Giải mã mô hình vận hành các chuỗi bán lẻ trong Modern Trade dành cho Key Account Manager

Trong ngành FMCG, Aeon, Winmart, MM Mega Market… thường được gọi chung một cách gần gũi là “chuỗi bán lẻ”. Nhưng trong Key Account Management (KAM), những chuỗi này là hệ thống khách hàng (Customer System) thuộc kênh Modern Trade.

Không chỉ là khác nhau về cách gọi, cách nhìn này sẽ thay đổi cách bạn phân tích, xây dựng chiến lược và quản trị quan hệ. Bởi mỗi hệ thống từ Hypermarket, Minimart đến Health & Beauty, Mom & Baby đều có mô hình vận hành, quy trình quyết định và ưu tiên riêng. Vì thế, một kế hoạch có thể được hệ thống này duyệt nhưng hệ thống khác từ chối vì không phù hợp với cách họ kinh doanh.

Bài viết sẽ giúp bạn giải mã mô hình vận hành từng hệ thống khách hàng trong MT để vừa bán hàng hiệu quả vừa xây dựng hợp tác chiến lược, bền vững.

1. KAM đang gặp thách thức nào khi làm việc với Khách hàng của mình?

Trong FMCG, nhiều KAM dành hàng tuần, thậm chí hàng tháng, để xây dựng kế hoạch bán hàng bài bản, từ phân bổ ngân sách, thiết kế khuyến mãi đến tối ưu trưng bày. Thế nhưng, khi bước vào vòng thương thảo, kế hoạch thường va phải những phản ứng trái ngược kỳ vọng:

• Bị từ chối vì “không đúng định hướng” phát triển của chuỗi.
• Được chấp thuận nhưng triển khai hời hợt, không đạt tiêu chuẩn.
• Chỉ áp dụng giới hạn ở một vài điểm bán, không mở rộng toàn hệ thống.

Thách thức cụ thể ở đây là làm thế nào để biến một kế hoạch đã đầu tư kỹ thành một kế hoạch được khách hàng thực sự chấp nhận, ưu tiên và triển khai đúng chuẩn trên diện rộng. Đây chính là điểm nghẽn khiến nhiều thương vụ Modern Trade bị “kẹt” ở giai đoạn bàn giấy, hiệu quả đầu tư thấp và quan hệ hợp tác khó vươn tới mức chiến lược.

Trong Modern Trade, “kế hoạch tốt” không phải là kế hoạch áp dụng được ở mọi nơi, mà là kế hoạch ăn khớp với cách từng chuỗi muốn vận hành và phát triển.

2. Tại sao KAM cần phải hiểu về phân loại chuỗi MT?

Những trở ngại trên đều xuất phát từ một nguyên nhân gốc rễ là KAM thiếu khả năng nhận diện và hiểu sâu sắc về sự khác biệt trong cách từng chuỗi MT vận hành thực tế.

Nhiều KAM vẫn mặc định Modern Trade là một thị trường đồng nhất, dẫn đến việc thiết kế những kế hoạch “một công thức cho tất cả”. Điều này lý giải vì sao 68% KAM cho biết tổ chức của họ chưa hiệu quả trong phát triển khách hàng chiến lược, chủ yếu vì áp dụng cùng một mô hình tiếp cận cho mọi đối tác (Gartner, 2022).

Thực tế, mỗi chuỗi là một mô hình kinh doanh riêng với khác biệt rõ rệt về:

• Tư duy chiến lược: có chuỗi định hướng tài chính, có chuỗi vận hành linh hoạt như startup, có chuỗi đặt trọng tâm vào trải nghiệm khách hàng.
• Chỉ số đánh giá thành công (KPI): từ lợi nhuận biên, tốc độ luân chuyển hàng, đến tỷ lệ gắn kết khách hàng.
• Quy trình ra quyết định: số cấp duyệt, thời điểm duyệt và vòng xét duyệt khác nhau.

Nếu không nắm được những khác biệt này, kế hoạch dù xuất sắc vẫn dễ rơi vào ba kịch bản quen thuộc: bị từ chối vì lệch định hướng, bị trì hoãn vì không khớp ưu tiên hoặc bị giới hạn mở rộng do vướng cơ chế nội bộ.

Ngược lại, khi hiểu rõ phân loại chuỗi, KAM có thể:

• Điều chỉnh đề xuất ăn khớp với cách khách hàng của mình ra quyết định, tăng khả năng được phê duyệt.
• Thiết kế chương trình phù hợp mục tiêu cụ thể của từng hệ thống (mở ngành hàng, tăng basket size, phát triển private label…).
• Tối ưu nguồn lực triển khai, tập trung vào cơ hội mang lại lợi tức cao nhất.

Theo RAIN Group (2023), KAM top-performing không khác biệt ở ngân sách hay sản phẩm mà ở khả năng xác định đúng “điểm tạo giá trị” của từng khách hàng và xây dựng chiến lược riêng biệt. Đây là yếu tố then chốt giúp họ vừa đạt chỉ tiêu, vừa duy trì quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng.

KAM không cần hiểu hết mọi chuỗi bán lẻ. Nhưng KAM cần hiểu sâu sắc khách hàng mà mình đang làm việc cùng và ưu tiên thật sự mà khách hàng của mình đang theo đuổi.

3. Giải mã 5 nhóm hệ thống khách hàng trong kênh MT phổ biến và những điều KAM cần lưu ý

Đừng chỉ học cách bán hàng, hãy học cách khách hàng của bạn muốn mua hàng thế nào.

Một kế hoạch bán hàng chỉ thực sự hiệu quả khi nó “ăn khớp” với cách chuỗi vận hành trong thực tế. Dưới đây là 5 nhóm chuỗi MT phổ biến và những khác biệt mà KAM cần nắm rõ để thiết kế kế hoạch đúng từ đầu thay vì sửa sau khi bị từ chối.

Nhóm 1: Hyper/Supermarket – Cỗ máy doanh số cần sự chính quy

(Ví dụ: Co.opmart, Aeon, BigC, Mega Market...)

Các hệ thống khách hàng như Hyper/Supermarket thường vận hành như một cỗ máy quy mô lớn, nơi mọi hoạt động từ ngân sách, marketing, đến phân phối SKU đều được hoạch định bài bản theo chu kỳ quý hoặc năm. Với tư duy gần giống tổ chức tài chính, nhóm chuỗi này đặt trọng tâm vào quản trị tài chính và hiệu suất đầu tư. Mỗi chương trình đều được đánh giá bằng các chỉ số cụ thể như GMV, ROI và P&L, thay vì cảm tính hay niềm tin thương hiệu.

Để làm việc hiệu quả, KAM cần thiết kế kế hoạch theo logic tài chính, trong đó các mục tiêu như volume uplift, hiệu quả đầu tư, tỷ suất sinh lời đều được thể hiện rõ ràng. Việc sử dụng dữ liệu như thị phần, tăng trưởng danh mục, hoặc đóng góp ngành hàng không chỉ là lựa chọn mà là tiêu chuẩn bắt buộc. Đặc biệt, các chuỗi này, họ mong đợi một kế hoạch dài hạn, thể hiện tư duy đầu tư có chiến lược, có giai đoạn rõ ràng và gắn với kết quả đo lường cụ thể.

Một kế hoạch lý tưởng với nhóm chuỗi này thường được chia thành các mốc triển khai nối tiếp: giai đoạn đầu để tăng volume và độ phủ thương hiệu, giai đoạn giữa để tối ưu ngành hàng, và giai đoạn sau đầu tư POSM nhằm chuẩn hóa trưng bày tại điểm bán. Khi nhìn thấy một lộ trình đầy đủ, chuỗi sẽ hiểu rằng bạn không đơn thuần là nhà cung cấp chương trình khuyến mãi, mà là một đối tác có năng lực quản trị vận hành theo cách họ đang vận hành.

Với Hyper, sự đơn giản thường bị xem là hời hợt. Điều họ cần là kế hoạch chắc tay, dẫn dắt bằng dữ liệu và thể hiện tư duy tài chính rõ ràng.

Nhóm 2: CVS – Convenience Stores: Cuộc chơi của tốc độ và thử nghiệm

(Ví dụ: 7-Eleven, GS25, FamilyMart...)

Các chuỗi cửa hàng tiện lợi (CVS) là ví dụ điển hình của mô hình bán lẻ “tốc độ cao” trong ngành FMCG. Với cửa hàng nhỏ gọn, ít chủng loại hàng và khách hàng chủ yếu là giới trẻ ở đô thị, CVS thường ưu tiên những sản phẩm nhỏ gọn, bán nhanh và hợp xu hướng như đồ uống pha sẵn (RTD), snack hay các mặt hàng thiết yếu hằng ngày.

Mô hình vận hành của CVS đặt trọng tâm vào khả năng xoay vòng hàng hóa nhanh, truyền thông mạnh và hiệu quả đo lường rõ ràng. Những chiến dịch khuyến mãi ngắn ngày, đơn giản, có CTA rõ ràng và thúc đẩy hành động ngay tại điểm bán luôn được ưu tiên. CVS được mô tả là nhóm chuỗi “linh hoạt, tốc độ, dễ thử nghiệm SKU nhưng đòi hỏi hiệu quả tức thì”. Vì vậy, thay vì xây dựng kế hoạch dài hạn ngay từ đầu, KAM nên tiếp cận CVS bằng tư duy “test nhanh – chứng minh sớm – mở rộng sau”.

Điểm khác biệt lớn trong CVS là vai trò của truyền thông O2O (Online to Offline). Nếu một chiến dịch chỉ xuất hiện tại quầy kệ mà không được hỗ trợ bởi app chuỗi, fanpage hoặc KOL, khả năng tạo traction và tăng trưởng doanh số rất thấp. Báo cáo của Nielsen (2022) cũng chỉ ra rằng: “Các chương trình FMCG tại CVS có tỷ lệ chuyển đổi cao hơn 45% khi được truyền thông đồng bộ trên kênh online và offline.”

Chiến lược hiệu quả là bắt đầu với một pilot ngắn hạn như “Flash Sale cuối tuần” có tích hợp mã QR, ưu đãi độc quyền qua app chuỗi; hoặc triển khai mô hình “7-day Launch” đi kèm sampling, quà tặng và chiến dịch social buzz để vừa tạo phủ, vừa giúp chuỗi kiểm chứng SKU mới nhanh chóng. Đây cũng là cách các thương hiệu lớn như Unilever, Pepsico và Nestlé thường áp dụng tại thị trường Việt Nam.

Theo RAIN Group (2023), các KAM hiệu quả không tìm cách “bán cùng một kế hoạch cho mọi hệ thống”, mà ưu tiên thiết kế riêng theo logic quyết định của từng nhóm chuỗi, đặc biệt là những hệ thống như CVS, nơi quyết định mua có thể thay đổi sau mỗi vài ngày.

Với CVS, tốc độ không phải lợi thế mà là điều kiện tối thiểu.

Nếu kế hoạch mất hơn một tuần để ra hàng, bạn gần như đã bị bỏ lại phía sau.

Nhóm 3: Minimart – “Tư duy địa phương hóa, triển khai cụm vùng”

(Ví dụ: WinMart+, Bách Hóa Xanh, Satrafoods...)

Khác với mô hình tập trung như siêu thị lớn, các chuỗi Minimart thường vận hành theo cụm vùng, nơi từng khu vực có quyền tự quyết một phần về danh mục ngành hàng, cơ chế triển khai và cách ra quyết định. Điều này tạo ra thách thức cho KAM: cùng một hệ thống nhưng mỗi vùng lại có “logic mua” hoàn toàn khác nhau. Đây là mô hình có “mức độ phân quyền cao, phản ứng linh hoạt theo vùng và yêu cầu chương trình được thiết kế sát thực tế địa phương”.

Minimart thường ưu tiên các sản phẩm dễ bán, giá vừa túi tiền và phù hợp với thói quen mua sắm của người dân địa phương. Chương trình không triển khai đồng loạt toàn quốc mà thường đi theo giai đoạn – cụm – khu vực. Vì vậy, KAM cần hiểu rõ hành vi và sở thích tiêu dùng của từng vùng. Ví dụ: người tiêu dùng ở miền Tây chú trọng giá tốt, người ở đô thị thích các combo tiện lợi, còn miền Trung lại phản ứng mạnh với khuyến mãi “mua nhiều – tặng lớn”. Một chương trình thành công ở Minimart không chỉ phải phù hợp với chiến lược của chuỗi, mà còn phải trúng nhu cầu của từng vùng triển khai.

Đồng thời, KAM cần linh hoạt thiết kế kế hoạch theo từng ưu tiên: có vùng cần hỗ trợ sell-in để lấp đầy hệ thống, có nơi cần tập trung sell-out để đẩy nhanh vòng quay hàng hóa. Một số vùng sẽ ưu tiên POSM để tăng nhận diện tại quầy, số khác lại cần incentive trực tiếp để kích hoạt đội ngũ bán hàng. Việc “đóng gói chương trình” linh hoạt – theo cụm vùng là yếu tố then chốt để được triển khai thực chất.

Ngoài việc hiểu vùng, KAM cần phối hợp sát với đội ngũ sales field và quản lý vùng – những người vận hành trực tiếp ngoài thị trường và có tiếng nói ảnh hưởng lớn đến tốc độ và tính khả thi của chương trình. Thực tế, trong mô hình Minimart phân quyền, quyết định triển khai đến từ field nhiều hơn từ khối mua hàng trung tâm.

Một phương án hiệu quả là xây dựng “Regional Activation Kit” – bộ công cụ kích hoạt theo vùng gồm: định dạng trưng bày linh hoạt, mẫu incentive gắn chỉ tiêu từng khu vực, bộ POSM được cá nhân hóa theo thị hiếu bản địa. Cách tiếp cận này không chỉ giúp chương trình được triển khai nhanh hơn, mà còn gia tăng uy tín của bạn trong mắt đội ngũ vùng, những người quyết định thành bại của kế hoạch ngoài thị trường.

Với Minimart, một kế hoạch “cào bằng” không bao giờ được triển khai trọn vẹn. Hiểu từng khu vực mới chạm đúng nhu cầu và được thực thi thực chất.

Nhóm 4: Health & Beauty – “Không gian trải nghiệm hơn là điểm bán”

(Ví dụ: Guardian, Pharmacity, Watsons...)

Khác với siêu thị nơi hành vi mua chủ yếu đến từ nhu cầu, các chuỗi Health & Beauty vận hành dựa trên cảm xúc và trải nghiệm thương hiệu. Tại đây, sản phẩm không chỉ được trưng bày mà còn phải được “chạm” qua thiết kế POSM thẩm mỹ, thử nghiệm trực tiếp tại quầy, và thông điệp thương hiệu gắn với lối sống cụ thể. Mỗi kệ hàng là một không gian trải nghiệm, nơi người tiêu dùng cảm nhận, so sánh và quyết định mua dựa trên cảm xúc cá nhân và câu chuyện mà thương hiệu kể.

Các chuỗi này đặt ưu tiên cao vào sự đồng bộ trong trưng bày, khả năng tư vấn trực tiếp và mức độ phù hợp với từng concept chăm sóc: từ da khô, phục hồi tóc, đến chống lão hóa hay làm sạch sâu. Chính vì vậy, KAM không thể tách rời kế hoạch bán hàng khỏi chiến lược thương hiệu. Một đề xuất thiếu concept rõ ràng hoặc không được đồng phát triển cùng bộ phận marketing thường không được chuỗi ưu tiên xét duyệt.

Hiệu quả tại nhóm chuỗi này không chỉ đo bằng volume uplift, mà còn dựa vào các chỉ số như repeat rate, ticket size và brand recall, nó phản ánh sự gắn kết dài hạn của shopper với thương hiệu. Kết hợp các giải pháp tại điểm bán như soi da, sampling, hoặc tư vấn cá nhân hóa sẽ giúp thương hiệu không chỉ tạo bán hàng tức thời mà còn xây dựng độ yêu thích và lòng tin lâu dài.

Các chuỗi Health & Beauty được phân loại là nhóm “ưu tiên trải nghiệm, đánh giá thương hiệu dựa trên mức độ đồng hành và đóng góp hình ảnh hơn là chỉ số bán ngắn hạn”. Điều này càng củng cố vai trò của KAM như một người kết nối chiến lược giữa thương hiệu và trải nghiệm bán lẻ.

Với Health & Beauty, người ta không mua vì giảm giá.

Họ mua vì cách bạn khiến thương hiệu của mình trở nên đáng tin, đáng thử và đáng nhớ.

Nhóm 5: Mom & Baby – “Bán hàng là tư vấn, không phải push”

(Ví dụ: Con Cưng, Kids Plaza...)

Trong hệ thống bán lẻ Mom & Baby, yếu tố quyết định không nằm ở mức chiết khấu hay tần suất khuyến mãi mà là mức độ tin tưởng. Người tiêu dùng ở đây, chủ yếu là các bà mẹ, đưa ra quyết định dựa trên sự an tâm: sản phẩm phải có chứng nhận an toàn, thông tin khoa học rõ ràng, và được tư vấn đúng với giai đoạn phát triển của trẻ. Vì vậy, với nhóm chuỗi này, tư duy “push volume” truyền thống thường không hiệu quả.

Cách vận hành của các chuỗi Mom & Baby xoay quanh vòng đời phát triển của trẻ nhỏ, từ khi mang thai, đến sơ sinh, ăn dặm, vận động, và chăm sóc chuyên sâu. Mỗi giai đoạn lại tạo ra một “ngôn ngữ mua hàng” khác nhau, với nội dung tư vấn, sản phẩm và kỳ vọng riêng. KAM cần hiểu rõ từng chặng hành trình đó để thiết kế thông điệp và giải pháp phù hợp thay vì áp dụng chung một cách tiếp cận bán hàng.

Điểm mấu chốt trong mô hình này là vai trò của đội ngũ tư vấn tại điểm bán. Họ không chỉ là nhân sự bán hàng, mà chính là người đồng hành với các bà mẹ trong hành trình chăm con. Nếu không được đào tạo bài bản về sản phẩm, dinh dưỡng, và kỹ năng tư vấn, thì dù sản phẩm có chất lượng đến đâu, cũng khó thuyết phục được khách hàng ưu tiên lựa chọn.

Thay vì tập trung vào giảm giá, cách tiếp cận hiệu quả với nhóm chuỗi này là tổ chức các mini workshop tại cửa hàng, nơi khách hàng vừa được cung cấp kiến thức hữu ích, vừa có cơ hội trải nghiệm sản phẩm trong ngữ cảnh thật. Các chủ đề như “Giải mã dinh dưỡng cho bé 6–12 tháng” hay “Chăm con khỏe – tiết kiệm thông minh” không chỉ giúp nâng cao trải nghiệm mua sắm, mà còn tạo ra điểm chạm cảm xúc sâu sắc giữa thương hiệu và khách hàng.

Trong thế giới Mom & Baby, sản phẩm tốt là chưa đủ. Chỉ khi bạn xây được niềm tin qua tư vấn đúng, thương hiệu mới thật sự được chọn.

Lời kết: KAM giỏi không chỉ “bán giỏi”, mà phải “hiểu đúng hệ thống”

Trong FMCG, nơi mà cùng một kế hoạch có thể được hệ thống này triển khai ngay nhưng bị hệ thống khác từ chối, bí quyết không chỉ nằm ở kỹ năng thuyết phục. Giá trị cốt lõi của một KAM giỏi là hiểu sâu mô hình vận hành của từng hệ thống khách hàng, từ cách họ ra quyết định, ưu tiên chiến lược, đến “ngôn ngữ” kinh doanh mà họ sử dụng. Khi nắm rõ những khác biệt này, KAM có thể cá nhân hóa giải pháp, tăng tỷ lệ kế hoạch được phê duyệt, và trở thành người đồng hành chiến lược thay vì chỉ là nhà cung cấp. Đó là lúc bạn không còn “đẩy sản phẩm vào hệ thống” nữa, mà đang xây chiếc cầu nối giữa chiến lược nội bộ doanh nghiệp với chiến lược tăng trưởng của từng hệ thống trong Modern Trade.

Bán đúng sản phẩm, vào đúng hệ thống, theo đúng cách, đó là chiến lược tăng trưởng bền vững bắt đầu từ việc giải mã và thấu hiểu từng mô hình vận hành.

Nguồn tham khảo:

• Gartner. “(Re)building Key Account Programs for Growth”, 2022
• RAIN Group. “Top Performance in Strategic Account Management”, 2023
• Nielsen FMCG Vietnam Report, 2023

Nếu bạn đang là KAM hoặc chuẩn bị bước vào vai trò này…

Hiểu chuỗi - hệ thống khách hàng trong kênh MT, thiết kế kế hoạch phù hợp, phối hợp đa phòng ban và xây dựng mối quan hệ chiến lược, đó không chỉ là yêu cầu, mà là năng lực cốt lõi để bạn tạo dấu ấn thật sự trong kênh Modern Trade.

Khóa học “Modern Trade Key Account Management” từ CASK được thiết kế dành riêng cho KAM và các cấp quản lý làm việc với chuỗi bán lẻ hiện đại giúp bạn:

• Nắm rõ cấu trúc và logic vận hành của từng mô hình chuỗi
• Biết cách phân tích tài khoản, xây kế hoạch và đề xuất hiệu quả
• Rèn luyện tư duy chiến lược và kỹ năng phối hợp đa phòng ban