Chiến lược trong cạnh tranh - kỳ 3: Dịch chuyển chiến lược

Trong kỳ 1 và 2, bạn đã biết một Brand bất kỳ sẽ đứng tại 1 trong 4 vị trí trên thị trường: dẫn đầu, thách thức, chinh phục, khéo léo. Mỗi vị trí sẽ có 1 loại hình chiến lược phù hợp mà Brand nên theo. Thế nhưng, nếu Brand bạn đã phát triển xong giai đoạn ‘khéo léo’ và tiến lên giai đoạn ‘chinh phục’ thì sao? Chắc chắn chiến lược của bạn cũng phải được nâng cấp theo. Đây là giai đoạn chuyển tiếp, nếu thực thi không khéo sẽ gây nhiều xáo trộn trong hoạt động Brand và phản ứng tiêu cực từ khách hàng. Bài viết này sẽ cho bạn bí quyết để dịch chuyển chiến lược Brand một cách nhịp nhàng và hiệu quả.

Mức độ đáp ứng của khách hàng

Trong mọi ngành hàng, khi có 1 sản phẩm/dịch vụ mới được tung ra, khách hàng sẽ đáp ứng theo nhiều cấp độ khác nhau: có người đáp ứng nhanh, có người đáp ứng chậm, có người nhiệt tình, có người thờ ơ. Dựa theo thái độ áp ứng của với sản phẩm mới, nhìn chung có 4 loại khách hàng sau đây: (1) Người tiên phong, (2) Người nhanh nhạy, (3) Người thức thời, (4) Người bảo thủ.

Nhóm người tiên phong đứng đầu biểu đồ, chiếm khoảng 2% - 3% số lượng khách hàng. Họ luôn chủ động nghiên cứu, cập nhật thông tin về mọi xu hướng mới, phát minh mới trong ngành hàng họ ưa thích. Họ theo dõi ý kiến, quan điểm, chia sẻ từ những chuyên gia đầu ngành, say mê những cải tiến mới và xem thường những sản phẩm thế hệ cũ, lỗi thời. Họ cũng thích được người khác khen ngợi vì hiểu biết nhiều về ngành hàng cũng như thích chia sẻ những kiến thức, thông tin mới với người xung quanh.

Nhóm người nhanh nhạy chiếm khoản 10% - 15% số lượng khách hàng, và là cầu nối giữa nhóm tiên phong với nhóm thức thời. Họ muốn bắt kịp xu hướng mới và thích nằm trong số những người đầu tiên thử qua những sản phẩm mới nhất. Họ cũng chủ động chia sẻ với cộng đồng về những phát minh, cải tiến mới. Họ nhanh nhạy trong phán đoán sản phẩm nào sẽ thành công, sản phẩm nào sẽ thất bại.

Nhóm người thức thời và người bảo thủ chiếm tổng cộng khoản 80% số lượng khách hàng, với mỗi nhóm chiếm khoản 40%. Nhóm thức thời sẽ chấp nhận sử dụng sản phẩm/dịch vụ mới khi thấy nó đủ độ an toàn. Nhóm bảo thủ thường phản đối mọi cái mới và thích sử dụng những sản phẩm thế hệ cũ.  

Mỗi người chúng ta đều thuộc 1 trong 4 nhóm này – tùy thuộc vào ngành hàng. Chúng ta có thể tiên phong trong ngành hàng công nghệ, nhưng lại bảo thủ trong ngành hàng đồ ăn nhanh. Nhờ mạng lưới thông tin hiện nay, chúng ta có thể tiếp cận với những cá nhân thuộc nhóm tiên phong hay nhanh nhạy, khi cần mua 1 sản phẩm/dịch vụ nằm ngoài hiểu biết của mình, chúng ta có thể tham khảo ý kiến của họ.

Dịch chuyển chiến lược từ Brand khéo léo sang Brand dẫn đầu

Nhiều thương hiệu khai sinh từ Garage hay nhà bếp lúc nửa đêm.

Đối với 1 doanh nghiệp Start-up, bạn nên xây dựng Brand theo chiến lược người khéo léo – tức bạn phải vô cùng khác biệt, độc đáo, đủ sức thu hút một nhóm nhỏ khách hàng là những người tiên phong trong ngành hàng – đối tượng này ưa thích cái mới và nhàm chán với sản phẩm/dịch vụ hiện tại. Bạn phải can đảm ‘liều để ăn nhiều’, chọn con đường an toàn chỉ khiến bạn thêm khó cạnh tranh mà thôi. Bạn cứ thoải mái nếu phần lớn thị trường nhìn bạn bằng cặp mắt xa lạ và tránh phát triển quy mô quá nhanh.

Khi doanh nghiệp phát triển hơn, bạn có thể chuyển sang chiến lược người chinh phục. Bạn sẽ tận dụng nhóm khách hàng tiên phong ban đầu để thu hút tiếp nhóm người nhanh nhạy trong ngành hàng. Trong khi còn là người khéo léo, bạn phải tránh xa các đối thủ lớn, nhưng khi đã thành người chinh phục, bạn phải tấn công quyết liệt. Bạn phải khai thác tối đa sự khác biệt để kéo khách hàng đến với bạn và mất hứng thú với sản phẩm/dịch vụ thế hệ cũ từ các đối thủ lớn.

Nếu bạn vẫn tiếp tục phát triển đến 1 giai đoạn mới, bạn sẽ có đủ nguồn lực để thi hành chiến lược người thách thức – đối đầu trực tiện với Brand dẫn đầu ngành hàng. Bạn sẽ vận dụng ảnh hưởng của nhóm tiên phong và nhanh nhạy để thu hút thêm nhóm khách hàng thức thời. Với lượng khách hàng tăng lên, nguồn lực và tài chính được củng cố, bạn sẽ đủ sức biến sở trường của đối thủ thành sở đoản, khiến khách hàng mất hứng thú với thế mạnh của họ, đồng thời chứng tỏ bạn có giải pháp đáp ứng cho nhu cầu khách hàng.

Khi bạn thành công và trở thành Brand dẫn đầu, nhiệm vụ của bạn là duy trì vị thế người dẫn đầu. Bạn sẽ áp dụng chiến lược phòng thủ, đáp trả mọi đối thủ lăm le đe dọa vị trí số 1 của bạn. Mặc dù nhóm khách hàng tiên phong và nhanh nhạy có vai trò lớn giúp bạn xây dựng nền tảng thành công, họ sẽ bắt đầu rời bỏ bạn ở giai đoạn này để tìm kiếm cái mới tiếp theo. Hãy thoải mái, bạn chỉ việc tập trung vào nhóm khách thức thời và bảo thủ.  

Case study- Apple đã dịch chuyển chiến lược như thế nào

Apple khởi sự vào thập kỷ 1970 và từ đó trải qua suốt thập kỷ 1980, họ thi hành chiến lược người khéo léo, với định vị Macintosh là sản phẩm dành cho ‘người khác bình thường’ (the rest of us). Họ nhắm vào 1 phân khúc thị trường vô cùng nhỏ bằng thông điệp ‘đơn giản hóa máy tính’ (making computers simpler), nêu bật sự khác biệt giữa họ với dòng máy tính cá nhân của IBM. Khách hàng mục tiêu của họ lúc này là những người ưa thích loại máy tính cá nhân có tính trực quan và thẩm mỹ, đối lập với IBM chuyên dòng máy tính doanh nghiệp.

Đến năm 2001, họ trở thành Brand chinh phục, với dịch vụ iTunes làm đảo lộn ngành công nghiệp âm nhạc. Nhờ iTunes, khách hàng có thể bỏ túi đến 10.000 bài hát. Họ có thể mua từng bài hát riêng lẻ với chất lượng âm thanh tuyệt vời. Dĩa CD bỗng trở nên xa lạ và lỗi thời trong mắt khách hàng.

Vào năm 2006, Apple sử dụng sức mạnh thương hiệu cùng nguồn lực của mình triển khai chiến lược thách thức với đoạn quảng cáo ‘I’m a Mac’ – tấn công trực diện Microsoft. Trong quảng cáo, Apple cho thấy mọi thế mạnh của Microsoft chỉ là những thứ gây thất vọng khách hàng, và chứng tỏ mình mới là giải pháp đúng đắn.

Apple trở thành người dẫn đầu thị trường kể từ năm 2012, với giá cổ phiếu liên tục tăng đến mức vượt ngoài mong đợi. Giờ đây, họ là thương hiệu của công chúng. Họ liên tục cải thiện quy trình nội bộ để giữ vững vị trí số 1. Họ không còn đi đầu mà chỉ nhanh chóng cập nhật công nghệ mới, điều này gây thất vọng cho những khách hàng yêu thích Mac thời kỳ đầu của những năm 1980. Apple hiểu rõ cuộc chơi và chấp nhận chia tay với nhóm khách hàng ưa chuộng cái mới. Số liệu thống kê năm 2016 cho thấy phân khúc khách hàng ở độ tuổi 55+ đóng góp lớn nhất vào sự tăng trưởng của Apple – họ đã trở thành thương hiệu dành cho số đông.

Thương hiệu mờ nhạt

Bạn có thể thấy trong thực tế có nhiều Brand hình như chẳng thuộc loại hình nào trong 4 vị thế cạnh tranh trên. Nhìn vào hoạt động kinh doanh của họ, người ta chẳng biết họ dẫn đầu, thách thức, chinh phục hay khéo léo. Ghê gớm hơn, chính họ cũng không biết họ là ai, họ không có chiến lược rõ ràng, thị trường mục tiêu rõ ràng. Họ là Brand mờ nhạt và họ hoạt động ở vùng mù. Họ không thể nào tăng trưởng, câu chuyện của những Brand này là câu chuyện đi xuống.

Điển hình cho Brand mờ nhạt là General Motors, Burger King, Gap Clothing, và Sears. Lối thoát duy nhất cho các Brand này là bắt đầu chiến lược người khéo léo – xem xét lại toàn bộ năng lực của mình, chọn 1 thế mạnh làm nên điểm khác biệt độc đáo và tiếp cận 1 phân khúc khách hàng nhỏ. Old Spice là 1 điển hình đã thay đổi hình ảnh chính mình một cách ngoạn mục – từ 1 Brand với sản phẩm lỗi thời thế hệ cũ trở thành 1 thương hiệu dành cho giới trẻ. Tương tự, LG tung ra dòng sản phẩm máy giặt và TV cao cấp để thoát khỏi hình ảnh GoldStar tiêu cực.

Tấn công chiến lược

Khi triển khai chiến lược cạnh tranh, bạn phải quyết định mình cạnh tranh quyết liệt đến mức độ nào – bạn có thể tấn công giành thị phần hoặc phòng thủ để giảm thiệt hại.

Mặt khác, bạn cũng phải lựa chọn trọng điểm cạnh tranh – bạn sẽ củng cố điểm mạnh của mình hay làm suy yếu điểm mạnh của đối thủ.

Kết hợp 2 phương diện trên, chúng ta có 4 lựa chọn tấn công chiến lược:

(1) Tấn công toàn lực: bạn nhìn thấy 1 cơ hội thị trường và sức mạnh của bạn vượt trội hơn đối thủ, bạn đánh giá mình đủ sức tận dụng cơ hội để tăng thị phần. Thế thì bạn nên dồn toàn lực tấn công bằng cách khai thác triệt để lợi thế cạnh tranh của bạn để tăng tỉ lệ chốt Sale hoặc nâng cao trải nghiệm khách hàng – lợi thế đó có thể là định vị thương hiệu, là cải tiến mới trong sản phẩm/dịch vụ, hay hệ thống phân phối…

(2) Bảo toàn lực lượng: khi bạn không thấy thị trường có cơ hội gì đặc biệt cho mình, nhưng đối thủ lại tấn công ào ạt, lúc đó đừng phản công trực diện, hãy duy trì lượng khách hàng hiện tại bằng cách phát huy các điểm mạnh vốn có. Chiến lược này giúp bạn bảo toàn thị phần hiện tại hoặc chí ít giảm bớt thiệt hại khi bị tấn công. 

(3) Đánh phá đối thủ: khi bạn nhận thấy điểm yếu chết người của đối thủ, hãy nắm lấy cơ hội giành thị phần bằng cách tấn công trực diện vào điểm yếu đó.

(4) Ngăn chặn đối thủ: khi bạn nhận thấy mình đang yếu thế trong cạnh tranh, bạn nên chấp nhận mất thị phần trong ngắn hạn, đầu tư thời gian để cải thiện điểm yếu và lựa dịp phản công sau. 

Lời kết: với những thông tin và công cụ cạnh tranh được chia sẻ trong 2 bài vừa qua, bạn có thể xây dựng cho Brand mình 1 nền tảng cạnh tranh vững chắc, gia tăng tối đa cơ hội phát triển và thành công. Bài viết kỳ tới sẽ phân tích tư duy chiến lược đằng sau những thành quả của Apple - tư duy đó đã giúp họ đi từ chỗ có nguy cơ phá sản đến vị trí đứng đầu thế giới, bài học từ Apple sẽ cho bạn thêm góc nhìn và thông tin ứng dụng hữu ích.

Mời bạn theo dõi các bài viết của seriesChiến Lược Cạnh Tranhtheo các liên kết sau:

Chiến lược trong cạnh tranh - Kỳ 1: Bí quyết cạnh tranh P1

Chiến lược trong cạnh tranh - Kỳ 2: Bí quyết cạnh tranh P2

Chiến lược trong cạnh tranh - kỳ 3: Dịch chuyển chiến lược

Chiến thắng cạnh tranh - Kỳ cuối: Tư duy chiến lược của Apple