụ thể để đánh giá mức độ thực thi (execution) và ROI thực tế. Chương trình nào hiệu quả, chương trình nào không? Một chỉ số đơn giản nhưng cực kỳ hữu ích là: Doanh thu tăng thêm (incremental turnover) trên mỗi € chi phí bỏ ra.

Tuy nhiên, cần thận trọng. Dữ liệu khuyến mãi thường rất “ồn” — mẫu nhỏ, biến động lớn, và dễ gây hiểu nhầm. Trước khi kết luận, hãy tính đến các yếu tố hỗ trợ như:

• Vị trí xuất hiện trong catalogue (folder placement),
• Cách trưng bày tại điểm bán (in-store execution),
• Và thậm chí cả yếu tố thời tiết, vì trong một số ngành hàng, mưa hay nắng có thể thay đổi hoàn toàn kết quả bán hàng.

5. Distribution – “Trận Chiến Mỗi Ngày” Trên Kệ Hàng

Phân phối (distribution) không phải là công việc “một lần mỗi năm” – mà là cuộc chiến hàng ngày. Doanh nghiệp phải liên tục giành giật không gian trưng bày (shelf space), mở rộng điểm bán (store count) và duy trì ưu tiên từ nhà bán lẻ (retailer priority).

Hãy bắt đầu với những câu hỏi cơ bản:

• Bạn đã có độ phủ tối ưu cho các SKU chủ lực chưa?
• Những sản phẩm bán chạy nhất toàn quốc đã có mặt ở mọi cửa hàng cần thiết chưa?

Đừng chỉ nhìn vào doanh thu (value) hay sản lượng (volume). Hãy xem xét cả mức độ độc đáo (uniqueness) của từng SKU. Nhiều thương hiệu đánh giá sai lợi ích khi thay thế SKU, mà không tính đến hiệu ứng cannibalisation – tức là sản phẩm mới “ăn” mất doanh số của sản phẩm cũ trong cùng danh mục. Sau khi xác định vùng phủ yếu (distribution gaps), hãy lập kế hoạch khắc phục cụ thể. Nếu có quyền truy cập dữ liệu chi tiết từ nhà bán lẻ, hãy phân tích đến cấp độ cửa hàng (store-level) để phát hiện chính xác “lỗ hổng phân phối”. Đôi khi, một sự điều chỉnh thông minh trong phân bổ hàng hóa có thể tăng lợi nhuận cho cả thương hiệu và nhà bán lẻ.

Từng phân tích riêng lẻ đều hữu ích, nhưng sức mạnh thật sự đến khi bạn kết nối chúng lại với nhau. Hãy xây dựng một framework đơn giản để liên kết insight giữa các danh mục và khách hàng khác nhau. Chính lúc đó, mô hình tăng trưởng sẽ bắt đầu hiện hình rõ nét.

Ví dụ: Bạn có thể phát hiện rằng doanh thu đang giảm trong một phân khúc quan trọng, dù áp lực khuyến mãi cao, nhưng lợi nhuận vẫn tốt. Đó có thể là cơ hội chiến lược:

• Tăng đầu tư có chọn lọc,
• Thiết kế gói sản phẩm (mix case) tối ưu hơn,
• Và đàm phán mở rộng phân phối với nhà bán lẻ để tận dụng dư địa tăng trưởng.

Đọc bài viết gốc Growth Starts with the Core tại đây