Quy trình 7 bước xây dựng AOP điển hình trong doanh nghiệp

Thực tế, AOP không chỉ là bản kế hoạch năm mà AOP còn là chuỗi các quyết định liên kết từ định hướng, mục tiêu đến hành động và phân bổ nguồn lực. Khi thiếu một quy trình xây dựng rõ ràng, AOP dễ bị chia nhỏ theo phòng ban, giảm tính kết nối và khó thích ứng khi bối cảnh kinh doanh thay đổi. Vì vậy, hiểu và áp dụng đúng quy trình xây dựng AOP là điều kiện để kế hoạch năm phát huy đầy đủ vai trò quản trị và điều hành.

👉 Hãy đọc bài viết dưới đây để nắm rõ quy trình 7 bước xây dựng AOP, giúp doanh nghiệp ra quyết định hiệu quả hơn và vận hành kế hoạch năm sát với thực tế kinh doanh.

Hiểu đúng bản chất của AOP

AOP (Annual Operating Plan) không đơn thuần là một bản kế hoạch năm hay bảng ngân sách tổng hợp. Bản chất của AOP là một khung ra quyết định cho năm vận hành, giúp doanh nghiệp trả lời những câu hỏi cốt lõi đó là nên ưu tiên điều gì, phân bổ nguồn lực ra sao và vận hành như thế nào trong một bối cảnh kinh doanh cụ thể.

Trong AOP, mục tiêu, kế hoạch hành động và ngân sách không tồn tại riêng lẻ mà phải được thiết kế nhất quán với nhau. Một AOP tốt không chỉ nêu “sẽ làm gì”, mà còn làm rõ “vì sao làm”, “làm đến mức nào” và “chấp nhận đánh đổi điều gì”.

Một điểm quan trọng trong bản chất của AOP là tính giả định có điều kiện. Mọi mục tiêu và kế hoạch trong AOP đều được xây dựng dựa trên các giả định về thị trường, ngành và nội lực doanh nghiệp. Vì vậy, AOP không phải là một cam kết cứng nhắc không thể thay đổi, mà là một công cụ để doanh nghiệp theo dõi, so sánh và điều chỉnh khi các giả định ban đầu không còn phù hợp.

Nói ngắn gọn, AOP không nhằm mục tiêu “lập cho xong một bản kế hoạch năm”. AOP tồn tại để giúp doanh nghiệp ra quyết định nhất quán trong suốt năm vận hành, giữ sự liên kết giữa chiến lược, ngân sách và thực thi, đồng thời chủ động thích ứng với những biến động của môi trường kinh doanh.

👉 Đọc thêm bài viết Hiểu đúng bản chất của AOPtại đây

Quy trình 7 bước xây dựng AOP

Quy trình xây dựng AOP không phải là tập hợp các bước làm rời rạc mà là một chuỗi quyết định có logic, trong đó mỗi bước tạo nền tảng cho bước tiếp theo. Mục tiêu của quy trình không chỉ là hoàn thành một bản kế hoạch năm mà là giúp doanh nghiệp đi từ phân tích bối cảnh đến triển khai và điều chỉnh một cách nhất quán.

Về bản chất, quy trình AOP vận hành theo hướng từ ngoài vào trong và từ chiến lược đến thực thi. Doanh nghiệp bắt đầu bằng việc hiểu bối cảnh thị trường và ngành, sau đó xác định mục tiêu phù hợp, chuyển hóa mục tiêu thành kế hoạch hành động và ngân sách, rồi cuối cùng là triển khai, theo dõi và điều chỉnh trong năm vận hành.

Quy trình này thường bao gồm 7 bước chính, bao phủ toàn bộ vòng đời của AOP:

Bước 1. Phân tích thị trường & xác định mục tiêu

Bước đầu tiên của AOP là trả lời một câu hỏi rất thực tế: Năm tới thị trường cho phép doanh nghiệp đi nhanh hay phải đi chậm. Nếu chưa trả lời được câu hỏi này mà đã đặt mục tiêu, thì AOP gần như chắc chắn sẽ phải sửa trong quá trình triển khai.

Phân tích thị trường ở bước này không cần quá phức tạp. Doanh nghiệp chỉ cần làm rõ một vài điểm chính đó là:

• Thị trường năm tới có tăng trưởng hay không?
• Sức mua của khách hàng đang mạnh hay yếu?
• Và mức độ cạnh tranh trong ngành đang cao hay thấp?

Những yếu tố này quyết định trần tăng trưởng mà doanh nghiệp có thể đạt được, bất kể nội lực tốt đến đâu. Khi đã hiểu thị trường, doanh nghiệp mới chuyển sang xác định mục tiêu. Mục tiêu AOP không nên chỉ là “tăng bao nhiêu phần trăm”, mà cần trả lời thêm tăng bằng cách nào và chấp nhận đánh đổi điều gì. Trong nhiều trường hợp, việc giữ lợi nhuận, giữ thị phần hoặc ổn định dòng tiền quan trọng hơn việc đẩy doanh thu bằng mọi giá.

👉 Kết quả của Bước 1 là một bộ mục tiêu phù hợp với thực tế thị trường, kèm theo các giả định rõ ràng. Đây chính là điểm xuất phát để các bước sau như phân bổ mục tiêu, xây dựng kế hoạch hành động và lập ngân sách có thể đi đúng hướng ngay từ đầu.

Ví dụ: Giả sử doanh nghiệp Minh Long Beverage đang chuẩn bị AOP cho năm tới trong ngành nước giải khát.

Trước tiên, Minh Long nhìn vào thị trường:

• Sức mua của người tiêu dùng dự báo chỉ phục hồi nhẹ, vẫn nhạy cảm với giá.
• Ngành nước giải khát tăng trưởng chậm, cạnh tranh khuyến mãi cao.
• Kênh Modern Trade và E-commerce tiếp tục gây áp lực chiết khấu.

Từ bức tranh này, Minh Long hiểu rằng thị trường không thuận lợi để đặt mục tiêu tăng trưởng cao bằng cách giảm giá mạnh.

Tiếp theo, Minh Long xác định mục tiêu năm:

• Không đặt mục tiêu tăng doanh thu quá cao so với tốc độ thị trường.
• Ưu tiên giữ lợi nhuận gộp và kiểm soát ngân sách khuyến mãi.
• Chọn tăng trưởng có chọn lọc ở một số dòng sản phẩm và kênh phù hợp.

👉 Mục tiêu AOP của Minh Long được đặt dựa trên thực tế thị trường, không dựa trên mong muốn nội bộ. Nhờ đó, các bước tiếp theo như phân bổ mục tiêu, xây dựng kế hoạch bán hàng và lập ngân sách đều có nền tảng rõ ràng, giảm rủi ro phải điều chỉnh lớn trong năm vận hành.

👉 Đọc thêm bài viết AOP không chỉ dành cho doanh nghiệp lớn tại đây

Bước 2. Phân bổ mục tiêu theo phòng ban

Sau khi mục tiêu tổng của AOP đã được xác định ở Bước 1, bước tiếp theo mang tính quyết định là chuyển mục tiêu đó thành trách nhiệm cụ thể của từng phòng ban. Nếu bước này làm không rõ, AOP rất dễ trở thành “kế hoạch của ban lãnh đạo”, còn việc đạt hay không đạt lại bị đẩy về phía Sales khi triển khai.

Bản chất của phân bổ mục tiêu theo phòng ban không phải là chia đều con số, mà là xác định mỗi phòng ban đóng góp vào kết quả chung theo cách nào. Doanh thu, lợi nhuận hay tăng trưởng thị phần là kết quả cuối cùng của nhiều quyết định khác nhau: bán hàng, tạo nhu cầu, kiểm soát chi phí, đảm bảo năng lực vận hành. Vì vậy, mục tiêu của AOP cần được bóc tách theo đúng chức năng và phạm vi ảnh hưởng của từng phòng ban.

Phân bổ mục tiêu cần dựa trên những nguyên tắc nào?

• Thứ nhất, mục tiêu phải nằm trong phạm vi kiểm soát của phòng ban. Một phòng ban không nên chịu trách nhiệm cho những chỉ tiêu mà họ không có đủ công cụ để tác động. Ví dụ, Marketing không thể chịu trách nhiệm trực tiếp cho doanh thu, nhưng phải chịu trách nhiệm cho việc tạo nhu cầu và hỗ trợ bán hàng.
• Thứ hai, mục tiêu giữa các phòng ban phải liên kết với nhau. Mục tiêu của Sales chỉ có thể đạt được nếu Marketing tạo đủ nhu cầu, Supply đảm bảo đủ hàng và Finance cho phép mức ngân sách phù hợp. Việc phân bổ mục tiêu cần được thực hiện đồng thời, không tách rời từng phòng ban.
• Thứ ba, cần làm rõ các giới hạn và điều kiện đi kèm mục tiêu. Một mục tiêu doanh thu cao nhưng không đi kèm trần chi phí hay yêu cầu về lợi nhuận sẽ tạo ra hành vi lệch trong quá trình triển khai.

Phân bổ mục tiêu theo phòng ban gồm những nội dung gì?

Ở bước này, doanh nghiệp thường cần làm rõ:

• Mục tiêu đầu ra (output) của từng phòng ban: doanh thu, sản lượng, lợi nhuận, mức độ bao phủ, hiệu quả ngân sách…
• Chỉ số dẫn dắt (leading indicators): số điểm bán mới, số chiến dịch triển khai, độ phủ trưng bày, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch.
• Các ràng buộc cần tuân thủ: trần ngân sách, giới hạn khuyến mãi, mức tồn kho tối đa, thời gian triển khai.

Ví dụ: Phân bổ mục tiêu theo phòng ban tại Minh Long Beverage

Sau khi chốt mục tiêu AOP dựa trên bối cảnh thị trường, Minh Long Beverage tiến hành phân bổ mục tiêu như sau:

• Phòng Sales
  • Chịu trách nhiệm đạt doanh thu và sản lượng theo từng kênh bán.
  • Tuân thủ trần khuyến mãi và chính sách giá đã thống nhất trong AOP.
  • Chịu trách nhiệm về độ phủ điểm bán và hiệu quả triển khai chương trình.
• Phòng Marketing
  • Chịu trách nhiệm tạo nhu cầu cho các dòng sản phẩm ưu tiên.
  • Đảm bảo các hoạt động truyền thông và kích hoạt bán hàng bám sát chiến lược AOP.
  • Chịu trách nhiệm về hiệu quả sử dụng ngân sách marketing, không chỉ về số lượng hoạt động.
• Phòng Finance
  • Chịu trách nhiệm kiểm soát lợi nhuận gộp và ngân sách trade & marketing.
  • Theo dõi chênh lệch giữa thực tế và AOP, cảnh báo sớm khi vượt ngưỡng.
  • Đảm bảo mục tiêu tài chính và dòng tiền phù hợp với kế hoạch vận hành.
• Phòng Supply / Operation
  • Chịu trách nhiệm đảm bảo nguồn cung phù hợp với kế hoạch bán hàng.
  • Quản lý tồn kho, chi phí logistics và năng lực sản xuất.
  • Giảm rủi ro thiếu hàng hoặc tồn kho cao do thay đổi kế hoạch.

👉 Nhờ phân bổ mục tiêu rõ ràng theo phòng ban, AOP của Minh Long Beverage trở thành bản cam kết chung của cả tổ chức, thay vì chỉ là “target của Sales”. Điều này tạo nền tảng vững chắc để bước tiếp theo xây dựng kế hoạch hành động chi tiết có thể triển khai nhất quán và hiệu quả.

Bước 3. Xây dựng kế hoạch Sales & Marketing

Sau khi mục tiêu đã được phân bổ rõ ràng cho từng phòng ban ở Bước 2, bước tiếp theo là trả lời câu hỏi quan trọng nhất của AOP: “Chúng ta sẽ đạt các mục tiêu đó bằng cách nào?”. Đây chính là vai trò của kế hoạch Sales & Marketing. Nếu Bước 2 trả lời “Ai chịu trách nhiệm?” thì Bước 3 trả lời “Làm gì và làm như thế nào?”.

Bản chất của kế hoạch Sales & Marketing trong AOP không phải là danh sách hoạt động, mà là tập hợp các đòn bẩy thương mại được lựa chọn có chủ đích để tạo ra kết quả. Một kế hoạch tốt không cần quá nhiều hoạt động, nhưng mỗi hoạt động phải gắn rõ với mục tiêu và tác động cụ thể lên doanh thu, sản lượng hoặc lợi nhuận.

Kế hoạch Sales & Marketing cần làm rõ những gì?

Ở bước này, doanh nghiệp cần cụ thể hóa các lựa chọn chiến lược thành kế hoạch hành động, thường xoay quanh 4 nhóm quyết định chính:

• Thứ nhất là kế hoạch theo danh mục sản phẩm. Doanh nghiệp cần xác định rõ sản phẩm nào là trọng tâm tăng trưởng, sản phẩm nào chỉ duy trì, và sản phẩm nào cần giảm đầu tư. Không phải mọi SKU đều cần được đẩy mạnh, đặc biệt trong bối cảnh thị trường cạnh tranh và ngân sách có hạn.
• Thứ hai là kế hoạch theo kênh bán. Mỗi kênh có vai trò khác nhau trong AOP: kênh tạo volume, kênh tạo lợi nhuận, kênh xây dựng hình ảnh. Kế hoạch Sales cần làm rõ ưu tiên theo từng kênh, cách phân bổ nguồn lực và mục tiêu cụ thể cho từng kênh.
• Thứ ba là chiến lược giá và khuyến mãi. Đây là phần ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận. Kế hoạch cần xác định mức độ sử dụng khuyến mãi, trần chiết khấu cho phép, thời điểm triển khai và mục tiêu của từng chương trình, tránh tình trạng khuyến mãi dàn trải nhưng hiệu quả thấp.
• Thứ tư là vai trò của Marketing trong việc hỗ trợ bán hàng. Marketing không chỉ là truyền thông thương hiệu, mà cần gắn trực tiếp với các mục tiêu thương mại: tạo nhu cầu cho sản phẩm ưu tiên, hỗ trợ bán tại điểm bán, và nâng hiệu quả các chương trình của Sales.

Quan trọng nhất, kế hoạch Sales & Marketing cần trả lời rõ:

Ví dụ: Xây dựng kế hoạch Sales & Marketing tại Minh Long Beverage

Dựa trên mục tiêu AOP và phân bổ mục tiêu theo phòng ban, Minh Long Beverage xây dựng kế hoạch Sales & Marketing như sau:

Về danh mục sản phẩm, Minh Long xác định nhóm sản phẩm bán chạy trong mùa nắng nóng là trọng tâm tăng trưởng. Các SKU có biên lợi nhuận thấp và hiệu quả bán kém được giảm đầu tư, tránh dàn trải nguồn lực.

Về kênh bán, kế hoạch được thiết kế khác nhau cho từng kênh:

• General Trade tập trung mở rộng độ phủ điểm bán và tăng tần suất mua.
• Modern Trade ưu tiên trưng bày, bán theo combo để tăng giá trị đơn hàng, hạn chế giảm giá sâu.
• E-commerce tập trung các gói combo và chương trình theo mùa, kiểm soát chặt mức khuyến mãi.

Về giá và khuyến mãi, Minh Long đặt trần chiết khấu rõ ràng cho từng kênh. Khuyến mãi chỉ tập trung vào các giai đoạn cao điểm, với mục tiêu kích cầu ngắn hạn, không sử dụng như công cụ tăng trưởng dài hạn.

Về Marketing, các hoạt động truyền thông được thiết kế xoay quanh nhu cầu giải khát mùa nóng, tập trung hỗ trợ các SKU và chương trình bán hàng trọng tâm, thay vì triển khai chiến dịch dàn trải.

Nhờ cách tiếp cận này, kế hoạch Sales & Marketing của Minh Long không chỉ liệt kê “sẽ làm gì”, mà làm rõ làm để đạt mục tiêu nào, trong phạm vi ngân sách và bối cảnh đã xác định trong AOP.

Bước 4. Xây dựng kế hoạch vận hành & sản xuất

Sau khi đã xác định mục tiêu, phân bổ mục tiêu theo phòng ban và xây dựng kế hoạch Sales & Marketing, bước tiếp theo của AOP là đảm bảo toàn bộ kế hoạch đó có thể được thực hiện bằng năng lực vận hành thực tế.”

Bản chất của việc Xây dựng kế hoạch vận hành & sản xuất, không phải là lập kế hoạch sản xuất chi tiết từng ngày mà là chuyển kế hoạch thương mại thành các ràng buộc vận hành rõ ràng để AOP không rơi vào tình trạng “bán được trên kế hoạch nhưng vỡ khi triển khai”.

Phân bổ kế hoạch vận hành cần dựa trên những nguyên tắc nào?

• Thứ nhất, kế hoạch vận hành phải bám sát kế hoạch Sales & Marketing, không được làm độc lập. Mọi quyết định về sản xuất, tồn kho hay logistics đều xuất phát từ kế hoạch bán đã chốt ở Bước 3.
• Thứ hai, vận hành phải được nhìn theo năng lực thực tế, không theo mong muốn. Công suất, lead time, năng lực nhà cung cấp và chi phí đều là các giới hạn cần được thừa nhận sớm trong AOP.
• Thứ ba, chi phí vận hành phải nằm trong biên lợi nhuận đã đặt ra. Nếu để đến khi lập ngân sách mới phát hiện chi phí vận hành quá cao, AOP sẽ phải quay lại điều chỉnh rất nhiều bước trước đó.

Kế hoạch vận hành & sản xuất trong AOP cần làm rõ những gì?

Ở bước này, doanh nghiệp cần cụ thể hóa kế hoạch theo các nhóm nội dung sau:

• Năng lực sản xuất / cung ứng: Xác định công suất hiện tại có đáp ứng kế hoạch bán hàng theo mùa vụ và theo kênh hay không. Chỉ rõ các điểm nghẽn (máy móc, nhân lực, gia công, nhà cung cấp).
• Kế hoạch nguyên vật liệu: Xác định nhu cầu nguyên vật liệu theo kế hoạch bán, lead time của từng loại, và mức độ rủi ro nếu nguồn cung bị gián đoạn.
• Kế hoạch tồn kho: Xác định mức tồn kho mục tiêu theo nhóm sản phẩm: sản phẩm chủ lực, sản phẩm mùa vụ, sản phẩm bán chậm. Mục tiêu là đủ hàng để bán nhưng không tạo áp lực tồn kho và dòng tiền.
• Kế hoạch logistics & giao hàng: Đánh giá năng lực kho bãi, giao hàng theo từng kênh bán, đặc biệt với các chương trình MT, khuyến mãi hoặc cao điểm mùa vụ.
• Kiểm soát chi phí vận hành: Xác định các ngưỡng chi phí cho phép (sản xuất, logistics, tồn kho) để đảm bảo không phá vỡ mục tiêu lợi nhuận của AOP.

Ví dụ: Xây dựng kế hoạch vận hành & sản xuất tại Minh Long Beverage

Sau khi chốt kế hoạch Sales & Marketing tập trung mạnh vào mùa nắng nóng, Minh Long Beverage xây dựng kế hoạch vận hành như sau:

• Về sản xuất: Xác định một số SKU chủ lực có nguy cơ thiếu hàng vào cao điểm → quyết định tăng ca và thuê gia công bổ sung trong giai đoạn cao điểm.
• Về nguyên vật liệu: Các loại bao bì có lead time dài được đặt mua sớm theo kế hoạch cơ sở, kèm phương án điều chỉnh nếu nhu cầu thấp hơn dự kiến.
• Về tồn kho: Nâng tồn kho an toàn cho SKU bán chạy, nhưng kiểm soát chặt tồn kho sản phẩm mùa vụ để tránh dư hàng sau mùa nắng nóng.
• Về logistics: Điều chỉnh lịch giao hàng cho kênh Modern Trade để đáp ứng các chương trình trưng bày đã chốt ở Bước 3, đồng thời tối ưu tuyến giao cho kênh GT để giảm chi phí.
• Về chi phí: Đặt trần chi phí logistics và chi phí sản xuất theo đơn vị sản phẩm; nếu vượt trần, ưu tiên điều chỉnh kế hoạch bán hoặc mix chương trình thay vì tăng ngân sách.

Nhờ thực hiện Bước 4 theo cách này, AOP của Minh Long được “khóa” bằng năng lực vận hành thực tế, giúp các bước tiếp theo như tổng hợp ngân sách và phê duyệt được triển khai mạch lạc và ít phải quay lại điều chỉnh.

Bước 5. Tổng hợp ngân sách (P&L, BS, CF)

Đến giai đoạn này, trọng tâm của AOP không còn nằm ở việc “chúng ta muốn làm gì”, mà là những gì doanh nghiệp thực sự có thể chịu đựng được về mặt tài chính. Toàn bộ các quyết định đã đưa ra ở các bước trước cần được tập hợp lại và kiểm tra dưới góc nhìn tài chính một cách nhất quán.

Ngân sách trong AOP không đơn thuần là bảng số tổng hợp. Đây là công cụ để đánh giá mức độ phù hợp giữa mục tiêu, kế hoạch thương mại và năng lực tài chính. Khi đưa các kế hoạch bán hàng, marketing và vận hành vào cùng một bức tranh tài chính, những điểm thiếu hợp lý sẽ bộc lộ rất rõ, dù trước đó kế hoạch có vẻ hợp lý đến đâu.

Ở bước này, doanh nghiệp cần xem xét đồng thời ba khía cạnh:

• Kết quả kinh doanh
• Cấu trúc tài chính
• Và dòng tiền vận hành.

Một kế hoạch đạt mục tiêu lợi nhuận nhưng tạo áp lực lớn lên tồn kho và vốn lưu động vẫn tiềm ẩn rủi ro. Tương tự, một kế hoạch có dòng tiền ổn định nhưng phải đánh đổi bằng việc suy giảm lợi nhuận cũng cần được cân nhắc kỹ lưỡng.

Một nội dung then chốt của giai đoạn này là xác định rõ các ngưỡng kiểm soát tài chính. Doanh nghiệp cần thống nhất biên lợi nhuận tối thiểu, trần ngân sách marketing và khuyến mãi, mức tồn kho cho phép và giới hạn dòng tiền âm có thể chấp nhận. Những ngưỡng này đóng vai trò là khung kỷ luật tài chính, giúp các quyết định triển khai trong năm không đi chệch khỏi mục tiêu tổng thể.

Ví dụ: Tổng hợp ngân sách (P&L, BS, CF) tại Minh Long Beverage

Khi tổng hợp ngân sách AOP, doanh nghiệp nhận thấy kế hoạch trong kịch bản cơ sở đáp ứng mục tiêu lợi nhuận, nhưng dòng tiền chịu áp lực lớn ở giai đoạn trước mùa cao điểm do tăng tồn kho và chi phí sản xuất. Trên cơ sở đó, công ty điều chỉnh lại lịch mua nguyên vật liệu, phân bổ lại thời điểm chi tiêu marketing và ưu tiên các hoạt động có vòng quay tiền nhanh hơn, nhằm đảm bảo sự ổn định tài chính trong suốt năm vận hành.

Thực hiện tốt phần tổng hợp ngân sách giúp doanh nghiệp có một bức tranh tài chính rõ ràng và nhất quán, tạo nền tảng cho quá trình rà soát và phê duyệt AOP diễn ra hiệu quả. Quan trọng hơn, đây là bước giúp AOP trở thành công cụ quản trị thực tế thay vì chỉ là một kế hoạch đạt mục tiêu trên giấy.

Bước 6. Rà soát, điều chỉnh & phê duyệt

Sau khi toàn bộ kế hoạch đã được quy đổi thành ngân sách và kiểm tra về mặt tài chính, AOP chưa nên được phê duyệt ngay. Giai đoạn này cần một vòng rà soát cuối cùng để đảm bảo rằng mọi giả định, lựa chọn và đánh đổi đã được nhìn rõ ràng và phê duyệt.

Bản chất của bước này không phải là “soi lỗi” từng con số mà là đảm bảo tính nhất quán của toàn bộ AOP. Rất nhiều kế hoạch nhìn hợp lý ở từng phần riêng lẻ, nhưng khi ghép lại thì lại mâu thuẫn: mục tiêu cao nhưng ngân sách bị siết, chiến lược ưu tiên tăng trưởng nhưng vận hành lại quá thận trọng, hoặc kế hoạch tài chính ổn nhưng rủi ro triển khai chưa được tính đến.

Ở bước rà soát, ban lãnh đạo và các phòng ban liên quan cần cùng nhìn lại AOP dưới góc độ ra quyết định thay vì góc độ lập kế hoạch. Câu hỏi trọng tâm không còn là “kế hoạch này có đúng không”, mà là “chúng ta có sẵn sàng chịu trách nhiệm với những lựa chọn trong kế hoạch này không”.

Một nội dung quan trọng trong giai đoạn này là điều chỉnh có chọn lọc. Nếu ngân sách cho thấy rủi ro cao, doanh nghiệp cần quay lại điều chỉnh mục tiêu, kế hoạch bán hoặc phạm vi đầu tư, thay vì cố gắng giữ nguyên mọi thứ để “đẹp số”. Điều chỉnh ở đây không phải là làm lại AOP từ đầu, mà là tinh chỉnh những điểm then chốt để đảm bảo kế hoạch có thể triển khai ổn định trong thực tế.

Kết quả của bước này là một AOP đã được “khóa” về các giả định chính, các ngưỡng kiểm soát và các ưu tiên chiến lược. Khi kế hoạch được phê duyệt ở trạng thái này, việc triển khai trong năm sẽ ít phải tranh luận lại những quyết định lớn vì các lựa chọn đã được thống nhất từ đầu.

Ví dụ: Rà soát, điều chỉnh & phê duyệt AOP tại Minh Long Beverage

Sau khi tổng hợp ngân sách, AOP của Minh Long Beverage được đưa vào vòng rà soát cuối cùng với ban lãnh đạo và các phòng ban liên quan. Trọng tâm của buổi rà soát không phải là kiểm tra chi tiết từng con số, mà là nhìn lại các quyết định lớn và mức độ rủi ro đi kèm.

Trong quá trình rà soát, công ty nhận thấy kế hoạch đầu tư cho kênh Modern Trade tạo áp lực lớn lên biên lợi nhuận, trong khi dòng tiền chịu áp lực mạnh trước mùa cao điểm do tăng tồn kho và chi phí sản xuất.

Trước những tín hiệu này, Minh Long quyết định điều chỉnh giảm đầu tư cho kênh có hiệu quả thấp hơn, giãn một phần ngân sách marketing và điều chỉnh lại nhịp mua nguyên vật liệu.

Sau điều chỉnh, ngân sách được cập nhật và cho thấy bức tranh tài chính cân bằng hơn, lợi nhuận vẫn đạt mục tiêu, dòng tiền nằm trong ngưỡng an toàn và các rủi ro chính đã được kiểm soát. AOP được phê duyệt kèm các giả định và giới hạn rõ ràng, làm cơ sở cho việc triển khai nhất quán trong năm vận hành.

Bước 7: Triển khai, theo dõi & điều chỉnh AOP

Toàn bộ các phần trước giúp doanh nghiệp suy nghĩ đúng và ra quyết định đúng. Tuy nhiên, giá trị thực sự của AOP chỉ được tạo ra trong giai đoạn thực thi. Nếu AOP không được đưa vào vận hành hằng ngày, mọi phân tích và kế hoạch trước đó chỉ dừng lại ở mức định hướng.

Trong thực tế, rất ít AOP thất bại vì thiếu phân tích hay sai mục tiêu. Phần lớn thất bại vì AOP không được dùng làm khung điều hành trong năm. Các giả định ban đầu dần bị bỏ quên, việc theo dõi mang tính hình thức và các quyết định điều chỉnh được đưa ra một cách phản ứng, không dựa trên AOP.

AOP chỉ thực sự tồn tại khi được vận hành.

Giai đoạn thực thi chính là nơi AOP chuyển từ một bản kế hoạch năm thành hệ quy chiếu cho các quyết định vận hành hằng tháng và hằng quý. Việc theo dõi sát các chỉ số trọng yếu, so sánh liên tục với AOP và điều chỉnh có kiểm soát giúp doanh nghiệp duy trì định hướng, ngay cả khi bối cảnh thị trường thay đổi.

Nói một cách thẳng thắn, mọi giá trị của AOP đều được quyết định ở giai đoạn này. Một AOP được xây dựng rất tốt nhưng không được vận hành sẽ không mang lại lợi ích thực tế.

Ngược lại, khi AOP được thực thi nghiêm túc và được sử dụng để ra quyết định, nó trở thành công cụ quản trị giúp doanh nghiệp chủ động, nhất quán và bền vững trong suốt năm vận hành.

Ví dụ: Triển khai, theo dõi & điều chỉnh AOP tại Minh Long Beverage

Trong quá trình triển khai AOP, Minh Long Beverage theo dõi sát doanh thu, biên lợi nhuận và ngân sách khuyến mãi theo tháng. Khi nhận thấy biên lợi nhuận giảm nhanh ở một số chương trình khuyến mãi ngoài kế hoạch, công ty kích hoạt cơ chế điều chỉnh đã thống nhất phương án đó là cắt giảm chương trình hiệu quả thấp và chuyển nguồn lực sang các hoạt động có vòng quay tiền nhanh hơn.

Nhờ theo dõi và điều chỉnh kịp thời, AOP của Minh Long không bị “vỡ” khi thị trường biến động, mà tiếp tục đóng vai trò là khung ra quyết định trong suốt năm vận hành, giúp doanh nghiệp giữ được mục tiêu tổng thể dù phải điều chỉnh cách làm.

👉 Đọc thêm bài viết 6 thành phần "không thể thiếu" của một AOP chuẩntại đây

Checklist khi lập AOP

Bảng checklist dưới đây giúp doanh nghiệp rà soát nhanh AOP đã được xây dựng đủ, đúng, có khả năng vận hành hay chưa. Checklist này nên được sử dụng trước khi phê duyệt AOP và trong các lần rà soát giữa năm để đảm bảo kế hoạch luôn bám sát thực tế.

Kết luận: AOP là một quy trình quản trị, không phải tập hợp các phần rời rạc

Nhìn một cách tổng thể, AOP chỉ thực sự tạo ra giá trị khi được xây dựng và vận hành nếu có một quy trình xây dựng rõ ràng, trong đó mỗi cấu phần đều có vai trò rõ ràng và được kết nối logic với nhau. Phân tích thị trường đặt nền cho việc xác định mục tiêu phù hợp; mục tiêu được phân bổ tạo cơ sở cho kế hoạch hành động; các lựa chọn thương mại và vận hành được kiểm chứng thông qua ngân sách; và toàn bộ kế hoạch chỉ phát huy hiệu quả khi được triển khai, theo dõi và điều chỉnh một cách có kỷ luật trong suốt năm vận hành.

Khi thiếu cách tiếp cận theo quy trình, AOP rất dễ bị phân mảnh. Mục tiêu có thể được đặt ra nhưng không phản ánh đúng bối cảnh thị trường, ngân sách được lập nhưng không thực sự phản ánh các ưu tiên chiến lược và việc thực thi rơi vào trạng thái phản ứng ngắn hạn, thiếu nhất quán. Ngược lại, khi các cấu phần của AOP được liên kết đúng logic, AOP trở thành khung ra quyết định chung, giúp tổ chức duy trì kỷ luật quản trị và sự nhất quán trong điều hành, ngay cả khi môi trường kinh doanh biến động.

Thực tế cho thấy, thách thức lớn nhất của nhiều doanh nghiệp không nằm ở việc thiếu hiểu biết về AOP mà nằm ở khoảng cách giữa việc xây dựng AOP và việc vận hành AOP như một công cụ quản trị thực sự. Việc thu hẹp khoảng cách này chính là yếu tố quyết định để AOP không chỉ tồn tại trên kế hoạch, mà thực sự dẫn dắt hoạt động kinh doanh trong năm.

Khóa học AOP - Annual Operating Plan tại CASK được thiết kế để giải quyết đúng khoảng trống đó. Thay vì chỉ dừng ở việc hướng dẫn lập một bản kế hoạch năm, khóa học tập trung giúp học viên hiểu đúng tư duy AOP, xây dựng đầy đủ các thành phần cốt lõi và quan trọng hơn là biết cách kết nối AOP với ra quyết định, ngân sách và thực thi trong thực tế.

Thông qua các case thực tế và phần thực hành xuyên suốt, học viên không chỉ học cách lập AOP mà học cách vận hành AOP như một công cụ quản trị thực sự có thể áp dụng ngay trong doanh nghiệp của mình.

Khóa học tập trung vào:

• Hiểu đúng tư duy và cấu trúc AOP.
• Xây dựng mục tiêu, ưu tiên và ngân sách cho một năm vận hành.
• Kết nối chiến lược với kế hoạch hành động thực tế.
• Ứng dụng AOP vào ra quyết định và điều chỉnh khi bối cảnh thay đổi.

Nếu AOP được xem là một mindset quản trị cần có thì việc học đúng và làm đúng AOP chính là bước đầu tiên để kế hoạch năm không chỉ “được phê duyệt” mà thực sự dẫn dắt vận hành của doanh nghiệp.