Kinh tế vĩ mô & Ngành hàng: Yếu tố “tiên quyết” trong xây dựng AOP

Nhiều AOP thường được xây dựng dựa trên kết quả năm trước và mức tăng trưởng doanh nghiệp mong muốn cho năm tới. Cách làm này giúp kế hoạch nhanh chóng hình thành, nhưng lại bỏ qua một câu hỏi quan trọng đó là: Thị trường năm tới đang ở trạng thái nào?

Khi kinh tế vĩ mô thay đổi, ngành tăng chậm lại hoặc hành vi mua dịch chuyển, các mục tiêu được đặt ra từ nội bộ rất dễ trở nên không phù hợp với thực tế. Vì vậy, Kinh tế vĩ mô & Ngành kinh doanh cần được phân tích trước khi xác định mục tiêu và chiến lược AOP. Đây không phải là phần bổ sung cho đủ cấu trúc, mà là cơ sở để đánh giá mức tăng trưởng hợp lý và các lựa chọn hành động khả thi.

👉 Hãy đọc bài viết dưới đây để hiểu vì sao AOP nên bắt đầu từ Macro & Industry nếu doanh nghiệp muốn kế hoạch có tính thực tế và triển khai hiệu quả trong năm.

Hiểu bản chất của Yếu tố Vĩ mô & Ngành hàng (Macro & Industry)

Nghiên cứu về Macro & Industry trong AOP không có nghĩa là thu thập thật nhiều báo cáo hay trình bày hàng loạt chỉ số kinh tế. Điều quan trọng là hiểu những yếu tố nào thực sự ảnh hưởng đến khả năng đạt mục tiêu trong năm kế hoạch. Phân tích đúng giúp doanh nghiệp biết nên kỳ vọng điều gì và nên tránh điều gì khi xây dựng AOP.

Hiểu Macro là hiểu bức tranh chung mà toàn bộ thị trường đang vận hành trong đó:

• Nền kinh tế đang ở trạng thái tăng trưởng, chững lại hay suy giảm từ đó ảnh hưởng đến tổng cầu của thị trường.
• Thu nhập và sức mua của người tiêu dùng thay đổi ra sao, họ có xu hướng chi tiêu thận trọng hơn hay sẵn sàng chi tiêu nhiều hơn.
• Các yếu tố như lạm phát, lãi suất, chi phí sinh hoạt tác động thế nào đến quyết định mua, tần suất mua và giá trị đơn hàng.
• Tâm lý thị trường đang thiên về phòng thủ hay sẵn sàng thử nghiệm sản phẩm, thương hiệu mới.

Hiểu Industry là hiểu môi trường cạnh tranh và cấu trúc vận hành của ngành:

• Ngành đang trong giai đoạn mở rộng, tăng trưởng chậm hay bão hòa từ đó xác định dư địa tăng trưởng còn lại.
• Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp: cạnh tranh về giá, khuyến mãi, danh mục hay kênh phân phối.
• Sự dịch chuyển của kênh bán và hành vi mua: online - offline, MT - GT, B2B - B2C, vai trò của nhà bán lẻ.
• Biên lợi nhuận ngành đang được mở rộng hay bị thu hẹp, áp lực chi phí đang đến từ đâu.

Khi đặt Macro và Industry vào AOP, doanh nghiệp không chỉ “biết thị trường đang như thế nào”, mà còn hiểu rõ những ràng buộc thực tế khi đặt mục tiêu và xây dựng chiến lược, tức là đánh giá đúng “thiên thời, địa lợi” của mình trong năm kế hoạch. Nhờ đó, AOP chuyển từ một bản kế hoạch mang tính kỳ vọng sang một công cụ ra quyết định dựa trên bối cảnh thật của thị trường.

Tại sao AOP phải bắt đầu bằng yếu tố Vĩ mô & Ngành hàng

AOP là quá trình đưa ra các quyết định cho cả năm kế hoạch như tăng trưởng bao nhiêu, ưu tiên danh mục nào, đầu tư kênh nào, chấp nhận mức chi phí và rủi ro ra sao. Các quyết định này không được đưa ra trong khoảng trống, mà luôn chịu giới hạn bởi bối cảnh thị trường.

Bối cảnh vĩ mô quyết định quy mô và tốc độ vận động của thị trường. Khi kinh tế tăng trưởng tốt, thu nhập và sức mua cải thiện, thị trường có xu hướng mở rộng, doanh nghiệp có nhiều dư địa để tăng trưởng. Ngược lại, khi kinh tế chững lại hoặc suy giảm, người tiêu dùng thận trọng hơn, tổng cầu bị co hẹp, tốc độ tăng trưởng chung của thị trường giảm xuống. Trong những điều kiện này, dù doanh nghiệp có năng lực nội bộ tốt, khả năng tăng trưởng vẫn bị giới hạn bởi sức mua và tâm lý thị trường.

Song song với Macro, yếu tố Industry xác định luật chơi cụ thể mà doanh nghiệp phải tuân theo. Cấu trúc ngành, mức độ cạnh tranh, áp lực giá, biên lợi nhuận trung bình và sự dịch chuyển kênh bán ảnh hưởng trực tiếp đến cách doanh nghiệp có thể tạo ra doanh thu và lợi nhuận. Hai doanh nghiệp có cùng mục tiêu tăng trưởng nhưng ở hai ngành khác nhau sẽ đối mặt với những ràng buộc rất khác. Ngành cạnh tranh giá cao và biên lợi nhuận thấp đòi hỏi chiến lược hoàn toàn khác so với ngành còn dư địa tăng trưởng và biên lợi nhuận ổn định.

Vì vậy, Macro và Industry đóng vai trò như “điều kiện biên” trong lập AOP. Chúng không quyết định doanh nghiệp phải làm gì cụ thể, nhưng xác định những lựa chọn nào là khả thi và những lựa chọn nào mang rủi ro cao. Khi chưa làm rõ các điều kiện này, việc đặt mục tiêu, phân bổ nguồn lực hay lựa chọn chiến lược rất dễ dựa trên kỳ vọng nội bộ thay vì thực tế thị trường.

👉 Bắt đầu AOP bằng Macro & Industry giúp doanh nghiệp thiết lập mặt bằng chung cho toàn bộ quá trình lập kế hoạch. Từ đó, các quyết định về mục tiêu, chiến lược và triển khai không chỉ nhất quán với nội lực, mà còn phù hợp với bối cảnh mà doanh nghiệp thực sự đang hoạt động trong năm kế hoạch.

Ví dụ: Vì sao AOP ngành Mom & Baby phải bắt đầu từ yếu tố vĩ mô & ngành hàng

Với ngành Mom & Baby, nếu AOP chỉ bắt đầu từ kết quả năm trước và mục tiêu tăng trưởng nội bộ, kế hoạch rất dễ sai lệch so với thực tế thị trường. Nguyên nhân nằm ở đặc thù của ngành này đó là nhu cầu không chỉ phụ thuộc vào nỗ lực bán hàng, mà chịu tác động mạnh từ các yếu tố vĩ mô và cấu trúc ngành.

Nhìn từ Macro:

• Tỷ lệ sinh giảm hoặc chững lại làm quy mô thị trường không còn tăng tự nhiên như giai đoạn trước.
• Thu nhập và sức mua của các hộ gia đình trẻ chịu áp lực từ chi phí sinh hoạt, nhà ở, giáo dục, khiến hành vi chi tiêu cho sản phẩm Mom & Baby trở nên thận trọng hơn.
• Người tiêu dùng ưu tiên các sản phẩm thiết yếu, an toàn và “đáng tiền”, thay vì mở rộng chi tiêu cho các dòng cao cấp.
• Tâm lý chi tiêu có xu hướng tối ưu giá trị hơn là chạy theo thương hiệu mới.

Nhìn từ Industry:

• Ngành Mom & Baby bước vào giai đoạn cạnh tranh cao, đặc biệt ở các nhóm sản phẩm cốt lõi như sữa, bỉm, đồ chăm sóc trẻ em.
• Áp lực khuyến mãi và chiết khấu từ các kênh Modern Trade và E-commerce ngày càng lớn.
• Thương hiệu nội địa, thương hiệu mới và private label gia tăng nhanh từ đó tạo sức ép lên giá và biên lợi nhuận.
• Kênh bán dịch chuyển mạnh sang online, nơi người tiêu dùng dễ so sánh giá và đánh giá sản phẩm.

Hệ quả đối với AOP nếu không bắt đầu từ Macro & Industry:

• Mục tiêu tăng trưởng dễ bị đặt cao hơn mức thị trường có thể hấp thụ.
• Chiến lược tập trung đẩy volume hoặc mở rộng danh mục có thể làm tăng chi phí nhưng không cải thiện lợi nhuận.
• Kế hoạch phải điều chỉnh liên tục khi triển khai, đặc biệt về ngân sách trade và promotion.

Ngược lại, khi bắt đầu AOP từ Macro & Industry:

• Doanh nghiệp xác định mức tăng trưởng phù hợp với tốc độ thị trường Mom & Baby.
• Chiến lược ưu tiên giữ biên lợi nhuận, tập trung nhóm sản phẩm cốt lõi hoặc phân khúc có nhu cầu ổn định.
• Phân bổ nguồn lực thực tế hơn giữa MT, E-commerce và các kênh chuyên biệt cho mẹ & bé.

Ví dụ ngành Mom & Baby cho thấy Macro & Industry không làm AOP “thận trọng hơn một cách cảm tính” mà giúp doanh nghiệp đặt mục tiêu và lựa chọn chiến lược phù hợp với thực tế thị trường. Khi điểm xuất phát đúng, AOP mới có cơ hội triển khai hiệu quả trong suốt năm kế hoạch.

👉 Đọc thêm bài viết Hiểu đúng bản chất của AOP tại đây

Điều gì sẽ xảy ra nếu AOP không bắt từ Macro & Industry?

Trong nhiều doanh nghiệp, AOP thường được khởi động bằng câu hỏi rất quen thuộc: “Năm ngoái mình làm được bao nhiêu, năm nay tăng thêm bao nhiêu là hợp lý?” . Từ đó, kết quả năm trước trở thành nền, target mới được cộng thêm theo kỳ vọng, rồi phân bổ xuống các bộ phận. Cách làm này thuận tiện, nhanh và tạo cảm giác kế hoạch đã được “kiểm soát” ngay từ đầu.

Tuy nhiên, cách tiếp cận này đặt AOP trên một giả định quan trọng nhưng thường không được nói ra: Thị trường năm tới sẽ không khác quá nhiều so với năm trước. Khi giả định này không còn đúng, các vấn đề bắt đầu xuất hiện ngay từ gốc kế hoạch.

Khi AOP chưa được đặt trong bối cảnh Macro (kinh tế, sức mua, hành vi tiêu dùng, chính sách) và Industry (tốc độ ngành, cạnh tranh, cấu trúc thị trường), doanh nghiệp thường đối mặt với một chuỗi hệ quả liên tiếp.

Những vấn đề thường xảy ra nếu AOP không bắt đầu từ Macro & Industry:

• Mục tiêu không phản ánh đúng thực tế thị trường: Target tăng trưởng được xây dựng dựa trên kỳ vọng của doanh nghiệp, trong khi thị trường có thể đang chậm lại, cạnh tranh gay gắt hơn hoặc chi phí tăng cao. Khoảng cách giữa kế hoạch và thực tế vì thế xuất hiện ngay từ đầu, dù các con số trên giấy trông vẫn “hợp lý”.

• Áp lực execution dồn xuống Sales và Marketing: Khi thị trường không đáp ứng được target, tổ chức thường không quay lại xem xét giả định ban đầu, mà tìm cách bù bằng hành động. Sales phải bán nhiều hơn, Marketing phải chi mạnh hơn, khuyến mãi phải sâu hơn. Hiệu quả biên giảm dần, nhưng áp lực lại tăng lên.

• Ngân sách bị sử dụng để chữa triệu chứng, không xử lý gốc rễ: Thay vì điều chỉnh chiến lược, ngân sách thường được dùng để “đẩy” kết quả trong ngắn hạn. Điều này có thể giúp cải thiện con số tức thời, nhưng làm xấu biên lợi nhuận và khiến kế hoạch ngày càng lệch khỏi định hướng ban đầu.

• Thiếu các kịch bản rủi ro: Khi bắt đầu từ bên trong, AOP thường được xây dựng quanh một kịch bản “lý tưởng”: thị trường đi đúng như mong đợi. Các kịch bản thị trường xấu hơn, chậm hơn hoặc biến động mạnh thường không được chuẩn bị kỹ. Khi rủi ro xảy ra, doanh nghiệp buộc phải điều chỉnh trong trạng thái bị động.

• Kế hoạch phải điều chỉnh liên tục khi triển khai: Mỗi lần thị trường thay đổi, kế hoạch lại được chỉnh một phần. Các ưu tiên bị đảo qua đảo lại, nguồn lực bị kéo giật giữa các mục tiêu. Đội ngũ khó biết đâu là hướng đi dài hạn, đâu chỉ là giải pháp tình thế.

• Execution bị xem là nguyên nhân chính khi không đạt kế hoạch: Khi kết quả không đạt, nguyên nhân thường được quy về việc “bán chưa đủ tốt” hoặc “marketing chưa đủ mạnh”. Trong khi đó, giả định ban đầu của AOP - vốn không bám sát thị trường, lại ít khi được đặt lại câu hỏi.

Vấn đề cốt lõi nằm ở đâu?

Điểm rủi ro lớn nhất của AOP bắt đầu từ bên trong không nằm ở năng lực triển khai, mà nằm ở điểm xuất phát của tư duy lập kế hoạch. Khi bức tranh thị trường chưa được đưa vào ngay từ đầu, AOP rất dễ trở thành một bài toán nội bộ, thay vì một kế hoạch vận hành trong thế giới thực.

Việc bổ sung góc nhìn Macro và Industry ngay từ giai đoạn lập AOP giúp doanh nghiệp:

• Đặt mục tiêu sát với sức chịu của thị trường
• Phân bổ nguồn lực dựa trên bối cảnh thực tế
• Chuẩn bị trước các kịch bản rủi ro
• Và giảm đáng kể áp lực “chạy theo kế hoạch” trong quá trình triển khai

👉 Từ đó, AOP không chỉ là kế hoạch để hoàn thành chỉ tiêu, mà trở thành công cụ giúp doanh nghiệp chủ động trước thị trường, thay vì phản ứng sau khi mọi thứ đã lệch nhịp.

Tiếp cận yếu tố vĩ mô & ngành hàng thế nào cho đúng khi làm AOP?

Phân tích Macro & Industry trong AOP không nhằm mục tiêu “đủ bài bản”, mà nhằm mục tiêu ra quyết định tốt hơn. Vì vậy, cách tiếp cận cần gọn, đúng trọng tâm và bám sát các quyết định sẽ được đưa ra trong AOP.

Trước hết, không nên biến Macro & Industry thành một báo cáo học thuật. Việc liệt kê quá nhiều chỉ số kinh tế, xu hướng toàn cầu hay thông tin ngành không liên quan trực tiếp sẽ làm loãng trọng tâm phân tích. AOP không cần đầy đủ mọi dữ liệu, mà cần đúng dữ liệu ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh.

Cách tiếp cận hiệu quả nên dựa trên các nguyên tắc sau:

• Chọn đúng yếu tố có tác động trực tiếp: Chỉ tập trung vào những yếu tố vĩ mô và ngành có ảnh hưởng rõ ràng đến doanh thu, chi phí hoặc biên lợi nhuận trong năm kế hoạch.
• Liên kết Macro & Industry với quyết định kinh doanh cụ thể: Mỗi yếu tố được phân tích cần trả lời: nó ảnh hưởng gì đến target, danh mục sản phẩm, kênh bán hay ngân sách?
• Tập trung vào tác động, không chỉ mô tả hiện trạng: Quan trọng không phải là “điều gì đang xảy ra”, mà là “điều đó khiến doanh nghiệp phải điều chỉnh điều gì trong AOP”.

Cụ thể, phân tích Macro & Industry trong AOP nên làm rõ tác động đến:

• Nhu cầu: thị trường mở rộng hay thu hẹp, khách hàng mua nhiều hơn hay thận trọng hơn?
• Giá: có thể giữ giá tốt hay phải hạ giá để cạnh tranh?
• Kênh: kênh nào đang tăng vai trò, kênh nào chịu áp lực?
• Hành vi mua: tần suất, giá trị đơn hàng, mức độ nhạy cảm với khuyến mãi thay đổi ra sao?

Cuối cùng, toàn bộ phần Macro & Industry cần hội tụ về một câu hỏi cốt lõi cho AOP:

Khi Macro & Industry được tiếp cận theo cách này, AOP không còn là bài toán “đặt số rồi tìm cách đạt” mà trở thành quá trình lựa chọn mục tiêu và chiến lược phù hợp với thực tế thị trường ngay từ đầu.

Ví dụ: Áp dụng yếu tố vĩ mô & ngành hàng vào AOP vào doanh nghiệp hoạt động trong ngành Mom & Baby

Một doanh nghiệp hoạt động trong ngành Mom & Baby, với danh mục sản phẩm tập trung vào sữa, bỉm và các sản phẩm chăm sóc trẻ em. Khi lập AOP cho năm kế hoạch, doanh nghiệp không bắt đầu từ mục tiêu tăng trưởng nội bộ, mà phân tích Macro & Industry để xác định khung thực tế cho các quyết định kinh doanh.

Phân tích Macro - xác định giới hạn của thị trường

• Tỷ lệ sinh có xu hướng giảm khiến quy mô thị trường Mom & Baby không còn tăng trưởng tự nhiên.
• Chi phí sinh hoạt tăng làm các gia đình trẻ thắt chặt chi tiêu.
• Người tiêu dùng ưu tiên các sản phẩm thiết yếu, an toàn, giá hợp lý hơn là mở rộng chi tiêu cho phân khúc cao cấp.

👉 Tác động đến AOP của doanh nghiệp: Xác định thị trường tăng trưởng chậm, cần thận trọng khi đặt mục tiêu tăng trưởng tổng doanh thu.

Phân tích Industry - hiểu luật chơi của ngành hàng

• Cạnh tranh cao ở các nhóm sản phẩm chủ lực như sữa và bỉm.
• Áp lực chiết khấu và khuyến mãi lớn từ kênh Modern Trade và E-commerce.
• Người mua dễ so sánh giá, biên lợi nhuận toàn ngành có xu hướng bị thu hẹp.

👉 Tác động đến AOP của doanh nghiệp: Chiến lược tăng trưởng bằng việc đẩy mạnh volume hoặc giảm giá sâu sẽ tạo áp lực lớn lên lợi nhuận.

Điều chỉnh các quyết định trong AOP

Từ phân tích Macro & Industry, AOP của An Phát được xây dựng theo hướng:

• Đặt mục tiêu tăng trưởng sát với tốc độ thị trường, tránh kỳ vọng vượt khả năng hấp thụ.
• Ưu tiên bảo vệ biên lợi nhuận thay vì chạy theo doanh số bằng khuyến mãi.
• Tập trung nguồn lực vào các dòng sản phẩm cốt lõi, nhu cầu ổn định.
• Phân bổ ngân sách hợp lý giữa Modern Trade, E-commerce và kênh chuyên biệt cho mẹ & bé.

Ví dụ của doanh nghiệp cho thấy việc bắt đầu AOP từ Macro & Industry giúp doanh nghiệp xác định rõ điều kiện biên của thị trường và ngành, từ đó xây dựng kế hoạch thực tế, nhất quán và khả thi hơn trong quá trình triển khai.

👉 Đọc thêm bài viết Quy trình 7 bước xây dựng AOP trong doanh nghiệptại đây

Kết luận

AOP chỉ thực sự có giá trị khi được xây dựng như một công cụ ra quyết định, không phải một bản kế hoạch mang tính hình thức. Việc bắt đầu từ Macro & Industry giúp doanh nghiệp xác định đúng bối cảnh, hiểu rõ điều kiện biên của thị trường và ngành, từ đó đặt mục tiêu, lựa chọn chiến lược và phân bổ nguồn lực một cách thực tế. Khi điểm xuất phát đúng, AOP không chỉ “đẹp trên giấy” mà có khả năng triển khai và điều chỉnh hiệu quả trong suốt năm vận hành.

Trong thực tế, thách thức lớn nhất của AOP không nằm ở việc thiếu dữ liệu hay công cụ, mà nằm ở tư duy tiếp cận. Hiểu sai bản chất sẽ dẫn đến đặt sai mục tiêu, ưu tiên sai nguồn lực và đẩy rủi ro về phía execution. Ngược lại, khi AOP được xem như một khung tư duy quản trị gắn với bối cảnh kinh doanh, nó trở thành nền tảng giúp doanh nghiệp chủ động hơn trước biến động thị trường.

Khóa học được thiết kế để giúp học viên:

• Hiểu đúng tư duy và cấu trúc của AOP, thay vì chỉ học cách làm một bản kế hoạch năm.
• Xây dựng mục tiêu, xác định ưu tiên và phân bổ ngân sách cho một năm vận hành một cách thực tế.
• Kết nối AOP với các quyết định quản trị, kế hoạch hành động và quá trình thực thi.
• Ứng dụng AOP như một công cụ ra quyết định và điều chỉnh khi bối cảnh kinh doanh thay đổi.

Thông qua các case thực tế và phần thực hành xuyên suốt, học viên không chỉ học cách “lập AOP”, mà quan trọng hơn là học cách vận hành AOP như một công cụ quản trị thực sự, có thể áp dụng ngay trong doanh nghiệp của mình.