Vì sao cần phải xây dựng nhiều kịch bản trong AOP?

Bài viết này sẽ làm rõ vì sao kịch bản là một phần quan trọng của AOP, kịch bản trong AOP cần được hiểu như thế nào, và mỗi kịch bản gắn với các quyết định vận hành ra sao. Hãy đọc bài viết dưới đây để hiểu rõ hơn vì sao AOP cần được xây dựng với nhiều kịch bản, thay vì chỉ một bản kế hoạch duy nhất.

Hiểu đúng về kịch bản trong AOP

Khi nói đến kịch bản trong AOP, rất nhiều người thường hiểu nhầm rằng đó là việc cố gắng dự đoán xem năm tới sẽ diễn ra theo hướng nào. Thực tế, kịch bản trong AOP không nhằm đoán đúng tương lai mà nhằm chuẩn bị trước các cách vận hành khác nhau cho những tình huống có thể xảy ra.

Một kịch bản trong AOP về bản chất là một tập giả định khác nhau về bối cảnh kinh doanh. Những giả định này có thể liên quan đến nhu cầu thị trường, doanh thu, chi phí, mức độ cạnh tranh hoặc khả năng thực thi của doanh nghiệp. Khi các giả định thay đổi, cách doanh nghiệp vận hành cũng cần thay đổi theo.

Vì vậy, kịch bản không phải chỉ là con số doanh thu đặt cạnh nhau. Mỗi kịch bản cần trả lời một câu hỏi rất cụ thể: Nếu tình huống này xảy ra, doanh nghiệp sẽ chi tiêu ra sao, phân bổ nguồn lực thế nào và ưu tiên hoạt động gì trước.

Hiểu theo cách này, kịch bản trong AOP là công cụ hỗ trợ ra quyết định, chứ không phải một bài tập dự báo. Nó giúp ban điều hành không bị rơi vào thế bị động khi thực tế lệch khỏi kế hoạch ban đầu, vì các phương án hành động đã được suy nghĩ trước.

Khi doanh nghiệp hiểu đúng vai trò của kịch bản, AOP sẽ không còn là một bản kế hoạch “đóng”, mà trở thành một hệ thống linh hoạt, có khả năng thích ứng với biến động trong suốt năm vận hành.

👉 Đọc thêm bài viết Hiểu đúng bản chất của AOP tại đây

Vì sao AOP chỉ có một kịch bản là chưa đủ?

Trong thực tế vận hành, rất hiếm khi doanh nghiệp đi trọn vẹn cả năm đúng theo đúng một bản kế hoạch ban đầu. Thị trường có thể thay đổi nhanh hơn dự kiến, nhu cầu có thể lệch giữa các kênh, chi phí có thể tăng ngoài tầm kiểm soát hoặc năng lực thực thi không diễn ra đúng như giả định ban đầu. Khi những điều này xảy ra, AOP với chỉ một kịch bản duy nhất sẽ nhanh chóng bộc lộ điểm yếu.

Vấn đề không nằm ở chỗ AOP “làm sai”, mà nằm ở chỗ AOP đã giả định rằng mọi thứ sẽ diễn ra theo đúng một hướng. Một kịch bản duy nhất ngầm hiểu rằng doanh thu sẽ đạt như kế hoạch, chi phí sẽ nằm trong tầm kiểm soát và các giả định thị trường sẽ không thay đổi đáng kể trong suốt năm. Đây là một giả định rất đẹp, nhưng lại ít khi đúng trong thực tế.

Khi chỉ có một kịch bản, mỗi lần thực tế lệch khỏi kế hoạch, doanh nghiệp thường rơi vào trạng thái bị động. Các bộ phận bắt đầu xử lý tình huống theo cách riêng lẻ: chỗ thì cắt chi phí, chỗ thì vẫn giữ kế hoạch cũ, chỗ thì đợi điều chỉnh từ trên xuống. Kết quả là tổ chức phản ứng chậm, thiếu nhất quán và mất nhiều thời gian để “vá” kế hoạch thay vì tập trung ra quyết định.

Ngược lại, khi AOP được xây dựng với nhiều kịch bản, doanh nghiệp đã chấp nhận từ đầu rằng có nhiều khả năng khác nhau có thể xảy ra. Thay vì hỏi “kế hoạch có đúng không”, ban điều hành có thể tập trung vào câu hỏi quan trọng hơn:

Chính vì vậy, việc xây dựng nhiều kịch bản trong AOP không làm kế hoạch trở nên phức tạp hơn, mà giúp doanh nghiệp chủ động hơn khi thực tế thay đổi. AOP lúc này không còn là một bản kế hoạch để bám cứng, mà là một khung điều hành linh hoạt, cho phép tổ chức chuyển trạng thái nhanh và nhất quán khi cần thiết.

👉 Đọc thêm bài viết Quy trình 7 bước xây dựng AOPtại đây

Ba loại kịch bản phổ biến trong AOP

Trong AOP, các kịch bản không được xây dựng để “đoán cho đủ”, mà để doanh nghiệp chủ động chuẩn bị cách vận hành khác nhau khi bối cảnh thay đổi. Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều xoay quanh ba loại kịch bản chính: kịch bản xấu nhất, kịch bản trung bình và kịch bản tốt nhất.

Worst Scenario - Kịch bản xấu nhất

Kịch bản xấu nhất giả định rằng nhiều yếu tố bất lợi xảy ra cùng lúc, thay vì chỉ một biến cố đơn lẻ. Đây là tình huống doanh nghiệp phải đối mặt với rủi ro cao nhất trong năm kế hoạch.

• Là gì: Giả định doanh thu giảm, chi phí tăng, thị trường suy thoái, cạnh tranh gay gắt hoặc các rủi ro vận hành cùng xuất hiện trong một giai đoạn.
• Mục đích: Không phải để bi quan, mà để doanh nghiệp chuẩn bị trước kế hoạch dự phòng, xác định rõ:
  • Khoản chi nào có thể cắt hoặc giãn
  • Hoạt động nào cần ưu tiên giữ lại
  • Cách bảo vệ dòng tiền và sự ổn định vận hành
• Ví dụ: Một doanh nghiệp bán lẻ bước vào quý 2 với doanh thu thấp hơn kế hoạch 15%, trong khi chi phí thuê mặt bằng và logistics tăng mạnh. Nếu không có kịch bản Worst, doanh nghiệp có thể phản ứng vội vàng bằng cách cắt giảm dàn trải. Khi đã có kịch bản Worst trong AOP, doanh nghiệp có thể:
  • Tạm dừng các chiến dịch marketing mang tính thử nghiệm
  • Giãn tiến độ mở cửa hàng mới
  • Giữ nguyên đội ngũ bán hàng chủ lực, nhưng kiểm soát chặt chi phí vận hành

👉 Nhờ đó, doanh nghiệp không rơi vào trạng thái hoảng loạn, mà điều chỉnh theo phương án đã được chuẩn bị trước.

👉 Đọc thêm bài viết AOP không chỉ dành cho doanh nghiệp lớn tại đây

Medium Scenario - Kịch bản trung bình

Kịch bản trung bình là kịch bản phản ánh tình huống “bình thường nhất” tại thời điểm lập AOP, dựa trên dữ liệu hiện tại và các giả định hợp lý.

• Là gì: Tình huống không có biến cố lớn, thị trường vận hành tương đối ổn định, các xu hướng chính tiếp tục diễn ra như hiện tại.
• Mục đích: Làm mốc chính để lập kế hoạch và theo dõi, bao gồm:
  • Lập ngân sách
  • Phân bổ nguồn lực
  • Đánh giá hiệu quả thực tế so với kế hoạch
• Ví dụ: Một công ty FMCG đặt kế hoạch doanh thu tăng 10% so với năm trước. Trong 6 tháng đầu năm, doanh thu thực tế tăng khoảng 9-11%, phân bổ tương đối đều giữa các kênh. Khi đó, doanh nghiệp:
  • Giữ nguyên ngân sách marketing đã phê duyệt
  • Duy trì kế hoạch tuyển dụng theo lộ trình
  • Triển khai các chương trình bán hàng đúng tiến độ

👉 AOP trong trường hợp này đóng vai trò theo dõi và điều chỉnh nhỏ, không cần thay đổi định hướng lớn.

Best Scenario - Kịch bản tốt nhất

Kịch bản tốt nhất giả định rằng các điều kiện thuận lợi cùng xuất hiện, tạo ra cơ hội tăng trưởng cao hơn dự kiến.

• Là gì: Giả định nhu cầu thị trường tăng mạnh, chi phí được kiểm soát tốt, cạnh tranh giảm hoặc doanh nghiệp thực thi hiệu quả hơn kỳ vọng.
• Mục đích: Giúp doanh nghiệp:
  • Nhìn thấy tiềm năng tối đa có thể đạt được
  • Chuẩn bị năng lực để tận dụng cơ hội
  • Tránh bỏ lỡ tăng trưởng vì thiếu sẵn sàng
• Ví dụ: Một nhãn hàng nước giải khát tung sản phẩm mới và nhận được phản hồi rất tích cực. Sau 3 tháng, doanh thu sản phẩm mới vượt kế hoạch 25%, độ phủ kênh tăng nhanh hơn dự kiến. Nhờ đã có kịch bản Best trong AOP, doanh nghiệp có thể:
  • Tăng nhanh ngân sách marketing cho sản phẩm đang tăng trưởng tốt
  • Đẩy mạnh phân phối ở các khu vực có tín hiệu bán tốt
  • Tăng công suất sản xuất trong giới hạn đã được tính trước

Việc mở rộng diễn ra có chuẩn bị, thay vì chạy theo tăng trưởng một cách bị động. Điểm quan trọng cần hiểu là kịch bản Best không phải để ép tổ chức chạy theo mục tiêu cao hơn, mà để trả lời câu hỏi nếu cơ hội đến, doanh nghiệp có đủ năng lực để nắm bắt hay không.

👉 Tóm lại ba kịch bản trong AOP không tồn tại để chọn ra “kịch bản đúng nhất”, mà để giúp doanh nghiệp sẵn sàng vận hành trong các tình huống khác nhau. Khi thực tế thay đổi, doanh nghiệp không cần làm lại AOP, mà có thể chuyển sang kịch bản phù hợp và kích hoạt các quyết định đã được chuẩn bị trước.

Sai lầm thường gặp khi làm kịch bản trong AOP

Nhiều doanh nghiệp đã xây dựng kịch bản trong AOP nhưng vẫn rơi vào tình trạng bị động khi bối cảnh thay đổi. Nguyên nhân không phải vì thiếu công cụ, mà vì kịch bản được hiểu và sử dụng chưa đúng vai trò. Khi đó, kịch bản tồn tại trên giấy, nhưng không hỗ trợ được việc ra quyết định trong thực tế.

Dưới đây là những sai lầm phổ biến và lý do vì sao chúng khiến kịch bản trong AOP mất đi giá trị.

• Làm kịch bản chỉ để trình bày: Doanh nghiệp có đủ ba kịch bản Worst - Medium - Best, nhưng các kịch bản này chỉ khác nhau ở con số doanh thu hoặc tăng trưởng. Cách phân bổ chi phí, nhân sự và các ưu tiên vận hành vẫn giữ nguyên. Khi thực tế lệch kế hoạch, tổ chức không biết nên làm gì khác, vì kịch bản không chỉ ra cách hành động cụ thể.

• Kịch bản không gắn với quyết định vận hành: Nhiều kịch bản được xây dựng mà không trả lời các câu hỏi rất thực tế, nếu chuyển sang kịch bản này thì có cắt giảm chi phí không, cắt ở đâu, có điều chỉnh nhân sự không, hoạt động nào cần ưu tiên giữ lại. Khi thiếu các quyết định đi kèm, kịch bản chỉ là bảng số liệu, không thể dùng để điều hành.

• Không xác định thời điểm cần chuyển kịch bản: Doanh nghiệp có nhiều kịch bản nhưng không có tiêu chí rõ ràng để biết khi nào cần chuyển. Không có ngưỡng cảnh báo, không có chỉ số theo dõi cụ thể. Kết quả là doanh nghiệp chỉ phản ứng khi tình hình đã xấu hoặc cơ hội đã trôi qua, khiến việc điều chỉnh luôn chậm hơn thực tế.

• Thiếu góc nhìn từ thị trường khi xây dựng kịch bản: Khi kịch bản được xây dựng chủ yếu từ góc nhìn nội bộ, các giả định rất dễ xa rời diễn biến thị trường. Nếu Sales và Marketing không tham gia đầy đủ, kịch bản có thể trông hợp lý trên giấy nhưng lại không phản ánh đúng nhu cầu khách hàng, áp lực cạnh tranh và khả năng bán thực tế.

• Xem kịch bản là việc làm một lần: Nhiều doanh nghiệp lập kịch bản vào đầu năm rồi gần như không quay lại sử dụng trong quá trình vận hành. Trong khi đó, kịch bản chỉ thực sự có giá trị khi được rà soát, đối chiếu và cập nhật định kỳ theo diễn biến thực tế. Nếu kịch bản không được sử dụng thường xuyên, AOP sẽ dần mất vai trò điều hành.

• Nhầm lẫn kịch bản với dự báo: Một sai lầm khác là cố gắng làm kịch bản thật chi tiết để “đoán cho đúng”. Cách làm này khiến kịch bản trở nên nặng nề, khó sử dụng và mất đi mục tiêu chính là chuẩn bị cách phản ứng. Kịch bản không cần đúng tuyệt đối, mà cần giúp doanh nghiệp ra quyết định nhanh và nhất quán khi tình huống thay đổi.

👉 Tóm lại, kịch bản trong AOP chỉ phát huy giá trị khi được xây dựng để sử dụng trong điều hành, không phải để trình bày hay lưu trữ. Khi kịch bản gắn chặt với quyết định vận hành, có tiêu chí chuyển rõ ràng và phản ánh đúng thực tế thị trường, AOP mới thực sự trở thành công cụ giúp doanh nghiệp chủ động trước những biến động không thể tránh khỏi.

Ví dụ: Xây dựng 3 kịch bản AOP cho danh mục FMCG

Giả sử doanh nghiệp đang xây dựng AOP 2026 cho một danh mục FMCG (nước giải khát, trà, nước ép, nước uống và snacks). Thay vì chỉ chốt một con số volume duy nhất, đội ngũ AOP sử dụng cùng một cấu trúc SKU và danh mục sản phẩm để xây dựng 3 kịch bản: Medium – Best – Worst. Điểm quan trọng là cả ba kịch bản đều xuất phát từ cùng một “bức tranh danh mục”, không phải ba kế hoạch rời rạc.

Kịch bản trung bình (Medium Scenario)

Trong kịch bản Medium, doanh nghiệp giả định rằng thị trường diễn ra tương đối đúng với kỳ vọng hiện tại, không có biến động lớn tích cực hay tiêu cực. Tổng volume năm 2026 đạt khoảng 8.18 triệu cases, tương ứng mức tăng trưởng 13.4% so với năm 2025.

Ở kịch bản này, tăng trưởng đến từ hầu hết các danh mục chính như Carbonated Drinks, Juice, Water và Snacks, với mức tăng vừa phải, phản ánh xu hướng tiêu dùng và năng lực bán hiện tại. Không có danh mục nào tăng trưởng đột biến, nhưng cũng không có cú sụt giảm mạnh.

Medium Scenario thường được hiểu là cách doanh nghiệp dự kiến sẽ vận hành nếu mọi thứ diễn ra “gần đúng như kế hoạch”. Đây là kịch bản dùng để:

• Lập ngân sách chính thức
• Phân bổ sản lượng theo danh mục và SKU
• Xác định năng lực sản xuất, logistics và nhân sự cho năm kế hoạch

Nói cách khác, Medium là kịch bản để vận hành mặc định, không phải kịch bản lạc quan hay phòng thủ.

Kịch bản tốt nhất (Best Scenario)

Trong kịch bản Best, doanh nghiệp giả định rằng nhiều yếu tố thuận lợi cùng xuất hiện: nhu cầu thị trường cao hơn dự kiến, một số danh mục tăng trưởng tốt hơn, và việc triển khai bán hàng hiệu quả hơn kỳ vọng. Tổng volume năm 2026 theo kịch bản này đạt khoảng 8.99 triệu cases, cao hơn Medium khoảng 0.82 triệu cases, tương đương mức tăng trưởng 24.8%.

Điểm đáng chú ý là Best Scenario không tăng đều tất cả SKU, mà tập trung tăng mạnh hơn ở các danh mục có khả năng mở rộng tốt và phản ứng nhanh với thị trường, như nước giải khát có gas, nước ép và nước uống. Các SKU này đóng vai trò “kéo” tổng volume lên, trong khi các danh mục khác tăng ở mức vừa phải.

Best Scenario giúp ban điều hành trả lời một câu hỏi rất thực tế:

Kịch bản này thường được dùng để:

• Kiểm tra giới hạn năng lực sản xuất và logistics
• Chuẩn bị phương án mở rộng phân phối và tồn kho
• Tránh bỏ lỡ tăng trưởng vì thiếu sẵn sàng vận hành

Best không phải là kịch bản để ép tổ chức chạy theo target cao hơn, mà là kịch bản chuẩn bị cho cơ hội.

Kịch bản xấu nhất (Worst Scenario)

Trong kịch bản Worst, doanh nghiệp giả định rằng thị trường diễn biến kém thuận lợi hơn dự kiến: nhu cầu chậm lại, cạnh tranh gay gắt hơn, hoặc một số danh mục không đạt được mức tăng trưởng kỳ vọng. Tổng volume năm 2026 theo kịch bản này chỉ đạt khoảng 7.36 triệu cases, mức tăng trưởng còn 2.1%, gần như đi ngang so với năm trước.

Ở kịch bản này, nhiều danh mục và SKU tăng trưởng thấp hơn Medium, thậm chí có SKU giảm so với năm trước. Tổng volume thấp hơn Medium khoảng 0.82 triệu cases, tạo ra áp lực rõ rệt lên doanh thu và dòng tiền.

Worst Scenario giúp doanh nghiệp trả lời trước các câu hỏi khó:

• Nếu volume chỉ đạt mức này, chi phí nào cần điều chỉnh?
• Danh mục nào phải giữ để bảo vệ nền doanh thu?
• Đầu tư nào có thể giãn hoặc tạm dừng mà không phá vỡ vận hành?

Kịch bản Worst không nhằm tạo tâm lý bi quan, mà để chuẩn bị phương án phòng thủ, giúp doanh nghiệp giữ được sự ổn định khi thị trường không như kỳ vọng.

Ba kịch bản trong sheet Volume Scenarios không nhằm chọn ra “kịch bản đúng nhất”. Chúng tồn tại song song để giúp doanh nghiệp:

• Nhìn cùng một danh mục dưới nhiều bối cảnh khác nhau
• Chuẩn bị trước các quyết định vận hành tương ứng
• Chuyển trạng thái nhanh khi thực tế nghiêng về Medium, Best hoặc Worst

Nhờ đó, AOP không còn là một bản kế hoạch cho một tương lai duy nhất, mà trở thành công cụ điều hành có thể sử dụng trong nhiều tình huống khác nhau.

Kết luận

Kịch bản trong AOP không được xây dựng để dự đoán chính xác tương lai, mà để giúp doanh nghiệp chủ động ra quyết định khi thực tế không đi đúng một hướng duy nhất. Trong môi trường kinh doanh luôn biến động, việc chỉ dựa vào một kịch bản duy nhất đồng nghĩa với việc giả định rằng mọi thứ sẽ diễn ra đúng như kế hoạch, một giả định hiếm khi xảy ra trong thực tế.

Khi kịch bản được xây dựng đúng cách, AOP không còn là một bản kế hoạch tĩnh được lập ra đầu năm, mà trở thành một khung điều hành linh hoạt. Doanh nghiệp không cần làm lại AOP mỗi khi bối cảnh thay đổi, mà chỉ cần xác định mình đang ở kịch bản nào và kích hoạt các quyết định đã được chuẩn bị sẵn.

Khóa học AOP được thiết kế để giúp học viên hiểu và sử dụng AOP như một công cụ quản trị thực tế, không chỉ dừng ở việc lập một bản kế hoạch năm. Trọng tâm của khóa học bao gồm:

• Hiểu đúng tư duy và cấu trúc cốt lõi của AOP
• Xây dựng mục tiêu, xác định ưu tiên và phân bổ ngân sách cho năm vận hành một cách thực tế
• Kết nối AOP với các quyết định quản trị, kế hoạch hành động và quá trình thực thi
• Ứng dụng AOP như một công cụ ra quyết định và điều chỉnh khi bối cảnh kinh doanh thay đổi

Thông qua các case thực tế và phần thực hành xuyên suốt, học viên không chỉ học cách “lập AOP”, mà quan trọng hơn là học cách vận hành AOP trong thực tế doanh nghiệp.