routetomarket

Khi nói đến chuyển đổi số trong ngành FMCG, chúng ta thường mặc định rằng kết quả phổ biến nhất sẽ là một hệ thống quy trình được xây dựng bài bản, hiệu quả và thuận tiện, giúp thúc đẩy kết quả kinh doanh. Tuy nhiên, thực tế lại hiếm khi diễn ra như vậy. Kịch bản thường gặp nhất là đội ngũ bán hàng bị bao quanh bởi hàng loạt công cụ rời rạc, chỉ đủ để xử lý các tác vụ mang tính “chữa cháy” hằng ngày.

Khi nói đến Route To Market (RTM), nhiều doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc chọn kênh phân phối hoặc tổ chức đội ngũ bán hàng. Cách tiếp cận này nghe có vẻ rất “thực tế”, nhưng lại tiềm ẩn một rủi ro lớn: hệ thống được xây trước khi mục tiêu kinh doanh được làm rõ. Theo Harvard Business Review (HBR), một trong những nguyên nhân cốt lõi khiến chiến lược thất bại là doanh nghiệp thiết kế cấu trúc và vận hành không xuất phát từ mục tiêu chiến lược, mà từ những quyết định mang tính phản ứng ngắn hạn. HBR nhấn mạnh rằng: structure follows strategy – cấu trúc tổ chức, mô hình vận hành và cách tiếp cận thị trường chỉ thực sự hiệu quả khi được xây dựng để phục vụ một đích đến kinh doanh rõ ràng. Trong thực tế, khi mục tiêu chưa đủ rõ, hệ thống RTM thường được mở rộng dần theo nhu cầu trước mắt: thêm kênh để tăng doanh số, chỉnh mô hình khi chi phí leo thang, thay đổi cách vận hành khi thị trường biến động. Hệ thống vẫn chạy, nhưng thiếu một logic nhất quán – khiến mỗi quyết định tối ưu cục bộ lại vô tình kéo doanh nghiệp đi xa hơn khỏi mục tiêu tăng trưởng dài hạn. Bài viết này tập trung làm rõ vai trò của mục tiêu kinh doanh trong RTM, như một nền tảng tư duy cần được xác lập trước khi đi sâu vào các quyết định về ngành hàng, thương hiệu hay kênh phân phối. Phần nội dung tiếp theo sẽ giúp bạn rà soát lại hệ thống RTM hiện tại dưới góc nhìn chiến lược, trước khi bước sang các quyết định thiết kế và triển khai cụ thể.