3 bước thiết kế phân tích tổng quan Category Performance

Một bản Category Performance Review đúng nghĩa phải giúp người quản lý trả lời nhanh ba câu hỏi cốt lõi: Ngành hàng đang khỏe hay yếu? Vì sao? Và cần làm gì tiếp theo? Để làm được điều đó, báo cáo cần một cấu trúc tư duy chặt chẽ, thống nhất từ mục tiêu đến KPI và cuối cùng là hành động.

Bài viết này giới thiệu khung thiết kế phân tích WHY – HOW – SO WHAT giúp bạn chuẩn hóa phần phân tích tổng quan Category Performance: xác định đúng mục tiêu, chọn đúng hệ đo lường và thiết kế cách đọc để chốt hành động. Ở phần đầu, chúng ta bắt đầu từ nền tảng: hiểu đúng “tổng quan Category Performance” và nắm rõ khung WHY–HOW–SO WHAT trước khi đi vào từng bước.

Category Performance tổng quan là gì và khác gì báo cáo doanh số?

Category Performance tổng quan là gì?

“Category Performance tổng quan” là phần phân tích nhằm đánh giá sức khỏe ngành hàng ở cấp quản trị, phục vụ các quyết định về ưu tiên và phân bổ nguồn lực trong một kỳ review (tháng/quý/năm). Mục tiêu của phần tổng quan không phải trình bày thật nhiều chỉ số, mà là tạo một bức tranh đủ rõ để người đọc hiểu ngay:

• Ngành hàng đang vận hành đúng kỳ vọng hay đang lệch mục tiêu?
• Lệch ở mức độ nào, đang tốt lên hay xấu đi?
• Những khu vực/kênh/nhóm sản phẩm nào là driver chính?

Vì vậy, “tổng quan” không đồng nghĩa với “tổng hợp”. Tổng quan trong Category Performance là tóm đúng thứ cần quyết, không phải gom mọi thứ đang có.

Hiểu về nghiệp vụ Category Performance Review dành cho người làm Trade/Sale qua bài viết này

Vì sao Category Performance tổng quan không phải báo cáo doanh số?

Báo cáo doanh số (Sales Report) chủ yếu trả lời câu hỏi “kết quả là bao nhiêu”: doanh số, sản lượng, tăng trưởng… theo các lát cắt. Nó hữu ích để theo dõi vận hành, nhưng thường chưa đủ để ra quyết định quản trị, vì thiếu hai thành phần: giải thích driver và định hướng hành động.

Ngược lại, Category Performance tổng quan phải đi xa hơn “số tăng/giảm” bằng cách trả lời:

• Tăng/giảm đến từ kênh nào, khu vực nào, nhóm sản phẩm nào?
• Tăng trưởng đến từ volume hay price/mix (tăng bền hay rủi ro)?
• Xu hướng gần đây cho thấy run-rate đang đi về đâu?
• Vậy cần ưu tiên can thiệp ở đâu trước để đạt mục tiêu kỳ tới?

Nếu một báo cáo chỉ dừng ở việc “kể số”, cuộc họp sẽ dễ chuyển thành tranh luận cảm tính (do mỗi người nhìn một lát cắt) và phần kết luận thường rơi vào các câu chung chung như “cần cải thiện”, “cần đẩy mạnh”, nhưng không chỉ ra đòn bẩy và điểm tác động.

Từ phần tổng quan, người quản lý cần ra quyết định gì?

Một phần tổng quan được thiết kế đúng sẽ giúp chốt nhanh các quyết định quản trị trọng yếu. Tùy doanh nghiệp, danh sách có thể khác nhau, nhưng thường xoay quanh 4 nhóm quyết định sau:

1. Ưu tiên nguồn lực theo kênh: tập trung cứu target ở kênh nào trước, kênh nào đang tạo “lỗ hổng” lớn nhất so với kế hoạch.
2. Ưu tiên nguồn lực theo khu vực/cluster: vùng nào kéo giảm run-rate, vùng nào là cơ hội tăng nhanh nhất trong ngắn hạn.
3. Chốt driver tăng trưởng: tăng nhờ volume hay nhờ giá/mix; tăng trưởng có bền không; có đánh đổi margin hay không.
4. Chọn đòn bẩy theo danh mục sản phẩm: brand/SKU/packsize nào là “core driver”, nhóm nào đang gây rò rỉ (distribution, OOS, mix lệch).

Nói ngắn gọn thì phần tổng quan tốt không cố “nói hết mọi thứ”, mà tạo điều kiện để ra quyết định đúng thứ quan trọng nhất.

Khung WHY – HOW – SO WHAT trong thiết kế phân tích Category Performance Review

Vì sao cần thiết kế phân tích trước khi dựng báo cáo?

Thứ làm báo cáo Category Performance thất bại thường không phải là thiếu dữ liệu mà là thiếu thiết kế. Khi không thiết kế trước, người làm báo cáo sẽ dễ rơi vào ba tình huống:

• Chọn KPI theo thói quen (“tháng nào cũng vậy”), khiến KPI không trả lời đúng câu hỏi của kỳ review hiện tại.
• Dựng biểu đồ theo sở thích hoặc theo “format có sẵn”, dẫn đến câu chuyện dữ liệu rời rạc, người xem mỗi người hiểu một kiểu.
• Có insight nhưng không có cơ chế chuyển hóa thành hành động (không rõ ưu tiên, không rõ owner, không rõ KPI theo dõi).

Thiết kế phân tích trước giúp bạn “khóa” đề bài: báo cáo này phục vụ ai, trong bối cảnh nào, nhằm chốt quyết định gì. Khi đề bài rõ, KPI và biểu đồ trở thành công cụ trả lời câu hỏi, không còn là phần trang trí.

Nguyên tắc thiết kế: Mỗi biểu đồ trả lời một câu hỏi quản trị

Đây là nguyên tắc đơn giản nhưng có tác dụng rất lớn: mỗi biểu đồ chỉ nên trả lời một câu hỏi quản trị cụ thể. Khi một biểu đồ cố trả lời 3–4 câu hỏi cùng lúc (vừa kênh, vừa vùng, vừa brand, vừa SKU…), người đọc sẽ phải “ tự giải mã”, và cuộc họp sẽ mất thời gian để hiểu số thay vì chốt quyết định.

Nguyên tắc này dẫn trực tiếp tới khung WHY – HOW – SO WHAT:

• WHY: Xác định mục tiêu phân tích (ai dùng, bối cảnh gì, cần quyết định gì).
• HOW: Thiết kế hệ đo lường và cấu trúc hiển thị (KPI nào, logic nào, cắt theo chiều nào, so sánh theo cửa sổ thời gian nào, biểu đồ nào phù hợp).
• SO WHAT: Thiết kế luồng đọc và cơ chế chuyển hóa thành hành động (drill-down theo trình tự nào, dùng câu hỏi chẩn đoán nào, và chốt action theo khuôn Data → Insight → Action).

Trong thực tế, WHY quyết định 80% chất lượng báo cáo. Nếu WHY mơ hồ, HOW sẽ sai hệ đo; nếu HOW không chặt, SO WHAT không thể ra action. Ngược lại, khi bạn đi đúng trình tự WHY–HOW–SO WHAT, phần tổng quan Category Performance sẽ trở thành một “đường ray” dẫn người đọc từ bức tranh lớn đến nguyên nhân và hành động một cách nhất quán.

3 bước thiết kế phân tích: WHY – HOW – SO WHAT

Khung WHY–HOW–SO WHAT là cách chuẩn hóa toàn bộ quá trình thiết kế phân tích tổng quan Category Performance:

• WHY: Xác định mục tiêu phân tích. Ai dùng? Trong bối cảnh nào? Cần trả lời câu hỏi gì?
• HOW: Xác định cách đo và cách thể hiện. KPI nào phù hợp? Dùng logic so sánh/xu hướng/cơ cấu ra sao? Cắt dữ liệu theo chiều nào? Time window nào? Biểu đồ nào?
• SO WHAT: Thiết kế cách đọc và hành động. Flow drill-down thế nào? Prompt chẩn đoán nào giúp tìm nguyên nhân? Hàm ý nào dẫn đến hành động cụ thể?

Điểm quan trọng nhất: WHY đi trước HOW. Nếu chưa chốt mục tiêu, KPI sẽ bị chọn theo thói quen, biểu đồ sẽ bị chọn theo sở thích, và báo cáo sẽ trượt khỏi mục tiêu ra quyết định.

Bước 1 - WHY: Xác định mục tiêu phân tích (Analytical Objective – mục tiêu phân tích)

Sau khi thống nhất rằng phần tổng quan Category Performance phải phục vụ quyết định quản trị, bước tiếp theo là làm rõ báo cáo này dùng để ra quyết định gì, của ai và trong bối cảnh nào. Đó là vai trò của bước WHY.

Ba yếu tố bắt buộc: User – Context – Decision Need (Người dùng – Bối cảnh – Nhu cầu quyết định)

Một mục tiêu phân tích (Analytical Objective) đạt chuẩn cần đủ ba mảnh ghép.

User (người dùng/nhóm ra quyết định) phải được chốt rõ thay vì “ai cũng xem”. Trade Category Manager, KAM hay Brand Lead sẽ có nhu cầu khác nhau. Nếu không xác định người ra quyết định chính, báo cáo thường cố bao phủ tất cả, dẫn đến thiếu chiều sâu và khó chốt ưu tiên.

Context (bối cảnh/kỳ review) là điều kiện để đọc số đúng. Monthly Review (đánh giá tháng) khác Quarterly Review (đánh giá quý); giai đoạn launch khác giai đoạn ổn định; tháng tăng giá khác tháng chạy khuyến mãi dày. Context sẽ quyết định cửa sổ thời gian so sánh (time window) và hướng chẩn đoán driver ở bước HOW.

Decision Need (nhu cầu quyết định/câu hỏi quản trị) phải được viết như các câu hỏi bắt buộc phải trả lời trong cuộc họp, ví dụ: ngành hàng đang lệch target mức nào; lệch nằm ở kênh/vùng nào; driver đến từ volume hay price/mix; run-rate đang cải thiện hay xấu đi; và hành động ưu tiên trong 2–4 tuần tới là gì. Nếu Decision Need chỉ dừng ở “theo dõi doanh số”, toàn bộ phân tích sẽ trượt sang mô tả hơn là quản trị.

Đầu ra bước WHY: Objective 1 câu và User Stories (câu hỏi quản trị theo vai trò)

Bước WHY chỉ hoàn thành khi bạn tạo ra hai đầu ra cụ thể trước khi chạm vào dữ liệu.

Objective một câu (Analytical Objective – mục tiêu phân tích) cần bao gồm đủ User–Context–Decision Need và hướng quyết định. Ví dụ: “Giúp Trade Category Manager đánh giá sức khỏe ngành hàng trong Monthly Review để xác định nguyên nhân lệch target theo kênh/vùng/nhóm sản phẩm và ưu tiên hành động trong 2–4 tuần tới.” Một câu như vậy giúp khóa phạm vi và khóa đích của phân tích.

User Stories (câu hỏi quản trị theo vai trò) là danh sách câu hỏi dạng “tôi muốn… để…”, dùng để chuyển Decision Need thành các câu hỏi có thể đo lường. Ví dụ: “Tôi muốn biết lệch target nằm ở kênh nào để ưu tiên nguồn lực đúng chỗ”; “Tôi muốn hiểu tăng trưởng đến từ volume hay price/mix để đánh giá chất lượng tăng trưởng”; “Tôi muốn biết nhóm brand/SKU nào đóng góp chính để tối ưu danh mục (assortment – cơ cấu danh mục)”. Đây chính là bản thiết kế để bước HOW bám theo, tránh việc làm báo cáo xong rồi mới loay hoay diễn giải.

Lỗi phổ biến khi xác định mục tiêu và hệ quả

Lỗi thứ nhất là objective mơ hồ kiểu “theo dõi doanh số ngành hàng”, khiến KPI bị chọn theo thói quen và báo cáo dàn trải. Lỗi thứ hai là không chốt User chính, dẫn đến thiếu chiều sâu và phải bổ sung nhiều file phụ trong cuộc họp. Lỗi thứ ba là Decision Need không gắn quyết định, khiến báo cáo chỉ dừng ở mô tả tăng/giảm mà không chuyển hóa thành ưu tiên hành động.

Ví dụ thực tế: Chốt mục tiêu cho buổi Monthly Category Review

Giả sử bạn chuẩn bị tổng quan cho ngành hàng Chăm sóc cá nhân. User là Trade Category Manager; Context là Monthly Review với mục tiêu vừa cứu target tháng vừa bảo vệ run-rate quý; Decision Need là xác định lệch target do đâu, nằm ở kênh/vùng/SKU nào và hành động ưu tiên 2–4 tuần tới.

Từ đó, bạn chốt Objective một câu và chọn 5–6 User Stories cốt lõi. Khi đề bài đã được “khóa” như vậy, bước HOW sẽ trở thành việc thiết kế đo lường để trả lời từng câu hỏi quản trị, thay vì chọn KPI và biểu đồ theo thói quen.

Bước 2 - HOW: Thiết kế hệ đo lường và cấu trúc hiển thị (Metrics & Visualization Design – thiết kế KPI và cách thể hiện)

Nếu WHY trả lời “phân tích để làm gì”, thì HOW trả lời “đo như thế nào để trả lời đúng”. Mục tiêu của bước HOW là xây một hệ đo lường nhất quán, trong đó mỗi User Story có KPI và cách thể hiện phù hợp.

Bộ 5 thành phần thiết kế: KPI – Logic – Scope – Time Window – Chart

Để tránh báo cáo rời rạc, mỗi câu hỏi quản trị nên được thiết kế theo 5 thành phần.

• KPI (Key Performance Indicator – chỉ số hiệu suất) xác định bạn đo cái gì để trả lời câu hỏi.
• Logic (analytical logic – logic phân tích) xác định bạn dùng so sánh, xu hướng hay cơ cấu.
• Scope (phạm vi/chiều cắt) cho biết bạn sẽ nhìn theo kênh, vùng, cluster (cụm), brand, SKU, packsize, price tier…
• Time Window (cửa sổ thời gian so sánh) quy định bạn so với Target (mục tiêu), LY (Last Year – cùng kỳ), YTD (Year-to-date – lũy kế) hay trung bình 3 tháng…
• Chart (visualization – biểu đồ) là cách thể hiện để người đọc “nhìn một lần hiểu ngay”.

Trong 5 thành phần này, Time Window và Logic là hai yếu tố dễ gây sai nhất. KPI đúng nhưng so sai cửa sổ thời gian vẫn dẫn đến kết luận sai; đặc biệt với ngành hàng có mùa vụ, so “tháng này so với tháng trước” thường nhiễu hơn so “với target” và “với cùng kỳ”.

Ba logic phân tích nền tảng: So sánh – Xu hướng – Cơ cấu

Ba logic nền tảng giúp bạn tạo storyline tổng quan rõ ràng.

• So sánh (Comparison – đối chiếu) trả lời “có vấn đề không?” như đạt target hay không, tăng/giảm so với cùng kỳ.
• Xu hướng (Trend – diễn biến theo thời gian) trả lời “đang tốt lên hay xấu đi?” như run-rate theo tuần hoặc trước–sau chương trình.
• Cơ cấu (Composition – phân rã/đóng góp) trả lời “ai tạo ra kết quả đó?” như kênh nào kéo giảm, brand/SKU nào đóng góp.

Trình tự tổng quan hiệu quả thường đi theo nhịp: so sánh để xác định mức độ lệch, xem xu hướng để hiểu nhịp diễn biến, rồi dùng cơ cấu để chỉ ra driver.

Mapping câu hỏi quản trị → KPI → biểu đồ

Để phần tổng quan không rối, bạn nên bám một xương sống câu hỏi cố định.

Bắt đầu bằng câu hỏi ngành hàng đạt target không, đo bằng Sales/Volume so với target và so với cùng kỳ. Tiếp theo là câu hỏi lệch target nằm ở kênh nào, đo bằng mức gap theo kênh để thấy nơi cần ưu tiên. Sau đó là câu hỏi lệch do volume hay price/mix, dùng phân rã driver (decomposition – phân rã tăng trưởng). Tiếp tục là vùng/cluster nào kéo giảm để xác định phạm vi triển khai. Cuối cùng là brand/SKU nào là driver, dùng đóng góp vào tăng trưởng (contribution to growth – đóng góp tăng trưởng) hoặc thay đổi thị phần.

Điểm quan trọng là mỗi cụm câu hỏi phải kéo theo một thiết kế KPI–Logic–Scope–Time Window–Chart rõ ràng. Khi thiết kế đúng, người đọc không phải tự “ghép câu chuyện” trong đầu.

Lỗi phổ biến khi chọn KPI/biểu đồ và cách tránh

Lỗi thứ nhất là chọn KPI theo thói quen thay vì bám User Story; cách tránh là bắt buộc viết User Stories trước rồi mới map KPI. Lỗi thứ hai là chọn Time Window không phù hợp bối cảnh; cách tránh là tối thiểu có “vs Target” và “vs cùng kỳ”, ưu tiên “vs cùng kỳ” với ngành mùa vụ. Lỗi thứ ba là biểu đồ không khớp logic hoặc nhồi quá nhiều chiều cắt trong một chart; cách tránh là giữ nguyên tắc “mỗi biểu đồ trả lời một câu hỏi quản trị”.

Khi WHY đã khóa đúng đề bài và HOW đã thiết kế đúng hệ đo lường, bước SO WHAT sẽ tập trung vào việc thiết kế luồng drill-down và chuyển hóa kết quả thành hành động theo khung Data → Insight → Action (Dữ liệu → Nhận định → Hành động). Đây là bước biến báo cáo từ “đúng số” thành “ra việc”.

Bước 3 - SO WHAT: Thiết kế luồng phân tích và chuyển hoá thành hành động (Insight-to-Action – chuyển từ insight sang hành động)

Nếu WHY giúp bạn chốt đúng mục tiêu và HOW giúp bạn đo đúng để trả lời câu hỏi quản trị, thì SO WHAT là bước quyết định báo cáo có “ra việc” hay không. Ở bước này, trọng tâm không còn là thêm chỉ số hay thêm biểu đồ, mà là thiết kế cách đọc để người xem đi từ bức tranh tổng quan đến nguyên nhân trọng yếu, rồi chuyển hoá thành hành động cụ thể.

Luồng phân tích (Drill-down Flow): Category → Kênh → Khu vực/Cluster → Brand → SKU

Một báo cáo tổng quan mạnh luôn có một luồng drill-down (drill-down flow – luồng đào sâu) rõ ràng. Luồng này giúp người đọc không bị nhảy cóc, đồng thời đảm bảo việc “đào sâu” phục vụ mục tiêu quản trị, không phải để chứng minh phân tích phức tạp.

Với Category Performance tổng quan, luồng phổ biến và dễ triển khai là: Category → Channel (kênh) → Region/Cluster (khu vực/cụm) → Brand → SKU. Trình tự này có logic quản trị rõ ràng. Bạn bắt đầu ở cấp Category để xác định mức độ lệch và mức độ cấp bách; đi xuống Channel để khoanh vùng nơi cần ưu tiên; tiếp tục xuống Region/Cluster để xác định phạm vi triển khai và trách nhiệm; cuối cùng xuống Brand/SKU để chốt đòn bẩy danh mục (assortment – cơ cấu danh mục), khuyến mãi, trưng bày hoặc phân phối.

Điểm quan trọng là drill-down không phải “đi càng sâu càng tốt”. Drill-down chỉ có giá trị khi nó trả lời câu hỏi: nếu phải can thiệp, can thiệp ở đâu trước và bằng đòn bẩy gì.

Bộ câu hỏi chẩn đoán (Diagnostic Prompts) dùng trong review

Một báo cáo tốt không chỉ đưa số; nó còn “điều hướng” tư duy người đọc bằng các câu hỏi chẩn đoán (diagnostic prompts – câu hỏi dẫn dắt chẩn đoán). Nhờ đó, cuộc họp tránh bị cuốn vào tranh luận cảm tính và tập trung vào việc xác định driver.

Trong phần tổng quan Category Performance, bộ prompts nên xoay quanh ba tầng: xác định mức độ lệch, tìm driver và ưu tiên hành động. Ví dụ: “Gap lớn nhất nằm ở kênh/vùng nào?”; “Driver tăng trưởng đến từ volume hay price/mix?”; “Xu hướng 4–8 tuần gần nhất đang cải thiện hay xấu đi?”; “Top yếu tố đóng góp vào tăng trưởng/giảm là gì (contribution to growth – đóng góp tăng trưởng)?”; “Có dịch chuyển cơ cấu bất thường không (mix shift – dịch chuyển cơ cấu)?”; và “Nếu không can thiệp, run-rate sẽ đi về đâu?”.

Các prompts này cần được đặt đúng vị trí trong flow. Khi xem cấp Category, prompts tập trung vào mức độ lệch và xu hướng. Khi xuống Channel/Region, prompts chuyển sang “lệch nằm ở đâu”. Khi xuống Brand/SKU, prompts tập trung vào “đòn bẩy nào tạo tác động nhanh nhất”. Cách đặt prompts theo flow giúp báo cáo liền mạch: mỗi phần trả lời một câu hỏi, đồng thời mở đường logic cho phần tiếp theo.

Thư viện hàm ý & hành động: Data → Insight → Action

Đây là phần quyết định chất lượng quản trị của báo cáo. Rất nhiều đội dừng ở insight và coi đó là kết luận, trong khi quản trị cần một bước nữa: hàm ý (implication – ý nghĩa quản trị) và hành động (action – việc cần làm).

Một cách chuẩn hoá hiệu quả là dùng khung Data → Insight → Action (Dữ liệu → Nhận định → Hành động). Data là điều đã quan sát được (so sánh, xu hướng, cơ cấu). Insight là diễn giải nguyên nhân hợp lý nhất trong bối cảnh. Action là việc cụ thể cần làm, gắn vào đúng điểm tác động.

Để SO WHAT vận hành ổn định, bạn nên xây một “thư viện tình huống” (implication & action library – thư viện hàm ý và hành động) gồm các case thường gặp, ví dụ: “Sales đạt target nhưng tăng trưởng thấp hơn cùng kỳ”; “Growth tốt nhưng margin giảm”; “MT tăng nhưng GT giảm”; “Share tăng trong promo nhưng base sales yếu”; “Top SKU tăng nhưng long-tail kéo giảm”. Mỗi tình huống nên đi kèm một bộ Data–Insight–Action mẫu. Khi dùng thư viện này, cuộc họp sẽ giảm tranh luận chung chung và tăng tốc ra quyết định.

Lỗi phổ biến: Có insight nhưng không ra hành động

SO WHAT thường thất bại vì ba lỗi. Thứ nhất, báo cáo kết thúc ở insight mà thiếu action ưu tiên. Thứ hai, action không gắn owner (người chịu trách nhiệm) và KPI theo dõi, khiến hành động không được triển khai hoặc triển khai không đo được hiệu quả. Thứ ba, không ưu tiên được 2–4 tuần tới, dẫn đến danh sách việc làm dài nhưng không có thứ tự, làm loãng nguồn lực.

Khi SO WHAT được thiết kế đúng, báo cáo tổng quan sẽ kết thúc bằng một danh sách hành động ngắn gọn, có trọng tâm và có khả năng thực thi. Đây là tín hiệu rõ nhất cho thấy Category Performance Review đã vượt qua mức “đọc số” để trở thành công cụ quản trị.

Checklist đánh giá chất lượng báo cáo

Checklist là cách kiểm tra nhanh chất lượng báo cáo tổng quan trước khi đưa vào cuộc họp. Một báo cáo đạt chuẩn nên trả lời “có” cho các điểm sau: có Objective một câu rõ ràng; mỗi biểu đồ trả lời một câu hỏi quản trị; có đủ lớp logic so sánh–xu hướng–cơ cấu; có luồng drill-down nhất quán; và quan trọng nhất, có danh sách hành động ưu tiên kèm owner và KPI theo dõi.

Nếu thiếu từ hai điểm trở lên, báo cáo thường vẫn đang ở dạng mô tả. Ngược lại, khi checklist được đáp ứng, phần tổng quan Category Performance sẽ trở thành một công cụ điều hành: ngắn gọn, rõ trọng tâm và có khả năng thúc đẩy hành động.

Kết luận

Thiết kế phân tích tổng quan Category Performance không phải là làm thêm biểu đồ. Nó là việc chuẩn hóa tư duy ra quyết định theo một trình tự kỷ luật:

• WHY để khóa đúng đề bài
• HOW để đo đúng và kể đúng câu chuyện bằng dữ liệu
• SO WHAT để biến insight thành hành động có owner, deadline và KPI

Khi áp dụng khung này, cuộc họp review sẽ bớt tranh luận cảm tính, giảm thời gian “giải thích số”, và tăng thời gian cho phần quan trọng nhất: quyết định và triển khai.

Nếu bạn muốn xây một hệ thống Category Performance Review chuẩn (template, KPI catalog, drill-down logic, và bộ tình huống hành động theo kênh/chuỗi), nội dung này là một phần trong lộ trình Data-driven Trade Marketing Excellence của CASK học để “đọc số ra quyết định”, không phải học để “làm slide”.