Thiết kế Route To Market nên bắt đầu từ đâu? Từ kênh hay mục tiêu kinh doanh

Định nghĩa & vai trò của mục tiêu kinh doanh trong Route To Market

Mục tiêu kinh doanh cần được hiểu như đích đến cuối, thành tựu hoặc mục tiêu mà một tổ chức muốn đạt được trong ngắn hạn hoặc dài hạn. Đây không phải là một tuyên bố mang tính định hướng chung, mà là những kết quả kinh doanh cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được thông qua cách mình tổ chức kênh, mô hình phân phối và nguồn lực ngoài thị trường.

Cách hiểu này cho thấy RTM không phải là tập hợp các quyết định kênh hay hoạt động bán hàng rời rạc, mà là một hệ thống được thiết kế có chủ đích để phục vụ mục tiêu đã xác định. Khi mục tiêu kinh doanh được đặt làm điểm xuất phát, RTM trở thành một cấu trúc nhất quán, trong đó từng quyết định đều tồn tại vì nó đóng góp trực tiếp vào kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi.

Góc nhìn này phù hợp với cách Brian Smith (chuyên gia chiến lược marketing và tổ chức thương mại, đồng thời là nhà sáng lập Pragmedic – công ty tư vấn chiến lược từng làm việc với nhiều tập đoàn đa quốc gia trong các ngành FMCG và dược phẩm) đề cập đến trong cuốn sách Making Marketing Happen của ông rằng strategic marketing planning là quá trình điều chỉnh hoạt động của công ty phù hợp với thị trường để đạt được các mục tiêu thương mại hoặc các mục tiêu khác (aligning the company to the market in order to achieve its commercial or other objectives), nhấn mạnh rằng doanh nghiệp cần làm rõ mục tiêu trước khi sắp xếp cách tiếp cận thị trường. Nếu chiến lược marketing là việc tổ chức doanh nghiệp để đạt mục tiêu trong thị trường, thì RTM chính là phần thể hiện logic đó ở cấp độ hệ thống phân phối và vận hành thương mại.

Khi đặt RTM trong cùng logic này, mục tiêu kinh doanh không còn là yếu tố dùng để đánh giá kết quả sau cùng, mà trở thành nền tảng tư duy để thiết kế RTM ngay từ đầu. Các quyết định về cấu trúc kênh, vai trò các bên tham gia hay cách phân bổ nguồn lực ngoài thị trường chỉ thực sự có cơ sở khi được đặt trong mối liên hệ trực tiếp với mục tiêu kinh doanh đã xác định.

Ngược lại, khi mục tiêu kinh doanh chỉ tồn tại ở mức khái quát hoặc chưa được thống nhất, RTM rất dễ được xây dựng dựa trên những gì doanh nghiệp đang có sẵn: kênh quen thuộc, mô hình phân phối cũ hoặc cách vận hành từng hiệu quả trong quá khứ. Hệ thống vẫn có thể vận hành, nhưng thường thiếu định hướng rõ ràng và khó đánh giá mức độ hiệu quả so với mục tiêu ban đầu.

Trong RTM, mục tiêu kinh doanh là điểm xuất phát để thiết kế toàn bộ hệ thống phân phối và vận hành thương mại; nếu mục tiêu không rõ, RTM rất dễ vận hành theo quán tính dù từng quyết định riêng lẻ có thể vẫn hợp lý.

Mối liên hệ giữa mục tiêu kinh doanh và thiết kế Route To Market

Khi mục tiêu kinh doanh đã được xác lập rõ ràng, RTM không còn là câu chuyện lựa chọn kênh hay mô hình phân phối theo thói quen, mà trở thành một bài toán thiết kế hệ thống. Ở cấp độ này, mục tiêu kinh doanh đóng vai trò như tiêu chí trung tâm để doanh nghiệp đánh giá và sắp xếp toàn bộ các lựa chọn liên quan đến cấu trúc kênh, mô hình phân phối và cách phân bổ nguồn lực ngoài thị trường.

Mối liên hệ này cho thấy RTM không tồn tại như một mô hình độc lập có thể áp dụng chung cho mọi doanh nghiệp, mà luôn gắn chặt với mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi trong từng giai đoạn cụ thể. Hai doanh nghiệp có thể hoạt động trong cùng một ngành hàng, với quy mô và điều kiện thị trường tương đồng, nhưng nếu theo đuổi các mục tiêu kinh doanh khác nhau, hệ thống RTM của họ sẽ cần được thiết kế theo những cách khác nhau.

Trong bối cảnh đó, câu hỏi trọng tâm không còn là mô hình RTM nào là đúng, mà là mô hình RTM nào đang phục vụ đúng mục tiêu kinh doanh hiện tại. Cách cấu trúc kênh, mức độ kiểm soát điểm bán, vai trò của các bên tham gia hay cách triển khai nguồn lực ngoài thị trường chỉ có ý nghĩa khi được đặt trong mối liên hệ trực tiếp với mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được.

Ngược lại, khi mục tiêu kinh doanh không được sử dụng như tiêu chí thiết kế, RTM rất dễ rơi vào hai trạng thái quen thuộc: hoặc sao chép một mô hình phân phối được xem là “chuẩn” trong ngành, hoặc duy trì cấu trúc hiện tại chỉ vì đang chạy được. Trong cả hai trường hợp, hệ thống RTM có thể vận hành ổn định trong ngắn hạn, nhưng thường thiếu khả năng thích ứng khi mục tiêu kinh doanh thay đổi và khó tạo ra lợi thế bền vững về dài hạn.

RTM cần được thiết kế để phục vụ mục tiêu kinh doanh cụ thể; khi mục tiêu thay đổi, cấu trúc RTM cũng cần được xem xét lại, thay vì mặc định giữ nguyên mô hình cũ.

Chuỗi logic từ mục tiêu kinh doanh đến các quyết định Route To Market

Khi mục tiêu kinh doanh đã được xác lập như điểm xuất phát của RTM, câu hỏi trọng tâm không còn là chọn kênh nào cho hiệu quả, mà là mục tiêu đó được chuyển hóa thành các quyết định RTM theo một trình tự logic như thế nào. RTM không được thiết kế bằng cách ghép các quyết định rời rạc, mà cần được dẫn dắt bởi một chuỗi logic rõ ràng và nhất quán.

Điểm khởi đầu của chuỗi này là mục tiêu kinh doanh. Mục tiêu xác định doanh nghiệp đang ưu tiên điều gì trên thị trường: tăng trưởng nhanh, tối ưu lợi nhuận, mở rộng độ phủ hay củng cố vị thế dài hạn. Mỗi mục tiêu sẽ kéo theo những yêu cầu khác nhau đối với hệ thống RTM, từ mức độ bao phủ, cách tiếp cận thị trường cho đến cường độ đầu tư thương mại.

Từ mục tiêu kinh doanh, bước tiếp theo là đặt RTM trong bối cảnh ngành hàng mà doanh nghiệp đang tham gia. Mỗi ngành hàng có cấu trúc kênh, hành vi mua và mức độ cạnh tranh khác nhau, tạo ra những luật chơi mà hệ thống RTM buộc phải tuân theo. Việc thiết kế RTM tách rời khỏi đặc thù ngành hàng sẽ khiến hệ thống thiếu tính thực tế, dù mục tiêu kinh doanh có được xác định rõ ràng đến đâu.

Trên nền tảng ngành hàng, doanh nghiệp cần làm rõ vai trò của thương hiệu trong thị trường. Thương hiệu đang đóng vai trò dẫn dắt, theo sau hay tập trung vào một phân khúc cụ thể sẽ dẫn đến những ưu tiên rất khác nhau trong RTM. Vai trò thương hiệu quyết định mức độ cần thiết của độ phủ, mức kiểm soát kênh, cũng như cách tổ chức lực lượng và nguồn lực ngoài thị trường. Nếu vai trò thương hiệu không được xác định rõ, các quyết định RTM rất dễ bị chi phối bởi thói quen hoặc hành động của đối thủ, thay vì phục vụ mục tiêu riêng của doanh nghiệp.

Chỉ khi mục tiêu kinh doanh, bối cảnh ngành hàng và vai trò thương hiệu đã được xác lập rõ ràng, doanh nghiệp mới có cơ sở để đưa ra các quyết định về kênh phân phối. Ở bước này, kênh không còn là điểm xuất phát, mà là kết quả của toàn bộ chuỗi logic phía trước. Cách tiếp cận này giúp tránh tình trạng bắt đầu từ kênh rồi phải điều chỉnh ngược lại các yếu tố khác để phù hợp.

Nhìn ở góc độ tổng thể, việc xây dựng RTM cần được dẫn dắt bởi một chuỗi logic xuyên suốt, bắt đầu từ mục tiêu kinh doanh, tiếp nối bằng định hướng ngành hàng, chiến lược thương hiệu và cuối cùng là lựa chọn kênh phân phối. Chuỗi logic này đóng vai trò như khung định hướng, giúp mọi quyết định liên quan đến RTM được liên kết chặt chẽ và phục vụ cùng một đích đến kinh doanh.

Ngược lại, khi trật tự này bị đảo ngược hoặc thiếu liên kết, hệ thống RTM rất dễ rơi vào trạng thái vận hành theo quán tính. Từng quyết định riêng lẻ có thể vẫn hợp lý trong bối cảnh ngắn hạn, nhưng khi nhìn toàn cục, toàn bộ mô hình lại thiếu sự hội tụ, khiến doanh nghiệp khó đạt được một kết quả kinh doanh rõ ràng và bền vững.

RTM chỉ thực sự nhất quán khi các quyết định được dẫn dắt theo chuỗi logic từ mục tiêu kinh doanh đến ngành hàng, thương hiệu và cuối cùng là kênh; bắt đầu từ kênh sẽ khiến RTM dễ vận hành theo quán tính.

Vì sao cách tiếp cận Route To Market từ mục tiêu kinh doanh là nền tảng chiến lược

Trong tư duy RTM, việc bắt đầu từ mục tiêu kinh doanh không chỉ giúp sắp xếp các quyết định một cách có trật tự, mà còn xác định RTM đang được đặt ở đâu trong hệ thống quản trị của doanh nghiệp. Khi RTM được tiếp cận từ mục tiêu, nó không còn là một bài toán tác nghiệp hay triển khai ngắn hạn, mà trở thành một khung tư duy chiến lược để định hướng các quyết định thương mại.

Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp tránh việc tối ưu từng phần riêng lẻ mà thiếu sự kết nối ở cấp hệ thống. Thay vì phản ứng với từng vấn đề phát sinh như doanh số giảm ở một kênh hay chi phí tăng ở một khâu phân phối, doanh nghiệp có thể quay lại kiểm tra mức độ nhất quán giữa mục tiêu kinh doanh và cách hệ thống RTM đang dẫn dắt các quyết định ngoài thị trường. Đây chính là khác biệt giữa việc xử lý triệu chứng và việc quản trị nguyên nhân.

Ở cấp độ chiến lược, RTM vì thế không nên được xem như một mô hình cố định hay một tập hợp các thông lệ có thể áp dụng lặp lại. RTM là kết quả của các lựa chọn có chủ đích, trong đó các quyết định về kênh, tổ chức và vận hành cần được xem xét trong mối liên hệ với mục tiêu kinh doanh và bối cảnh thị trường cụ thể của doanh nghiệp. Khi mục tiêu thay đổi, RTM cũng cần được rà soát lại để đảm bảo hệ thống vẫn đang dẫn doanh nghiệp đi đúng hướng.

Nhìn theo cách này, việc thiết kế RTM không phải là bài toán làm một lần rồi để đó, mà là một cấu trúc chiến lược cần được quản trị liên tục. Đây cũng là nền tảng để các bước triển khai sau này: từ thiết kế chi tiết đến thực thi, có thể được thực hiện một cách nhất quán, có trọng tâm và tránh lãng phí nguồn lực.

Tiếp cận RTM từ mục tiêu kinh doanh giúp nâng RTM lên cấp độ tư duy chiến lược, nơi hệ thống được thiết kế để nhất quán với mục tiêu thay vì chỉ phản ứng với các vấn đề ngắn hạn.

Case Study từ Coca-Cola HBC – Thiết kế Route To Market từ mục tiêu kinh doanh

Coca-Cola HBC (Hellenic Bottling Company) là một trong những đối tác đóng chai lớn nhất của The Coca-Cola Company, vận hành mạng lưới sản xuất, phân phối và thương mại ở hơn 25 thị trường ở châu Âu và châu Phi. Không giống một số doanh nghiệp chỉ tập trung vào mở thêm kênh hay phát triển đội sales, Coca-Cola HBC định nghĩa rõ RTM như một phương tiện để thực thi mục tiêu kinh doanh chiến lược, chứ không phải là điểm bắt đầu của mọi quyết định.

Theo tài liệu chiến lược của Coca-Cola HBC, route-to-market approach là cách họ chuyển chiến lược thành thực thi hiệu quả tại mỗi điểm bán. Điều này có nghĩa rằng họ xem RTM như một công cụ để đạt được kết quả kinh doanh mong muốn: tăng doanh thu có lợi, cải thiện chất lượng phục vụ khách hàng, tối ưu hóa mức độ hiện diện sản phẩm.

Điều này nhấn mạnh rằng việc triển khai RTM phải gắn với hiệu quả tại mỗi điểm bán, tức đội ngũ, công cụ, dữ liệu, quy trình và KPIs đều được thiết kế để hướng tới mục tiêu kinh doanh cuối cùng, thay vì chỉ tập trung vào độ phủ kênh. Cách tiếp cận như vậy cho phép Coca-Cola HBC xây dựng các quyết định RTM theo mức độ ưu tiên khác nhau, chẳng hạn như phân khúc kênh và tần suất ghé thăm dựa trên giá trị kinh doanh của từng nhóm điểm bán, tổ chức lực lượng bán hàng theo vai trò chiến lược, hoặc phân bổ chi phí phục vụ phù hợp với mục tiêu hiệu quả mong muốn. Những lựa chọn này không được đưa ra một cách rời rạc, mà được đặt trong mối liên hệ trực tiếp với mục tiêu kinh doanh ở từng giai đoạn. Trái lại, nếu một doanh nghiệp triển khai RTM bằng cách chọn kênh trước rồi mới nghĩ mục tiêu, rất dễ rơi vào tình trạng đội sales và kênh hoạt động theo quán tính, mỗi bộ phận tự tối ưu KPI riêng mà không hội tụ được vào một kết quả kinh doanh rõ ràng và có thể đo lường.

Case Coca-Cola HBC là ví dụ thực tiễn cho thấy: một RTM hiệu quả và hiệu quả hơn luôn xuất phát từ chiến lược mục tiêu kinh doanh đã được xác lập rõ ràng, rồi mới phát triển mô hình kênh, đội ngũ và hoạt động thương mại để phục vụ mục tiêu đó.

RTM là kết quả của quá trình lựa chọn có chủ đích, bắt đầu từ mục tiêu kinh doanh và được rà soát lại khi mục tiêu thay đổi, thay vì được duy trì theo quán tính chỉ vì đang chạy được.

Kết luận

RTM không phải là bài toán lựa chọn kênh hay mô hình phân phối theo kinh nghiệm sẵn có, mà là một hệ thống cần được thiết kế có chủ đích từ mục tiêu kinh doanh. Khi mục tiêu được xác lập rõ ràng, RTM mới có cơ sở để được tổ chức một cách nhất quán, từ cách hiểu ngành hàng, xác định vai trò thương hiệu cho đến các quyết định về kênh phân phối và vận hành ngoài thị trường.

Xuyên suốt bài viết, có thể thấy rằng không tồn tại một RTM “chuẩn” cho mọi doanh nghiệp. Hiệu quả của RTM không nằm ở việc áp dụng mô hình nào, mà ở mức độ hệ thống đó phục vụ đúng mục tiêu kinh doanh trong từng bối cảnh cụ thể. Khi chuỗi logic từ mục tiêu đến các quyết định RTM bị đứt gãy, hệ thống rất dễ vận hành theo quán tính, hợp lý từng phần nhưng không hội tụ về kết quả mong muốn.

Trong thực tế công việc, điều này đặt ra một bước đi quan trọng cho các đội ngũ thương mại và marketing: trước khi bàn đến kênh, cấu trúc phân phối hay cách triển khai, cần quay lại làm rõ mục tiêu kinh doanh đang theo đuổi và rà soát xem hệ thống RTM hiện tại có đang thực sự phục vụ mục tiêu đó hay không. Đây chính là nền tảng để các bước thiết kế chi tiết và triển khai sau này diễn ra hiệu quả và bền vững hơn.

Nếu bạn đang tham gia vào việc thiết kế hoặc vận hành RTM, bước đầu tiên không nên là điều chỉnh kênh hay thay đổi mô hình phân phối một cách rời rạc mà là đánh giá lại mục tiêu kinh doanh và mức độ nhất quán của hệ thống RTM hiện tại. Khi tư duy này được đặt đúng chỗ, RTM mới thực sự trở thành công cụ dẫn dắt tăng trưởng, thay vì chỉ là một cấu trúc vận hành đang chạy được.

Nếu bạn đang làm marketing, trade marketing hoặc sales planning và nhận ra rằng nhiều quyết định Route To Market trong doanh nghiệp mình vẫn mang tính phản ứng ngắn hạn, có lẽ điều bạn cần không phải là thêm công cụ, mà là một khung tư duy đúng để đặt câu hỏi từ đầu.

Trong bối cảnh đó, chương trình Route To Market Strategy tại CASK được thiết kế để giúp người học đi từ mục tiêu kinh doanh, hiểu rõ vai trò của ngành hàng, thương hiệu và kênh, từ đó xây dựng một hệ thống RTM có logic, đo lường được và có khả năng dẫn dắt tăng trưởng dài hạn. Nội dung đào tạo tập trung vào tư duy hệ thống và các bài học rút ra từ thực tế triển khai ngoài thị trường, thay vì chỉ dừng ở lý thuyết mô hình.

Tham gia chương trình đào tạo Route To Market Strategy tại CASK để đi sâu vào cách chuyển mục tiêu kinh doanh thành các quyết định RTM cụ thể, từ thiết kế hệ thống đến tổ chức vận hành ngoài thị trường.

Nguồn tham khảo:

1. Groysberg, B., Lee, J., Price, J., & Cheng, J. Y.-J. (2022, June). Design your organization to match your strategy. Harvard Business Review.https://hbr.org/2022/06/design-your-organization-to-match-your-strategy
2. Smith, Brian D. (2005). Making Marketing Happen: How Great Companies Make Strategic Planning Work. Nhà xuất bản Butterworth-Heinemann (Oxford)
3. Coca-Cola Hellenic Bottling Company. (n.d.). Route to market. https://www.coca-colahellenic.com/en/about-us/what-we-do/win-the-marketplace/route-to-market