Root Strengths của doanh nghiệp thực sự nằm ở đâu? Phương pháp xác định lợi thế cạnh tranh từ chẩn đoán chuỗi giá trị

Vì sao Chuỗi giá trị (Value Chain) là bản đồ gốc để xác định năng lực cốt lõi gốc rễ trong AOP?

Khi xây dựng AOP, nhiều doanh nghiệp bắt đầu từ chỉ tiêu doanh thu, sau đó phân bổ ngân sách cho các bộ phận và hoạt động. Cách làm này không sai về mặt kỹ thuật, nhưng thường bỏ qua một bước quan trọng: xác định năng lực cốt lõi gốc rễ mà doanh nghiệp cần bảo vệ và phát huy trong năm kế hoạch.

Trong giai đoạn thị trường hồi phục nhưng cạnh tranh ngày càng gay gắt, rất nhiều chủ doanh nghiệp FMCG quy mô nhỏ rơi vào cùng một trạng thái quen thuộc: doanh thu vẫn tăng, bộ máy vẫn vận hành, nhưng lợi nhuận không cải thiện tương xứng, thậm chí ngày càng mỏng. Khi được hỏi doanh nghiệp mình thực sự mạnh ở đâu để làm cơ sở cho AOP, câu trả lời thường khá chung chung và thiếu cơ sở định lượng.

Vấn đề không nằm ở việc doanh nghiệp thiếu nỗ lực hay thiếu sáng kiến. Điểm mấu chốt nằm ở chỗ doanh nghiệp đang nhìn lợi thế cạnh tranh ở bề mặt, trong khi năng lực cốt lõi gốc rễ, yếu tố quyết định khả năng tạo lợi thế bền vững và định hướng đầu tư trong AOP, lại nằm sâu bên trong cấu trúc vận hành.

Doanh nghiệp nhỏ thường hiểu sai lợi thế cạnh tranh vì nhìn ở đầu ra

Với các thương hiệu FMCG quy mô nhỏ, lợi thế cạnh tranh thường được gắn với những yếu tố dễ nhìn thấy như sản phẩm khác biệt, bao bì đẹp, giá bán cạnh tranh hay hoạt động truyền thông hiệu quả. Đây đều là những yếu tố quan trọng, nhưng về bản chất, chúng chỉ phản ánh kết quả cuối cùng của hệ thống vận hành phía sau.

Theo Tổng cục Thống kê, tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng năm 2025 ước tăng khoảng 9,2%. Tuy nhiên, tăng trưởng thị trường không đồng nghĩa với việc mọi doanh nghiệp đều trở nên khỏe mạnh hơn. Khi quy mô thị trường mở rộng, mức độ cạnh tranh cũng gia tăng, đặc biệt trong ngành FMCG nơi rào cản gia nhập thấp và tốc độ sao chép rất nhanh.

Nếu chỉ nhìn vào sản phẩm hay giá bán, doanh nghiệp dễ bị cuốn vào cuộc đua ngắn hạn, liên tục phản ứng theo thị trường mà không thực sự hiểu đâu là điểm mạnh gốc rễ giúp mình đứng vững trong dài hạn.

Năng lực cốt lõi gốc rễ không nằm ở sản phẩm, mà nằm ở cách doanh nghiệp tạo ra sản phẩm

Hai doanh nghiệp FMCG quy mô nhỏ có thể cùng bán một loại sản phẩm, cùng phân khúc khách hàng và cùng mức giá. Tuy nhiên, khi đặt hai doanh nghiệp đó cạnh nhau, sự khác biệt về biên lợi nhuận, khả năng chịu đựng chi phí marketing hay sức bền dòng tiền thường lộ rõ.

Sự khác biệt này không đến từ những gì khách hàng nhìn thấy trên kệ hàng, mà đến từ phía sau, nơi doanh nghiệp tổ chức chuỗi giá trị của mình. Năng lực cốt lõi gốc rễ thể hiện qua khả năng kiểm soát nguyên liệu, sự ổn định trong sản xuất, cấu trúc phân phối phù hợp với quy mô, hay cách doanh nghiệp chuyển hóa chi phí marketing thành giá trị dài hạn.

Các phân tích của NielsenIQ về thị trường FMCG Việt Nam cho thấy tăng trưởng đang mang tính chọn lọc cao. Chỉ một số thương hiệu duy trì được đà tăng trưởng bền vững, trong khi phần lớn còn lại tăng trưởng chậm hoặc dần mất vị thế. Điều này cho thấy lợi thế cạnh tranh ngày càng không đến từ việc làm nhiều hơn, mà từ việc làm tốt hơn đúng những khâu cốt lõi trong chuỗi giá trị.

Khi chuỗi giá trị gắn với P&L, năng lực cốt lõi gốc rễ mới lộ diện rõ ràng

Chuỗi giá trị chỉ thực sự trở thành công cụ chiến lược khi được đọc song song với P&L. Mỗi mắt xích trong chuỗi đều để lại dấu vết rất cụ thể trên báo cáo kết quả kinh doanh, từ giá vốn hàng bán, chi phí phân phối, cho đến chi phí marketing và chi phí vận hành.

Khi ghép hai bức tranh này lại với nhau, doanh nghiệp có thể nhìn rõ đâu là những khâu tạo ra giá trị vượt trội so với chi phí bỏ ra, và đâu là những khâu đang âm thầm bào mòn lợi nhuận. Năng lực cốt lõi gốc rễ thường nằm chính tại những điểm giao thoa đó.

Key takeaway:

Thứ nhất, năng lực cốt lõi gốc rễ của doanh nghiệp FMCG không nằm ở những yếu tố bề mặt như sản phẩm hay truyền thông, mà nằm ở cách doanh nghiệp tổ chức và vận hành chuỗi giá trị phía sau.

Thứ hai, chuỗi giá trị, khi được phân tích cùng với P&L, là công cụ chiến lược quan trọng giúp doanh nghiệp nhận diện đúng năng lực cốt lõi gốc rễ và tránh rơi vào vòng xoáy tăng trưởng dàn trải, thiếu bền vững.

Phương pháp 5 bước chẩn đoán năng lực cốt lõi gốc rễ từ phân tích chuỗi giá trị

Sau khi hiểu vì sao chuỗi giá trị là bản đồ gốc để nhận diện năng lực cốt lõi gốc rễ của doanh nghiệp, câu hỏi tiếp theo của hầu hết chủ doanh nghiệp FMCG nhỏ là: bắt đầu từ đâu và làm như thế nào để áp dụng vào thực tế của chính mình.

Điểm quan trọng cần nhấn mạnh là phân tích chuỗi giá trị không phải một bài tập mang tính học thuật hay trình bày cho đẹp slide. Đây là một quy trình chẩn đoán mang tính quản trị, giúp doanh nghiệp nhìn lại toàn bộ cách mình đang tạo ra giá trị và lợi nhuận. Với FMCG brand nhỏ, quy trình này càng cần đơn giản, thực tế và bám sát vận hành hàng ngày.

Bước 1. Vẽ lại chuỗi giá trị đang vận hành, không phải chuỗi giá trị lý tưởng

Sai lầm phổ biến khi phân tích chuỗi giá trị là doanh nghiệp vẽ ra một mô hình “đúng sách vở”, nhưng lại không phản ánh thực tế đang diễn ra. Với FMCG brand nhỏ, chuỗi giá trị thường không hoàn chỉnh, có những khâu làm rất tốt, có những khâu làm tạm, thậm chí có những khâu đang “vá víu” để tồn tại.

Vì vậy, bước đầu tiên không phải là tối ưu, mà là trung thực. Doanh nghiệp cần vẽ lại toàn bộ các hoạt động chính đang diễn ra, từ khâu nguyên liệu, sản xuất, lưu kho, phân phối, bán hàng cho đến marketing và chăm sóc khách hàng, đúng như cách doanh nghiệp đang làm hàng ngày.

Mục tiêu của bước này không phải để đánh giá đúng sai, mà để tạo ra một bức tranh thực tế về cách doanh nghiệp đang tạo ra sản phẩm và đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Khi bức tranh này đủ rõ, các vấn đề gốc rễ mới có cơ hội lộ diện.

Bước 2. Xác định giá trị khách hàng được tạo ra ở từng khâu trong chuỗi

Sau khi có chuỗi giá trị thực tế, câu hỏi tiếp theo không phải là chi phí bao nhiêu, mà là giá trị gì đang được tạo ra. Đây là bước nhiều doanh nghiệp bỏ qua vì quen nhìn chuỗi giá trị như một danh sách công việc, thay vì một chuỗi tạo giá trị.

Ở mỗi khâu, doanh nghiệp cần tự đặt câu hỏi: khâu này mang lại giá trị gì cho khách hàng cuối cùng, và nếu khâu này làm tốt hơn hoặc làm kém đi, khách hàng có thực sự cảm nhận được hay không.

Với FMCG brand nhỏ, giá trị không nhất thiết phải là những thứ lớn lao. Đó có thể là chất lượng ổn định giữa các lô hàng, là khả năng giao hàng nhanh cho các cửa hàng nhỏ, là sự linh hoạt trong đóng gói, hay là sự phù hợp với thói quen tiêu dùng địa phương. Những giá trị này thường không xuất hiện trên thông điệp marketing, nhưng lại quyết định việc khách hàng có quay lại hay không.

Bước này giúp doanh nghiệp bắt đầu phân biệt được đâu là hoạt động tạo giá trị thực sự, đâu chỉ là hoạt động duy trì vận hành.

Bước 3. Gắn từng khâu trong chuỗi giá trị với cấu trúc P&L

Chuỗi giá trị chỉ trở thành công cụ quản trị khi được đặt cạnh P&L. Ở bước này, doanh nghiệp cần gắn từng nhóm hoạt động trong chuỗi giá trị với các nhóm chi phí và doanh thu tương ứng trên báo cáo kết quả kinh doanh.

Nguyên liệu, sản xuất và logistics sẽ phản ánh chủ yếu vào giá vốn hàng bán. Các hoạt động phân phối và bán hàng ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí thương mại và chiết khấu. Marketing và kích hoạt bán hàng thể hiện ở chi phí quảng cáo và khuyến mãi. Các hoạt động quản lý, vận hành nội bộ nằm trong chi phí chung.

Khi làm bước này, nhiều chủ doanh nghiệp lần đầu nhận ra rằng những khâu mình tưởng là thế mạnh lại đang tiêu tốn rất nhiều chi phí nhưng tạo ra ít giá trị, trong khi những khâu ít được chú ý lại đang âm thầm đóng góp lớn vào lợi nhuận. Đây chính là thời điểm năng lực cốt lõi gốc rễ bắt đầu hiện ra một cách rõ ràng hơn, không qua cảm tính mà qua con số.

Bước 4. So sánh có chọn lọc với đối thủ và mặt bằng ngành

So sánh là cần thiết, nhưng so sánh không đúng cách sẽ dẫn đến quyết định sai. Với FMCG brand nhỏ, việc cố gắng benchmark toàn bộ chuỗi giá trị với các tập đoàn lớn thường chỉ tạo ra cảm giác thua kém và áp lực không cần thiết.

Thay vào đó, doanh nghiệp nên so sánh có chọn lọc. Tập trung vào những khâu chiếm tỷ trọng chi phí lớn nhất hoặc có ảnh hưởng lớn nhất đến trải nghiệm khách hàng. So sánh không nhằm để bắt chước, mà để hiểu mình đang khác ở đâu và sự khác biệt đó có tạo ra lợi thế hay không.

Các insight định hướng của NielsenIQ về emerging brands cho thấy những thương hiệu nhỏ tăng trưởng tốt thường không cố gắng làm mọi thứ ngang bằng các ông lớn, mà chọn ra một vài khâu then chốt để làm tốt hơn mặt bằng ngành. Bước so sánh này giúp doanh nghiệp xác định rõ đâu là khác biệt có chủ đích và đâu là điểm yếu cần được cải thiện hoặc tái cấu trúc.

Bước 5. Kết luận năng lực cốt lõi gốc rễ và ra quyết định chiến lược

Bước cuối cùng không phải là viết báo cáo, mà là đưa ra quyết định. Sau khi hoàn thành bốn bước trên, doanh nghiệp cần tổng hợp lại và phân loại các hoạt động trong chuỗi giá trị theo vai trò chiến lược của chúng.

Một số khâu sẽ lộ rõ là năng lực cốt lõi gốc rễ, nơi doanh nghiệp làm tốt hơn thị trường và cần tiếp tục đầu tư. Một số khâu là hoạt động hỗ trợ, cần được tối ưu để giảm chi phí nhưng không nhất thiết phải dẫn đầu. Một số khâu khác có thể không còn phù hợp với mô hình hiện tại và nên cân nhắc thuê ngoài hoặc cắt giảm.

Quan trọng nhất, năng lực cốt lõi gốc rễ không phải để trưng bày, mà để làm nền cho các quyết định tiếp theo, từ phân bổ ngân sách, lập kế hoạch hoạt động năm cho đến lựa chọn chiến lược tăng trưởng.

Key takeaway:

Thứ nhất, chẩn đoán năng lực cốt lõi gốc rễ từ chuỗi giá trị là một quy trình quản trị thực tế, bắt đầu từ việc nhìn thẳng vào cách doanh nghiệp đang vận hành, không phải từ mô hình lý tưởng.

Thứ hai, khi chuỗi giá trị được gắn chặt với P&L và so sánh có chọn lọc với thị trường, doanh nghiệp FMCG nhỏ sẽ có cơ sở vững chắc để tập trung nguồn lực vào đúng những khâu tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.

Ví dụ minh họa: Đọc năng lực cốt lõi gốc rễ của một FMCG ngành thực phẩm đóng gói qua chuỗi giá trị và P&L

Sau khi nắm được phương pháp chẩn đoán năng lực cốt lõi gốc rễ từ chuỗi giá trị, vấn đề còn lại là làm sao áp dụng vào một doanh nghiệp FMCG nhỏ trong thực tế. Phần này minh họa cách một doanh nghiệp nhìn lại chính mình thông qua chuỗi giá trị và P&L, từ đó nhận diện đúng điểm mạnh gốc rễ đang bị che khuất bởi các quyết định ngắn hạn.

Bối cảnh case: một FMCG nhỏ ngành thực phẩm đóng gói

Giả sử một thương hiệu FMCG nhỏ trong ngành thực phẩm đóng gói, quy mô doanh thu khoảng 30 tỷ đồng mỗi năm. Doanh nghiệp phân phối chủ yếu qua kênh truyền thống, chiếm khoảng 70% doanh thu, phần còn lại đến từ kênh online và một số cửa hàng chuyên biệt. Sản phẩm nằm ở phân khúc trung cấp, cạnh tranh với nhiều thương hiệu nội địa khác, không có lợi thế rõ ràng về giá hay ngân sách marketing.

Trong hai năm gần nhất, doanh thu của doanh nghiệp tăng trung bình khoảng 15% mỗi năm. Tuy nhiên, lợi nhuận gần như không tăng, biên lợi nhuận gộp dao động quanh mức 28–29% và có xu hướng giảm nhẹ. Dòng tiền thường xuyên căng vào các giai đoạn chạy khuyến mãi, khiến ban lãnh đạo cảm thấy doanh nghiệp đang “chạy rất nhanh nhưng không tiến được bao xa”.

Vẽ lại chuỗi giá trị đang vận hành

Khi vẽ lại chuỗi giá trị thực tế, doanh nghiệp xác định các khâu chính như sau: nguyên liệu được mua từ ba nhà cung cấp trong nước, sản xuất thuê ngoài tại một xưởng gia công, lưu kho ngắn hạn, phân phối thông qua nhà phân phối địa phương, bán ra điểm bán nhỏ lẻ, kết hợp với các chương trình khuyến mãi để đẩy sản lượng.

Ở bề mặt, chuỗi giá trị này không có điểm nào quá nổi bật. Doanh nghiệp không sở hữu nhà máy, không có hệ thống phân phối riêng, cũng không đầu tư mạnh cho truyền thông. Tuy nhiên, đây chính là lý do cần đi sâu hơn vào con số.

Gắn chuỗi giá trị với P&L để nhìn rõ điểm mạnh và điểm nghẽn

Khi đặt chuỗi giá trị cạnh báo cáo P&L, bức tranh bắt đầu rõ nét hơn. Với doanh thu 30 tỷ đồng, giá vốn hàng bán chiếm khoảng 21 tỷ đồng, tương đương 70% doanh thu. Trong đó, chi phí sản xuất thuê ngoài và nguyên liệu chiếm phần lớn. Chi phí thương mại và chiết khấu phân phối vào khoảng 4,5 tỷ đồng, chiếm 15% doanh thu. Chi phí marketing và khuyến mãi khoảng 1,5 tỷ đồng, tương đương 5% doanh thu. Phần còn lại là chi phí vận hành chung.

Tuy nhiên, khi phân tích sâu hơn theo nhóm sản phẩm, doanh nghiệp phát hiện một điểm khác biệt quan trọng. Khoảng 30% doanh thu đến từ một nhóm SKU chủ lực, nhưng nhóm này đóng góp gần 45% tổng lợi nhuận gộp. Biên lợi nhuận gộp của nhóm SKU này đạt khoảng 35%, cao hơn đáng kể so với mức trung bình toàn danh mục.

Khi truy ngược lại chuỗi giá trị, doanh nghiệp nhận ra nhóm sản phẩm này có một số đặc điểm chung. Quy trình sản xuất ổn định hơn, tỷ lệ lỗi thấp, ít phải đổi trả. Chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị thấp hơn khoảng 8–10% so với các SKU còn lại nhờ ít phát sinh ngoài kế hoạch. Các điểm bán nhỏ đánh giá cao nhóm sản phẩm này vì dễ bán, ít khiếu nại và xoay vòng nhanh.

Xác nhận năng lực cốt lõi gốc rễ qua so sánh có chọn lọc

Ở bước tiếp theo, doanh nghiệp so sánh có chọn lọc với các đối thủ cùng phân khúc. Mức giá bán không thấp hơn thị trường, ngân sách marketing cũng không vượt trội. Tuy nhiên, tỷ lệ đổi trả hàng của doanh nghiệp chỉ ở mức khoảng 1,5% doanh thu, trong khi mức phổ biến trên thị trường dao động từ 3–4%. Thời gian giao hàng cho nhà phân phối địa phương trung bình ngắn hơn khoảng 20% so với các đối thủ lớn hơn.

Những con số này cho thấy một điều rõ ràng. Năng lực cốt lõi gốc rễ của doanh nghiệp không nằm ở khuyến mãi hay truyền thông, mà nằm ở khả năng tổ chức sản xuất thuê ngoài hiệu quả, kiểm soát chất lượng ổn định và phục vụ tốt hệ thống điểm bán nhỏ lẻ. Đây là những yếu tố khó nhìn thấy từ bên ngoài, nhưng lại tạo ra chênh lệch lợi nhuận rất thực.

Các insight định hướng của NielsenIQ về emerging brands trên thị trường quốc tế cũng chỉ ra rằng nhiều thương hiệu nhỏ tăng trưởng bền vững không nhờ chi mạnh cho marketing, mà nhờ khả năng vận hành phù hợp với thực tế kênh bán và kiểm soát tốt các khâu cốt lõi trong chuỗi giá trị. Case này phản ánh rất rõ logic đó.

Từ nhận diện năng lực cốt lõi gốc rễ đến điều chỉnh chiến lược

Sau khi hoàn tất phân tích, ban lãnh đạo doanh nghiệp đi đến một kết luận quan trọng. Năng lực cốt lõi gốc rễ của mình nằm ở khả năng kiểm soát vận hành sản xuất và chất lượng, đặc biệt với nhóm sản phẩm chủ lực, chứ không nằm ở việc chạy khuyến mãi diện rộng.

Từ đây, doanh nghiệp quyết định điều chỉnh chiến lược. Thay vì tiếp tục mở rộng danh mục sản phẩm và đẩy mạnh khuyến mãi, doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào nhóm SKU có biên lợi nhuận cao, làm việc chặt chẽ hơn với đối tác gia công để duy trì và cải thiện sự ổn định, đồng thời tái thiết chính sách bán hàng theo hướng ưu tiên độ tin cậy và vòng quay tại điểm bán.

Sau khoảng một năm, doanh thu chỉ tăng nhẹ khoảng 8%, nhưng biên lợi nhuận gộp cải thiện lên mức 32%, dòng tiền ổn định hơn và áp lực khuyến mãi giảm đáng kể. Quan trọng hơn, doanh nghiệp đã xác định rõ đâu là năng lực cốt lõi gốc rễ cần được bảo vệ và đầu tư dài hạn.

Key takeaway:

Thứ nhất, với FMCG brand nhỏ, năng lực cốt lõi gốc rễ thường nằm ở những chênh lệch vận hành nhỏ nhưng lặp lại đều đặn, và chính những chênh lệch này tạo ra khác biệt lớn về lợi nhuận.

Thứ hai, việc bổ sung số liệu mô phỏng vào phân tích chuỗi giá trị giúp chủ doanh nghiệp nhìn rõ hơn mối liên hệ giữa vận hành, chi phí và lợi thế cạnh tranh, từ đó ra quyết định chiến lược có cơ sở hơn.

SME nên làm gì sau khi xác định được năng lực cốt lõi gốc rễ?

Sau khi đã xác định rõ năng lực cốt lõi gốc rễ của doanh nghiệp nằm ở đâu trong chuỗi giá trị, bước tiếp theo không phải là phân tích thêm, mà là ra quyết định. Dưới đây là checklist hành động giúp doanh nghiệp chuyển insight thành kết quả thực tế.

1. Tái phân bổ nguồn lực theo chuỗi giá trị

Doanh nghiệp cần rà soát lại toàn bộ nguồn lực đang sử dụng và điều chỉnh theo hướng tập trung hơn.

Checklist hành động đề xuất:

• Xác định 1–2 khâu trong chuỗi giá trị đang tạo lợi thế rõ ràng nhất
• Ưu tiên ngân sách, thời gian quản lý và nhân sự cho các khâu này
• Giảm dần đầu tư vào các hoạt động:
  • Không tạo khác biệt dài hạn
  • Chỉ giúp “giữ doanh số ngắn hạn” nhưng làm mỏng lợi nhuận
• Chấp nhận không làm tốt tất cả các khâu, miễn là làm rất tốt khâu cốt lõi

2. Dùng năng lực cốt lõi gốc rễ làm nền cho AOP và ngân sách

Thay vì lập kế hoạch năm dựa trên doanh thu mục tiêu, doanh nghiệp nên lập AOP dựa trên chuỗi giá trị.

Checklist hành động đề xuất:

• Trả lời rõ trong AOP:
  • Năng lực cốt lõi gốc rễ cần được củng cố thêm ở điểm nào
  • Hoạt động nào cần duy trì ở mức đủ dùng, không mở rộng thêm
  • Hoạt động nào nên cắt giảm hoặc tái cấu trúc
• Phân bổ ngân sách theo logic:
  • Nuôi dưỡng năng lực cốt lõi trước
  • Sau đó mới đến các hoạt động hỗ trợ
• Đảm bảo mỗi khoản chi lớn đều trả lời được câu hỏi:
  • Khoản chi này có củng cố năng lực cốt lõi gốc rễ hay không

3. Ra quyết định tăng trưởng có chọn lọc

Không phải mọi cơ hội tăng trưởng đều phù hợp với năng lực hiện tại của doanh nghiệp.

Checklist hành động đề xuất:

• Ưu tiên các hướng tăng trưởng:
  • Khai thác sâu hơn các kênh, nhóm khách hàng đang phù hợp với năng lực cốt lõi
  • Tập trung vào nhóm sản phẩm có biên lợi nhuận tốt
• Thận trọng với các hướng tăng trưởng:
  • Đòi hỏi chi phí marketing lớn
  • Yêu cầu năng lực vận hành chưa sẵn sàng
• Sẵn sàng nói “không” với những cơ hội làm phân tán năng lực cốt lõi gốc rễ

4. Biến năng lực cốt lõi gốc rễ thành lợi thế dài hạn

Năng lực cốt lõi gốc rễ chỉ thực sự có giá trị khi được quản trị và bảo vệ theo thời gian.

Checklist hành động đề xuất:

• Gắn KPI quản lý với các khâu cốt lõi trong chuỗi giá trị
• Theo dõi định kỳ các chỉ số phản ánh năng lực cốt lõi:
  • Chất lượng
  • Độ ổn định vận hành
  • Hiệu quả chi phí
• Đưa các chỉ số này vào báo cáo quản trị, không chỉ để “xem”, mà để ra quyết định

Key takeaway:

• Sau khi xác định được năng lực cốt lõi gốc rễ, điều quan trọng nhất là tập trung nguồn lực đúng chỗ, thay vì tiếp tục dàn trải theo thói quen cũ.
• Với FMCG brand nhỏ, tăng trưởng bền vững đến từ việc làm sâu và làm tốt những khâu trong chuỗi giá trị mà doanh nghiệp thực sự có lợi thế.

Kết luận: Hiểu đúng năng lực cốt lõi gốc rễ là nền tảng cho mọi quyết định tăng trưởng

Qua toàn bộ bài viết, có thể thấy rằng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp FMCG, đặc biệt là các thương hiệu quy mô nhỏ, hiếm khi nằm ở những gì dễ nhìn thấy trên thị trường như sản phẩm, giá bán hay các chiến dịch truyền thông ngắn hạn. Những yếu tố đó có thể giúp doanh nghiệp tăng doanh số trong từng giai đoạn, nhưng không đủ để tạo ra tăng trưởng bền vững.

Năng lực cốt lõi gốc rễ của doanh nghiệp nằm sâu hơn, trong cách doanh nghiệp tổ chức chuỗi giá trị, phân bổ nguồn lực và chuyển hóa chi phí thành giá trị thực cho khách hàng. Khi chuỗi giá trị được đặt cạnh P&L, doanh nghiệp không chỉ hiểu mình đang làm gì, mà còn hiểu vì sao mình đang tạo ra lợi nhuận, hoặc vì sao lợi nhuận không tăng dù doanh thu vẫn đi lên.

Quan trọng hơn, việc xác định được năng lực cốt lõi gốc rễ không phải để phân tích cho đúng, mà để ra quyết định cho tốt hơn. Doanh nghiệp biết nên đầu tư thêm vào đâu, nên giữ ở mức nào và nên dừng những hoạt động nào dù trước đây từng quen thuộc. Đây chính là điểm khác biệt giữa tăng trưởng có kiểm soát và tăng trưởng dàn trải, nhiều rủi ro.

Tuy nhiên, năng lực cốt lõi gốc rễ chỉ thực sự phát huy giá trị khi được chuyển hóa thành kế hoạch hành động cụ thể, được lượng hóa bằng ngân sách, chỉ tiêu và các ưu tiên rõ ràng trong từng năm hoạt động.

Nếu doanh nghiệp của bạn đã bắt đầu nhìn ra năng lực cốt lõi gốc rễ của mình, câu hỏi tiếp theo cần được trả lời là: Làm thế nào để biến những insight đó thành một kế hoạch hoạt động năm khả thi, kiểm soát được và gắn chặt với lợi nhuận?

Khóa học Lập Kế Hoạch Hoạt Động Kinh Doanh Hàng Năm – Annual Operating Plan (AOP) của CASK được thiết kế dành cho chủ doanh nghiệp và đội ngũ quản lý, giúp bạn:

• Kết nối chuỗi giá trị với P&L để xác định đúng ưu tiên chiến lược cho năm tới
• Chuyển năng lực cốt lõi gốc rễ thành mục tiêu, ngân sách và kế hoạch hành động cụ thể
• Tránh tình trạng lập kế hoạch theo cảm tính hoặc sao chép mô hình không phù hợp
• Nâng cao khả năng đối thoại giữa các bộ phận kinh doanh, marketing và tài chính

Một kế hoạch năm hiệu quả không bắt đầu từ con số doanh thu mong muốn, mà bắt đầu từ việc doanh nghiệp hiểu rõ mình mạnh ở đâu và nên tập trung nguồn lực vào điều gì. Đây cũng chính là tinh thần cốt lõi mà CASK theo đuổi trong mọi chương trình đào tạo và tư vấn dành cho doanh nghiệp.