P&L cho Non-finance Manager: Cách đọc báo cáo lãi lỗ dễ hiểu

Làm Manager mà không hiểu P&L cũng giống như lái xe mà không nhìn bảng đồng hồ nhiên liệu: bạn có thể chạy rất nhanh, nhưng sẽ không biết khi nào gần hết xăng hay sắp gặp sự cố. Trong môi trường kinh doanh ngày nay, hiểu tài chính không còn là “chuyện của phòng Finance”. Từ Sales, Marketing đến HR hay Operations, mỗi quyết định bạn đưa ra đều chạm tới một dòng nào đó trong P&L (Profit & Loss – Báo cáo lãi lỗ).

Và tin tốt là để dùng P&L như “dashboard quản trị cá nhân”, bạn không cần trở thành kế toán.

P&L là gì? Tại sao Manager không chuyên tài chính cần hiểu?

Hãy bắt đầu từ một tình huống quen thuộc: trong cuộc họp ngân sách, Finance hỏi “chiến dịch này tác động thế nào lên P&L?”, cả phòng im lặng vài giây, rồi ai nấy quay về nói chuyện… lượt hiển thị, đơn hàng, hay chi phí nhân công. Khoảnh khắc đó cho thấy một khoảng trống: chúng ta đang nói những “ngôn ngữ” khác nhau. P&L chính là chiếc cầu nối ngôn ngữ ấy.

P&L (Profit & Loss – Báo cáo lãi lỗ) là bản tường thuật kết quả của cả một giai đoạn kinh doanh: doanh nghiệp bán được bao nhiêu, đã chi những gì để tạo ra doanh số đó và rốt cuộc còn lại bao nhiêu lợi nhuận.

Nếu ví kinh doanh như một trận bóng, các chỉ số truyền thông hay doanh số giống những pha tấn công đẹp mắt, P&L là bảng tỷ số cuối trận - thắng hay thua không thể tranh cãi. Vì vậy, P&L không phải tài liệu riêng của phòng Finance mà đó là “ngôn ngữ chung” để Sales, Marketing, HR, Operations và Finance cùng nhìn về một điểm: lợi nhuận bền vững.

Khi chuyển sang lăng kính của từng vai trò, bạn sẽ thấy P&L gần gũi hơn nhiều. Cụ thể:

• Sales mỗi ngày quyết định mức chiết khấu và chương trình thương mại - đó chính là phần GTN (Gross-to-Net), thứ bào mòn doanh thu gộp (GSV) để còn lại NSV (Net Sales Value - doanh thu thực).
• Marketing phân bổ ngân sách quảng cáo và khuyến mãi (A&P) - mọi đồng chi ra rốt cuộc đều đi thẳng vào dòng chi phí trước khi tính OP (Operating Profit - lợi nhuận vận hành).
• Operations ảnh hưởng COGS (Cost of Goods Sold - giá vốn) qua công thức, bao bì, logistics, mỗi cải tiến nhỏ ở đây có thể nới rộng GM% (Gross Margin - biên lợi nhuận gộp).
• HR thì tưởng chừng “xa” P&L nhưng chi phí lương, tuyển dụng, đào tạo nằm trong Overheads và phản chiếu qua năng suất làm việc. Nếu đào tạo đúng làm giảm chi phí trên mỗi đơn vị, ngược lại đào tạo sai chỉ làm dày thêm chi phí.

Sai lầm phổ biến nhất của non-finance manager là đánh đồng doanh thu với lợi nhuận. Bạn có thể đẩy mạnh khuyến mãi để GSV tăng vọt, nhưng nếu GTN phình to và COGS không đổi, NSV sẽ mỏng đi, GM% tụt và cuối cùng OP co lại.

Không ít thương hiệu rơi vào “tăng trưởng ảo” điều này có nghĩa là biểu đồ doanh số rất đẹp, còn dòng lợi nhuận thì đi ngang hoặc đi xuống. Các báo cáo trong vài năm gần đây cũng cho thấy xu hướng chung đó là tổ chức nào đưa P&L vào bàn làm việc hằng ngày của Sales/Marketing/Operations có xu hướng cải thiện lợi nhuận nhanh và ổn định hơn so với nhóm chỉ chạy theo topline. Nói cách khác, Manager giỏi không chỉ “chạy số” mà còn “giữ số”.

Vậy một Manager không chuyên tài chính nên bắt đầu từ đâu? Hãy coi P&L như dashboard quản trị cá nhân của bạn. Mở báo cáo gần nhất, tìm ba con số tối thiểu để bám vào: NSV (doanh thu thực), GM% (biên gộp) và OP (lợi nhuận vận hành). Tự hỏi ba câu rất đời thường:

• Doanh thu “thực” có tăng hay chỉ do khuyến mãi?
• Biên gộp tốt lên hay xấu đi sau mỗi hoạt động?
• Sau tất cả chi phí, còn lại bao nhiêu để chứng minh nỗ lực của đội ngũ là xứng đáng?

Chỉ cần duy trì thói quen này, mọi cuộc trao đổi giữa bạn và Finance sẽ bớt “dịch thuật”, nhanh hơn và thực tế hơn.

Ở phần tiếp theo, chúng ta sẽ “đào sâu” cấu trúc P&L theo đúng dòng chảy tiền từ GSV → NSV → GP → OP để bạn nhìn rõ mỗi quyết định của mình đang chạm vào đâu và tạo hiệu ứng domino như thế nào trên lợi nhuận cuối cùng.

Cấu trúc cơ bản của P&L – Phiên bản dễ hiểu cho Non-finance

Nếu ví P&L như một chuyến hành trình của đồng tiền, thì hành trình đó bắt đầu từ lúc sản phẩm rời khỏi kệ với giá niêm yết, đi qua nhiều “trạm kiểm soát” của chiết khấu, khuyến mãi, chi phí sản xuất, rồi mới đến điểm cuối cùng: lợi nhuận còn lại trong tay doanh nghiệp. Vấn đề là nhiều Manager chỉ nhìn vào chặng xuất phát - doanh số bán ra - mà bỏ quên toàn bộ hành trình phía sau.

Điểm khởi đầu là GSV (Gross Sales Value), tức tổng doanh thu gộp từ tất cả đơn hàng theo giá niêm yết. Đây là con số thường được Sales báo cáo đầu tiên, nhưng thực ra chỉ là “doanh thu trên giấy”. Bởi ngay sau đó, bạn phải trừ đi hàng loạt chiết khấu thương mại, giảm giá, khuyến mãi… để ra NSV (Net Sales Value) hay còn gọi là doanh thu thực. Đây mới là số tiền công ty thực sự thu về sau khi “chia sẻ” với nhà bán lẻ và người tiêu dùng qua các ưu đãi.

Từ NSV, dòng tiền lại đi qua COGS (Cost of Goods Sold) - chi phí để sản xuất và đưa sản phẩm ra thị trường. Bao bì, nguyên vật liệu, nhân công, logistics… tất cả gộp lại thành COGS. Khi lấy NSV trừ COGS, bạn có Gross Profit (lợi nhuận gộp), và quan trọng hơn là Gross Margin % (GM%). Đây là chỉ số “sức khỏe” cho thấy mỗi đồng doanh thu thực tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận gộp.

Nhưng câu chuyện chưa dừng ở đó. Lợi nhuận gộp còn phải “chịu đựng” thêm các khoản chi cho Marketing (A&P) và vận hành (Overheads). Quảng cáo, activation, lương nhân sự văn phòng… đều ngốn bớt phần lợi nhuận gộp. Chỉ sau khi trừ hết các chi phí này, bạn mới biết được Operating Profit (OP) - lợi nhuận vận hành, con số cuối cùng chứng minh công ty có thật sự “ăn nên làm ra” hay không.

Thực tế tại Việt Nam cho thấy bức tranh này rất rõ: theoEuromonitor (2023)GM% trung bình ngành FMCG toàn cầu dao động 35 - 40%, trong khi nhiều doanh nghiệp trong nước chỉ quanh mức 25 - 30%. Nguyên nhân không phải do không bán được hàng, mà vì “cái giá” của việc bán hàng - chiết khấu dày đặc, logistics đắt đỏ, A&P chạy theo đối thủ - đã ăn mòn lợi nhuận. Đây cũng là lý do một số thương hiệu dù doanh số tăng mạnh vẫn rơi vào cảnh lợi nhuận sụt giảm.

Vậy một Non-finance Manager nên làm gì? Hãy nhớ ba con số “dashboard” tối thiểu: NSV - GM% - OP. Khi xem báo cáo, đừng dừng ở “tổng doanh thu bao nhiêu”, mà hãy hỏi tiếp:

• Doanh thu thực là bao nhiêu sau khuyến mãi?
• Biên lợi nhuận gộp cải thiện hay xấu đi?
• Và cuối cùng, sau tất cả chi phí, lợi nhuận vận hành còn lại là bao nhiêu?

Chỉ cần ba câu hỏi này, bạn đã nhìn P&L như một CFO mà không cần học thuộc lòng hàng chục dòng số liệu.

Ở phần tiếp theo, chúng ta sẽ đi sâu hơn vào “dashboard” P&L của từng vai trò - Sales, Marketing, Ops và HR - để thấy rõ mỗi Manager có thể kiểm soát và tạo giá trị ở đâu trên hành trình của đồng tiền.

Đọc thêm bài viết vềBí quyết cải thiện lợi nhuận bền vững cho doanh nghiệp FMCG

Mỗi Manager có “dashboard P&L” riêng

P&L có thể trông như một tài liệu kế toán dài dòng, nhưng thực ra mỗi Manager đều có một “góc nhỏ” trong đó phản ánh chính xác tác động của công việc mình lên lợi nhuận chung. Khi nhìn P&L theo cách này, bạn sẽ thấy rõ ràng đâu là chỉ số cần để mắt đến hằng ngày, đâu là con số có thể thay đổi nếu bạn đưa ra quyết định khác.

Sales Manager nên theo dõi dòng nào trong P&L?

Với Sales, con số đầu tiên cần nhìn là GTN (Gross-to-Net), tức phần chiết khấu và khuyến mãi đã làm bào mòn doanh thu gộp. Một chương trình giảm giá sâu có thể đẩy GSV tăng vọt, nhưng nếu GTN phình quá lớn, NSV thực chất lại giảm. Thực tế cho thấy nhiều thương hiệu ở Việt Nam rơi vào “bẫy khuyến mãi” khi chạy promotion để đạt chỉ tiêu ngắn hạn, nhưng P&L cuối kỳ cho thấy lợi nhuận suy giảm. Với Sales Manager, câu hỏi quan trọng không chỉ là “Doanh số có tăng không?” mà phải là “Promotion này thực sự tạo thêm doanh thu thực hay chỉ làm lợi nhuận bị ăn mòn?”.

Marketing Manager cần đọc chỉ số nào để đánh giá chiến dịch?

Đối với Marketing, trọng tâm nằm ở dòng A&P (Advertising & Promotion). Đây là chi phí thường chiếm tỷ trọng lớn nhất ngoài COGS, và cũng là nơi dễ “ngốn” lợi nhuận nếu không được kiểm soát. Một chiến dịch quảng cáo trị giá một tỷ đồng có thể mang lại năm tỷ doanh số mới, nhưng P&L sẽ cho thấy câu trả lời cuối cùng: sau khi trừ COGS và các khuyến mãi kèm theo, lợi nhuận ròng còn lại bao nhiêu. Unilever từng chia sẻ rằng những campaign thành công không chỉ được đo bằng thị phần tăng mà còn ở việc đội Marketing theo sát P&L, liên tục tối ưu tỷ lệ chi phí trên doanh thu để bảo vệ OP. Vì vậy, câu hỏi cần đặt ra không phải “Chiến dịch có viral không?” mà là “Ngân sách này đang là chi phí hay thực sự là một khoản đầu tư mang lại lợi nhuận?”.

Ops Manager có thể tối ưu P&L bằng cách nào?

Operations kiểm soát một phần lớn của COGS (Cost of Goods Sold), từ nguyên liệu, bao bì đến vận chuyển. Chỉ một thay đổi nhỏ trong quy trình sản xuất hay logistics cũng có thể nâng GM% lên đáng kể. Một ví dụ điển hình là khi một công ty FMCG trong nước chuyển sang bao bì nhẹ hơn, vừa tiết kiệm nguyên liệu vừa giảm chi phí vận chuyển. Kết quả là GM% cải thiện dù A&P vẫn cao, và OP cuối cùng vẫn giữ mức dương. Đối với Ops Manager, câu hỏi quan trọng là “Mỗi đơn vị sản phẩm tôi đang giúp tiết kiệm được bao nhiêu chi phí?”.

HR Manager ảnh hưởng đến P&L ra sao?

HR thường bị xem là “xa rời P&L”, nhưng thực tế chi phí nhân sự chính là một phần của Overheads. Đầu tư vào con người, nếu hiệu quả, sẽ làm tăng năng suất và giảm chi phí trên mỗi sản phẩm. Ví dụ, một chương trình đào tạo 500 triệu đồng có thể khiến Overheads tăng trong ngắn hạn, nhưng nếu giúp năng suất lao động tăng 15%, chi phí nhân sự trên đơn vị sản phẩm sẽ giảm, gián tiếp cải thiện OP. Vì vậy, HR Manager cần tự hỏi: “Khoản chi này đang chỉ làm dày thêm chi phí hay thật sự nâng cao hiệu quả vận hành?”.

Nhìn P&L theo góc nhìn cá nhân hóa này giúp mỗi Manager thấy rõ trách nhiệm và quyền kiểm soát của mình trong bức tranh lợi nhuận chung. Thay vì coi P&L là tài liệu khô khan của phòng Finance, hãy xem đó là bảng đồng hồ riêng, nơi bạn đọc được tác động thực sự của công việc mình lên sự sống còn của doanh nghiệp.

3 câu hỏi nhanh giúp bạn đọc P&L như CFO

Một trong những kỹ năng quan trọng của một nhà quản lý không chuyên tài chính là biết đặt câu hỏi đúng khi nhìn vào P&L. Bạn không cần phải đọc hết hàng chục dòng số liệu hay hiểu chi tiết mọi định khoản, nhưng bạn cần biết đâu là ba câu hỏi then chốt để kiểm chứng một dự án, một chiến dịch hay thậm chí cả kế hoạch kinh doanh của phòng mình có thật sự tạo giá trị hay không. Đây cũng chính là cách các CFO thường bắt đầu cuộc trao đổi trước khi đi sâu vào con số cụ thể.

Câu hỏi đầu tiên: Dự án này tạo thêm doanh thu thực (NSV) hay chỉ làm tăng doanh thu gộp (GSV)?

Sự khác biệt này thường bị bỏ qua. Một chương trình khuyến mãi mạnh có thể khiến doanh số gộp tăng nhanh, nhưng khi trừ đi chiết khấu và ưu đãi, NSV lại thấp hơn kỳ vọng. Nếu chỉ nhìn GSV, bạn sẽ thấy dự án thành công, nhưng P&L sẽ tiết lộ một câu chuyện hoàn toàn khác: công ty bán được nhiều hơn nhưng thực thu lại không đáng kể.

Câu hỏi thứ hai:Biên lợi nhuận gộp (GM%) đang cải thiện hay xấu đi?

GM% phản ánh mỗi đồng doanh thu thực mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận gộp sau khi trừ chi phí sản xuất. Đây là chỉ số “sức khỏe” của sản phẩm hoặc chiến dịch. Nếu GM% giảm dần, nghĩa là chi phí sản xuất hoặc khuyến mãi đang ăn mòn lợi nhuận. Nhiều thương hiệu ở Việt Nam duy trì GM% thấp hơn mức trung bình toàn cầu (25–30% so với 35–40% theo Euromonitor 2023), và điều này khiến họ dễ rơi vào bẫy tăng trưởng doanh thu nhưng lợi nhuận không theo kịp.

Câu hỏi thứ ba:Sau tất cả chi phí, lợi nhuận vận hành (OP) còn đủ hấp dẫn để tiếp tục đầu tư không?

OP là con số cuối cùng còn lại sau khi trừ Marketing, Overheads và mọi chi phí vận hành khác. Đây chính là “tỷ số thắng thua” của cả dự án. Một chiến dịch có thể được Sales và Marketing coi là thành công vì đạt chỉ tiêu, nhưng nếu OP thấp hoặc âm, CFO sẽ coi đó là thất bại. Ngược lại, một dự án có doanh số khiêm tốn nhưng giữ được OP dương và ổn định lại có giá trị bền vững hơn nhiều.

Ba câu hỏi này tưởng chừng đơn giản, nhưng chúng giúp bạn rút ngắn khoảng cách với Finance. Thay vì chỉ đưa ra những báo cáo thành tích bằng doanh số hay lượt tiếp cận, bạn có thể cùng CFO bàn luận bằng ngôn ngữ lợi nhuận. Đây chính là bước đầu tiên để trở thành một Manager biết “nói chuyện bằng P&L”, và từ đó, nâng tầm vai trò của mình trong các quyết định chiến lược của doanh nghiệp.

Đọc thêm bài viết về Hướng Dẫn Xây Dựng Kế Hoạch Hoạt Động Hàng Năm (AOP) Hiệu Quả

Kết luận và hành động tiếp theo

Khi mới nghe đến P&L, nhiều Manager thường nghĩ đây là tài liệu kế toán khô khan chỉ dành cho Finance. Nhưng thực tế, P&L chính là “dashboard quản trị” cho mọi cấp quản lý. Mỗi quyết định bạn đưa ra, từ khuyến mãi của Sales, chiến dịch của Marketing, quy trình của Operations cho đến chính sách nhân sự của HR, đều để lại dấu vết trên những dòng số liệu trong P&L. Hiểu và đọc được nó nghĩa là bạn đang kiểm soát tác động thật sự của công việc mình lên lợi nhuận chung của doanh nghiệp.

Hãy nhớ lại ba điểm mấu chốt. Thứ nhất, doanh thu chưa bao giờ là bức tranh toàn diện, cái đích cuối cùng luôn là lợi nhuận. Thứ hai, cấu trúc P&L không phức tạp như bạn nghĩ, nó chỉ là dòng chảy từ doanh thu gộp đến lợi nhuận vận hành, với vài “trạm dừng” quan trọng mà bạn có thể ảnh hưởng. Thứ ba, mỗi Manager đều có một “dashboard” riêng trong P&L, và ba câu hỏi nhanh mà CFO nào cũng dùng hoàn toàn có thể trở thành thói quen của bạn.

Khi nhìn P&L theo cách này, bạn sẽ không còn bị động chờ Finance “dịch” con số sang ngôn ngữ dễ hiểu nữa. Ngược lại, bạn sẽ trở thành người chủ động đối thoại, cùng Finance đưa ra quyết định cân bằng giữa tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận bền vững. Đây chính là bước chuyển từ một Manager vận hành sang một Manager chiến lược.

Nếu bạn muốn đi xa hơn, không chỉ hiểu P&L mà còn biết cách ứng dụng các công cụ tài chính khác vào công việc hằng ngày, hãy tham gia khóa học Finance for Non Finance Manager của CASK. Tại đây, bạn sẽ được thực hành với case study thực tế, học cách dùng báo cáo tài chính như một “ngôn ngữ chung” để dẫn dắt đội ngũ và trao đổi hiệu quả hơn với Finance.

Nguồn tham khảo:

https://www.euromonitor.com/consumers-in-2023/report

https://online.hbs.edu/blog/post/how-to-read-financial-statements