07/10/2025

6 bước lựa chọn Nhà Phân Phối (NPP) hiệu quả trong hệ thống Route to Market

Ở nhiều doanh nghiệp, “điểm gãy” của tăng trưởng không nằm ở sản phẩm hay chiến lược marketing – mà nằm ở kênh phân phối. Một hệ thống phân phối có thể mở rộng nhanh, nhưng nếu thiếu nền tảng vững chắc, nó sẽ sụp đổ chỉ sau vài chu kỳ bán hàng. Nhưng vấn đề không phải là doanh nghiệp không có Nhà Phân Phối (NPP), mà bài toán đặt ra ở đây là có quá nhiều nhưng không đúng người.

Một NPP yếu về tài chính, thiếu kỷ luật bán hàng, hoặc không cùng tầm nhìn sẽ khiến toàn bộ kế hoạch phủ thị trường bị tắc nghẽn – tồn kho tăng, chi phí đội lên, đội ngũ sales rối loạn. Chính vì vậy, tuyển chọn NPP không chỉ là hoạt động thương mại, mà là quyết định chiến lược định hình cấu trúc vận hành và khả năng sinh lời của doanh nghiệp trong dài hạn.

Một quy trình bài bản giúp doanh nghiệp nói chung và người làm Route to Market nói riêng không chỉ “chọn được đối tác phân phối”, mà còn xây dựng được hệ sinh thái phân phối có thể tăng trưởng cùng thương hiệu. Bài viết này sẽ nói về quy trình 6 bước tuyển chọn nhà phân phối không chỉ phù hợp về tài chính, cam kết lâu dài với doanh nghiệp và cách để quản lý họ hiệu quả cho người làm Route to Market.

NPP là gì và các mô hình đối tác trong hệ thống Route to Market (RTM)?

Nhà phân phối là gì?

Trong hệ thống phân phối hàng hóa, Nhà phân phối (NPP) được hiểu là các tổ chức hoặc cá nhân được công ty ủy quyền để mua, lưu trữ và phân phối sản phẩm từ nhà sản xuất đến các kênh bán lẻ hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Nhà phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sản phẩm tiếp cận đúng thị trường mục tiêu và hỗ trợ trong việc mở rộng độ phủ của sản phẩm. Nếu coi Route to Market (RTM) là con đường giúp sản phẩm từ nhà máy đến tay người tiêu dùng, thì NPP chính là “trạm trung chuyển” bảo đảm dòng chảy hàng hóa không bị gián đoạn.

Đọc thêm bài viết về kênh phân phối tại đây

Các yếu tố tác động đến mô hình nhà phân phối

Không có một mô hình phân phối nào “chuẩn cho tất cả”. Tùy vào chiến lược, quy mô và đặc thù ngành hàng, doanh nghiệp có thể hợp tác với nhiều kiểu đối tác khác nhau – mỗi mô hình đảm nhận một vai trò riêng trong chuỗi giá trị và có các yếu tố tác động lên đấy.

mo-hinh — Các yếu tố tác động đến mô hình nhà phân phối

1. Phạm vi dòng sản phẩm – toàn danh mục hay chuyên biệt: Có những đối tác được trao quyền phân phối toàn bộ danh mục sản phẩm của công ty, đảm nhận vai trò như “đầu tàu” dẫn dắt doanh thu. Nhưng cũng có những NPP chỉ phụ trách một hoặc vài dòng sản phẩm chiến lược, nơi họ có thế mạnh về thị trường hoặc tệp khách hàng riêng. Sự linh hoạt này giúp doanh nghiệp phân bổ nguồn lực phù hợp và tránh tình trạng “một NPP ôm tất”, gây mất kiểm soát vận hành.

2. Phạm vi thị trường – rộng hay sâu: Tùy chiến lược phủ kênh, có NPP phụ trách toàn quốc hoặc nhiều tỉnh thành, đóng vai trò quản lý hệ thống phân phối lớn. Ngược lại, cũng có NPP chỉ được giao một khu vực địa lý nhỏ, nơi họ hiểu sâu về hành vi tiêu dùng địa phương và có khả năng vận hành tinh gọn. Điều quan trọng không phải là phạm vi lớn hay nhỏ, mà là mức độ phù hợp giữa năng lực của NPP và độ phức tạp của thị trường họ quản lý.

3. Vai trò và nhiệm vụ – mắt xích vận hành của chuỗi phân phối: Tùy mô hình hợp tác, một NPP có thể phụ trách một phần hoặc toàn bộ chuỗi giá trị phân phối, bao gồm:

Mua hàng từ công ty
Lưu kho và quản lý tồn
Phân phối đến điểm bán
Chăm sóc khách hàng và xử lý khiếu nại
Triển khai hoạt động phát triển thị trường

Ở cấp độ sâu hơn, nhiều NPP còn đóng vai trò “đại diện thương mại” cho thương hiệu tại khu vực – trực tiếp tham gia vào kế hoạch trưng bày, khuyến mãi và xúc tiến bán hàng.

4. Quyền hạn – mức độ tự chủ trong khu vực: Mức độ chủ động của mỗi NPP cũng khác nhau. Một số chỉ thực thi theo quy định và chính sách của công ty, tuân thủ toàn bộ quy trình từ giá bán, khuyến mãi đến tuyến phân phối. Nhưng ở những thị trường năng động hơn, doanh nghiệp có thể cho phép NPP đề xuất hoạt động và điều chỉnh chính sách riêng cho khu vực, miễn đảm bảo đúng định hướng chung. Sự khác biệt về quyền hạn này giúp hệ thống vừa giữ được tính kỷ luật trung ương, vừa trao quyền linh hoạt tại địa phương – yếu tố then chốt trong quản trị mạng lưới phân phối hiện đại.

“Không có mô hình NPP tốt nhất – chỉ có mô hình phù hợp nhất với chiến lược, thị trường và giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.”

Quy trình 6 bước tuyển chọn Nhà Phân Phối (NPP)

Một nhà phân phối được xem là “đúng” không chỉ khi họ có kho hàng, vốn và đội sales – mà khi họ thực sự phù hợp với chiến lược phát triển kênh của doanh nghiệp. Quy trình tuyển chọn vì thế không nên dựa trên cảm tính, mà phải được thiết kế thành các bước rõ ràng, có tiêu chí định lượng và cơ chế đánh giá minh bạch. Vậy một quy trình tuyển chọn nhà phân phối sẽ trải qua những bước nào?

Đặt tiêu chí chọn lựa
Lên danh sách ứng viên
Đánh giá và sàng lọc
Chọn lựa và chỉ định
Yêu cầu đầu tư
Hoàn tất thủ tục pháp lý

Mỗi bước là một “tầng lọc” – giúp doanh nghiệp từng bước loại bỏ rủi ro, xác thực năng lực, và tìm được đối tác thực sự đủ sức đồng hành trong hệ thống RTM.

vai-tro — Quy trình 6 bước tuyển chọn Nhà Phân Phối (NPP)

Bước 1 – Đặt tiêu chí chọn lựa: Khi “đúng người” quan trọng hơn “đủ hàng”

Một trong những sai lầm phổ biến nhất của doanh nghiệp khi mở rộng hệ thống phân phối là đặt nặng việc tìm NPP có sẵn hạ tầng hơn là tìm NPP có tư duy phát triển thị trường. Họ chọn đối tác vì “có kho, có vốn, có đội”, nhưng lại quên mất rằng người đồng hành cùng doanh nghiệp cần chia sẻ cùng tầm nhìn, chứ không chỉ có khả năng nhập hàng. Khi không có bộ tiêu chí rõ ràng, quá trình tuyển chọn dễ rơi vào ba “vùng mờ” nguy hiểm:

Chọn theo cảm tính – dựa vào mối quan hệ, lời giới thiệu hoặc danh tiếng vùng, mà thiếu dữ liệu năng lực.
Đánh giá phiến diện – chỉ nhìn doanh số hiện tại mà bỏ qua cấu trúc tài chính, khả năng mở rộng hoặc năng lực quản trị.
Không thống nhất nội bộ – mỗi bộ phận có cách nhìn khác nhau về “NPP tốt”, dẫn đến mâu thuẫn trong giai đoạn hợp tác sau này.

Thực tế, việc đặt tiêu chí tuyển chọn giống như việc xác lập DNA của hệ thống phân phối – nó định hình “chất lượng đầu vào” cho toàn bộ vận hành sau này. Nếu doanh nghiệp chọn sai, toàn bộ cấu trúc RTM sẽ mất cân bằng: kênh yếu, chi phí cao, xung đột nội bộ tăng, và mọi nỗ lực của sales lẫn trade đều bị kéo chậm lại.

1. Lý lịch

Đây là lớp “bề mặt” nhưng lại chứa nhiều tín hiệu quan trọng về mức độ gắn kết chiến lược. Một nhà phân phối có tầm nhìn kinh doanh dài hạn, cam kết nhất quán và hiểu rõ hành vi thị trường địa phương sẽ dễ dàng đồng hành cùng thương hiệu trong những giai đoạn mở rộng hoặc tái cấu trúc.

Họ có kinh nghiệm trong ngành hay không?
Mối quan hệ của họ với các khách hàng chủ đạo là gì?
Có xung đột danh mục với đối thủ không?
Quan trọng hơn: họ có thật sự tin vào định hướng phát triển của doanh nghiệp không?

Khi đánh giá “lý lịch” của nhà phân phối, doanh nghiệp không chỉ xem họ là nhà cung cấp dịch vụ phân phối, mà là người đại diện cho thương hiệu ở tuyến thị trường.

2. Đội ngũ quản lý

Một NPP có thể mạnh ở vốn nhưng yếu ở quản lý. Và trong bối cảnh thị trường thay đổi nhanh như hiện nay, vấn đề không nằm ở quy mô, mà nằm ở khả năng kiểm soát và phản ứng.

Năng lực quản lý thể hiện qua cách họ xây dựng hệ thống KPI cho đội ngũ sales, tổ chức huấn luyện, và duy trì kỷ luật trong triển khai.

Một NPP có “sales culture” rõ ràng, có chuẩn mực thành tích và hệ thống báo cáo minh bạch và quy trình ra quyết định nhanh, sẽ là nền tảng để vận hành hiệu quả và đồng bộ với chiến lược RTM của doanh nghiệp.

3. Nguồn vốn

Phân phối là trò chơi của dòng tiền. Một NPP có vốn mạnh chưa chắc là NPP giỏi, nhưng một NPP thiếu vốn chắc chắn không thể phát triển bền vững. Do đó, doanh nghiệp cần đánh giá không chỉ quy mô tài sản, mà cả khả năng gia tăng nguồn vốn từ câu chuyện minh bạch tài chính, và sẵn sàng đầu tư vào hạ tầng hoặc con người.

Bởi chỉ khi họ có “sức chịu đựng” về tài chính, doanh nghiệp mới dám triển khai các chiến lược trade hoặc chiến dịch mở rộng mà không sợ “nghẽn dòng vốn giữa đường”.

4. Đặc điểm của chủ nhà phân phối

Ở nhiều thị trường Việt Nam, năng lực của NPP tỷ lệ thuận với tầm nhìn và cách vận hành của chủ sở hữu. Nếu chủ NPP chỉ xem đây là “nghề tay trái” – khó có thể kỳ vọng họ đầu tư nghiêm túc vào hạ tầng, con người và dữ liệu. Doanh nghiệp cần ưu tiên những đối tác:

Có uy tín xã hội, có tiếng nói tại khu vực.
Có khả năng đáp ứng vốn đầu tư cần thiết và tận dụng triệt để các nguồn lực.
Sẵn sàng dành nguồn lực riêng để phát triển cùng thương hiệu.

Đọc thêm bài viết về quản trị kênh phân phối tại đây

Đặt tiêu chí chọn lựa là bước giúp doanh nghiệp chuyển quá trình tuyển NPP từ cảm tính sang khoa học. Từ đó, mọi quyết định chọn ai – loại ai – hợp tác với ai đều có cơ sở chiến lược rõ ràng. “Đừng chọn NPP chỉ vì họ có thể bán hàng hôm nay. Hãy chọn người có thể cùng bạn phát triển thị trường trong 3 năm tới.”

Bước 2 – Lên danh sách ứng viên: Tìm đúng người trong thị trường “người quen”

Sau khi đã xác định rõ bộ tiêu chí “nhà phân phối lý tưởng”, doanh nghiệp bước vào giai đoạn khó nhất – tìm được ứng viên phù hợp trong một thị trường vốn đầy mối quan hệ chằng chịt. Ở Việt Nam, ngành phân phối mang tính đặc thù: mạng lưới NPP hình thành từ nhiều năm, đan xen giữa yếu tố địa phương, mối quan hệ cá nhân và lịch sử hợp tác với các thương hiệu. Điều đó khiến cho việc tìm kiếm ứng viên mới không đơn giản là gửi thư mời hoặc đăng thông báo. Nó đòi hỏi một quá trình “mapping lại thị trường phân phối” – vừa đủ dữ liệu, vừa đủ nhạy cảm để hiểu “ai là người thật sự có thể đồng hành”.

Tìm kiếm từ nhân viên công ty hoặc cán bộ hưu trí: Không nơi nào hiểu thị trường bằng chính đội ngũ nội bộ của doanh nghiệp. Những cán bộ hưu trí, BD/ASM, hoặc sales rep lâu năm thường nắm rõ ai là người “làm được việc” tại từng địa bàn. Việc khai thác mạng lưới này không chỉ giúp doanh nghiệp bắt đầu từ niềm tin, mà còn giảm thiểu rủi ro hợp tác với đối tác yếu uy tín. Thực tế, nhiều thương hiệu FMCG lớn tại Việt Nam vẫn sử dụng phương pháp “referral nội bộ” để chọn lọc NPP đầu tiên ở thị trường mới – vừa nhanh, vừa kiểm soát được rủi ro quan hệ.

Liên hệ lấy thông tin từ ngân hàng, tổ chức tài chính: Nguồn thông tin từ các ngân hàng địa phương hoặc tổ chức tín dụng giúp doanh nghiệp đánh giá mức độ tín nhiệm và lịch sử giao dịch của ứng viên. Với các NPP có quy mô lớn hoặc mô hình ứng vốn trước (prepayment), dữ liệu tài chính minh bạch là yếu tố sống còn. Một số tập đoàn FMCG quốc tế tại Việt Nam thậm chí còn yêu cầu xác nhận tín dụng (credit verification) từ ngân hàng thương mại trước khi ký hợp đồng phân phối chính thức.

Phòng thương mại: Đây là nguồn thông tin ít được khai thác nhưng rất giá trị. Các phòng thương mại tỉnh/thành hoặc hiệp hội ngành hàng thường lưu danh sách những doanh nghiệp thương mại có đăng ký, lịch sử hoạt động rõ ràng. Việc tận dụng nguồn này giúp doanh nghiệp mở rộng tệp ứng viên ngoài vòng quan hệ cá nhân, nhưng vẫn giữ được tính xác thực và pháp lý cần thiết.

Top performer trong hệ thống hiện tại: Đôi khi, đối tác tốt nhất cho khu vực mới chính là những người đã làm tốt ở khu vực cũ. Doanh nghiệp có thể xem xét các NPP hiện hữu đạt hiệu suất cao để đề xuất mở rộng phạm vi phân phối hoặc khu vực địa bàn.

Các quảng cáo trên báo: Đăng tuyển nhà phân phối trên báo chí ngành, website thương mại, hoặc các diễn đàn kinh doanh địa phương là cách nhanh để thu hút ứng viên mới. Tuy nhiên, đây cũng là nguồn có độ rủi ro cao nhất: hồ sơ ảo, doanh nghiệp “mượn tên” hoặc ứng viên không đáp ứng tiêu chí tối thiểu về tài chính và logistics. Vì vậy, khi sử dụng kênh này, doanh nghiệp cần thiết kế bộ lọc sàng lọc chặt chẽ.

Khách hàng chủ đạo (key customers): Một trong những hướng đi thông minh là nâng cấp khách hàng chủ đạo – những cửa hàng, đại lý hoặc nhà bán buôn hoạt động hiệu quả – thành nhà phân phối cấp khu vực. Họ đã hiểu rõ thị trường, có sẵn mạng lưới bán lẻ và lòng tin từ các cửa hàng vệ tinh. Khi chuyển đổi họ thành NPP, doanh nghiệp không chỉ rút ngắn thời gian xây dựng hệ thống, mà còn tận dụng được mạng lưới bán hàng có sẵn, giúp tốc độ triển khai nhanh gấp đôi so với một NPP mới hoàn toàn.

Lên danh sách ứng viên không chỉ là thao tác hành chính – đó là bước xây dựng “đầu phễu” cho hệ thống RTM. Một shortlist chất lượng là nền tảng để doanh nghiệp bước sang giai đoạn tiếp theo: đánh giá và sàng lọc, nơi mọi giả định sẽ được kiểm chứng bằng dữ liệu, thực địa và khả năng triển khai thật. Tuyển NPP không khó, nhưng tìm đúng đối tác để đồng hành trong một chiến lược phân phối dài hơi – đó là một nghệ thuật của sự chọn lọc.

Bước 3 – Đánh giá và sàng lọc: Khi dữ liệu nói thay cho cảm tính

Sau khi đã có trong tay danh sách các ứng viên tiềm năng, nhiều doanh nghiệp thường rơi vào một chiếc bẫy quen thuộc: chọn nhanh vì cảm giác “hợp”, hơn là chọn kỹ vì có dữ liệu đủ. Đây chính là lý do khiến hơn một nửa các mối quan hệ với nhà phân phối tại Việt Nam chỉ kéo dài được dưới hai năm – không phải vì đôi bên xung đột, mà vì doanh nghiệp không thực sự biết rõ họ đang hợp tác với ai. Giai đoạn đánh giá và sàng lọc là lúc mọi giả định trên giấy được kiểm chứng bằng thực tế. Nó không chỉ giúp xác định năng lực thật của từng NPP, mà còn cho doanh nghiệp thấy ai đang thực sự sẵn sàng phát triển cùng thương hiệu, và ai chỉ muốn “đón cơ hội bán hàng”.

Lên kế hoạch viếng thăm – quan sát tại hiện trường: Đánh giá không thể làm qua hồ sơ hay vài cuộc điện thoại. Doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch viếng thăm trực tiếp các ứng viên để kiểm chứng điều kiện thực tế: quy mô kho bãi, hệ thống vận chuyển, đội ngũ bán hàng, quy trình quản trị tồn kho... Những chuyến viếng thăm này giúp doanh nghiệp thấy rõ năng lực thật – chứ không phải năng lực được kể.

Thực hiện các cuộc phỏng vấn: Tiếp theo, doanh nghiệp nên thực hiện các cuộc phỏng vấn trực tiếp với chủ doanh nghiệp hoặc người điều hành NPP để đánh giá dựa trên các tiêu chí đã định sẵn. Các câu hỏi nên đi thẳng vào thực tiễn vận hành:

Cách họ kiểm soát đơn hàng và công nợ.
Kinh nghiệm làm việc với các thương hiệu khác.
Cách họ tuyển dụng và giữ chân đội ngũ sales.

Thực hiện khảo sát thực tế: Ở bước này, doanh nghiệp cần thực hiện khảo sát chéo, tùy theo loại ứng viên:

Nếu NPP đã kinh doanh sản phẩm của công ty: Khảo sát tình hình kinh doanh hiện tại – doanh số, độ phủ, mức tăng trưởng, phản hồi của khách hàng bán lẻ trong khu vực.
Nếu NPP hoàn toàn mới: Tìm hiểu ngành hàng mà họ đang phân phối, quy mô doanh số, và độ tín nhiệm tại địa bàn. Song song, có thể khai thác thông tin từ ngân hàng, tổ chức tài chính, đối tác logistics hoặc phòng thương mại địa phương để kiểm chứng.

Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp tránh rơi vào “ảo giác thành tích” – khi ứng viên chỉ nêu điểm mạnh, nhưng không có dữ liệu xác thực.

Đánh giá và chấm điểm: Khi đã thu thập đủ thông tin, bước tiếp theo là đánh giá điểm số cho từng ứng viên dựa trên bộ tiêu chí đã xây dựng. Mỗi tiêu chí – như năng lực tài chính, cơ sở vật chất, quản trị nhân sự, kinh nghiệm phân phối, uy tín thương mại – nên được gán trọng số rõ ràng. Từ đó, doanh nghiệp có thể xếp hạng ứng viên theo năng lực tổng thể, giúp quá trình ra quyết định trở nên khách quan và minh bạch hơn.

Đánh giá và sàng lọc là bước giúp doanh nghiệp chuyển từ kỳ vọng sang bằng chứng. Nó là giai đoạn doanh nghiệp hiểu rõ đối tác của mình đang ở đâu, có thể đi đến đâu, và cần hỗ trợ gì để cùng phát triển. Một hệ thống RTM mạnh không được xây bằng mối quan hệ, mà bằng dữ liệu, đối thoại và niềm tin có kiểm chứng.

Bước 4 – Chọn lựa và chỉ định: Khi quyết định không chỉ là chọn người, mà là chọn hướng phát triển

Sau ba vòng sàng lọc, doanh nghiệp thường nghĩ rằng việc chọn NPP chỉ còn là “thủ tục”. Nhưng thực tế, đây mới là thời điểm quan trọng nhất trong toàn bộ quy trình. Bởi quyết định chọn ai – hợp tác thế nào – và trao quyền ra sao sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hình hài của hệ thống phân phối trong ít nhất 3 năm tiếp theo. Chọn một NPP không chỉ là chọn một đối tác bán hàng. Đó là chọn một “người đại diện thương hiệu” ở tuyến thị trường, người sẽ cùng doanh nghiệp gánh trách nhiệm thực thi, chia sẻ rủi ro, và biến kế hoạch chiến lược thành doanh số thực tế.

NPP trình bày kế hoạch hợp tác: Trước khi được chỉ định, các ứng viên NPP cần trình bày kế hoạch kinh doanh của mình khi hợp tác với doanh nghiệp. Đây là dịp để họ thể hiện cách hiểu về:

Thị trường địa bàn: họ nắm rõ cấu trúc GT/MT, số lượng điểm bán, đối thủ hiện diện ra sao.
Chiến lược tăng trưởng: kế hoạch tuyển sales, mục tiêu bao phủ, ngân sách đầu tư kho vận.
Khả năng đồng hành: họ sẵn sàng đầu tư bao nhiêu, kỳ vọng doanh thu trong 6–12 tháng đầu, và năng lực quản trị ra sao.

Những NPP có tầm nhìn rõ ràng, biết đặt câu hỏi đúng và thể hiện khả năng tự vận hành thường là những đối tác phù hợp lâu dài, thay vì chỉ “ăn xổi” theo cơ hội.

Hội đồng thẩm định đánh giá năng lực: Kế hoạch của NPP chỉ là một phần. Quyết định cuối cùng cần được đưa ra bởi hội đồng thẩm định. Hội đồng sẽ đánh giá khả năng của từng NPP dựa trên:

Mức độ phù hợp với chiến lược vùng.
Kết quả chấm điểm từ giai đoạn đánh giá & sàng lọc.
Tính khả thi của kế hoạch đầu tư và năng lực quản trị.

Quyết định chọn lựa nhà phân phối tốt nhất: Sau quá trình thẩm định, hội đồng tiến hành bỏ phiếu đánh giá hoặc ghi điểm theo thang chuẩn. NPP được chọn là người phù hợp nhất về năng lực tài chính, độ phủ địa bàn, khả năng đầu tư, và mức độ cam kết chiến lược.

Kế hoạch ký kết & bàn giao: Khi NPP đã được chỉ định, bước tiếp theo là lập kế hoạch ký hợp đồng và chuyển giao trách nhiệm cho đội ngũ ASM/Sales Sup tại địa bàn. Giai đoạn này cần làm rõ:

Các điều khoản hợp đồng: khu vực, chỉ tiêu, điều kiện chiết khấu, chính sách công nợ.
Bộ KPI triển khai 90 ngày đầu: doanh số, độ phủ, tuyển sales, tồn kho an toàn.
Quy trình báo cáo và cơ chế hỗ trợ từ công ty mẹ.

Chọn lựa và chỉ định NPP là thời điểm mà chiến lược trở thành hành động. Một quyết định đúng không chỉ giúp doanh nghiệp mở rộng nhanh hơn, mà còn tạo ra cấu trúc phân phối ổn định, minh bạch và có khả năng phát triển bền vững. “Quy trình chọn người là nền móng, nhưng cách bạn cùng người đó khởi đầu mới quyết định nền móng có đứng vững hay không.”

Bước 5 – Yêu cầu đầu tư: Khi cam kết phải được “đo” bằng hành động và nguồn lực

Sau khi ký kết thỏa thuận hợp tác, đa phần doanh nghiệp thở phào nhẹ nhõm: “Tìm được NPP rồi, giờ chỉ cần bán hàng thôi.” Nhưng đó mới chỉ là điểm khởi đầu. Bởi một mối quan hệ phân phối chỉ thực sự bắt đầu khi nhà phân phối chuyển cam kết trên giấy thành đầu tư thực tế — đầu tư vào hàng hóa, con người, hệ thống và quy trình. Nếu tuyển chọn là “chọn đúng người”, thì giai đoạn yêu cầu đầu tư chính là chắc chắn rằng người đó đủ sức đi đường dài.

ROI chuẩn – tiêu chí đầu tiên của một nhà phân phối hiệu quả: Nhà phân phối cần đảm bảo tỷ suất hoàn vốn (ROI) tối thiểu gấp 2.5 lần lãi suất ngân hàng. Điều này giúp đảm bảo họ đang sử dụng nguồn vốn một cách chủ động và sinh lợi, thay vì gửi ngân hàng – nơi vốn gần như “đứng yên” và không tạo ra giá trị tăng trưởng cho hệ thống.

Sử dụng vốn đầu tư hiệu quả – điều kiện để hợp tác bền vững: Doanh nghiệp cần chắc chắn rằng nguồn vốn đầu tư của NPP được dùng đúng mục đích, phục vụ mở rộng kinh doanh, tăng độ phủ và năng lực vận hành. Một NPP chỉ “bỏ vốn để mua hàng” mà không đầu tư vào con người, kho vận hay công nghệ, sẽ khó tạo giá trị thực cho chuỗi phân phối.

So sánh hiệu quả với các cơ hội đầu tư khác: Bên cạnh lợi nhuận từ sản phẩm của công ty, cần đánh giá mức sinh lời tương đối so với các phương án kinh doanh khác mà NPP đang triển khai. Nếu ROI từ sản phẩm của doanh nghiệp không đủ hấp dẫn, họ sẽ dễ ưu tiên danh mục khác – dẫn đến tình trạng “chia dòng vốn” và giảm hiệu suất bán hàng.

Lợi nhuận và mức độ hài lòng – hai mặt của cùng một phương trình: Lợi nhuận kinh doanh luôn tỷ lệ thuận với mức độ hài lòng của nhà phân phối, nhưng doanh nghiệp cần kiểm soát hợp lý “trần lợi nhuận” để tránh mất cân bằng trong hệ thống. Mục tiêu không phải tối đa hóa lợi nhuận của một bên, mà là duy trì sự công bằng và bền vững giữa thương hiệu và đối tác.

Bước “Yêu cầu đầu tư” là bài kiểm tra thật của cam kết hợp tác. Nó buộc cả doanh nghiệp lẫn NPP phải biến lời nói thành hành động – biến kế hoạch thành cấu trúc vận hành. Một hệ thống phân phối mạnh không đến từ những NPP chịu mua hàng, mà đến từ những NPP dám đầu tư vào hệ thống – và những doanh nghiệp biết đồng hành trong quá trình đó.

Bước 6 – Hoàn tất thủ tục pháp lý: Khi hợp tác phải bắt đầu từ sự minh bạch

Khi quá trình tuyển chọn đã đi đến hồi kết, nhiều doanh nghiệp thường xem việc “ký hợp đồng” như một bước hành chính. Nhưng thực tế, đây lại là thời điểm xác lập nền tảng pháp lý, niềm tin và trật tự vận hành cho toàn bộ hệ thống phân phối. Một hợp đồng được chuẩn hóa không chỉ giúp doanh nghiệp kiểm soát rủi ro, mà còn xác định ranh giới giữa quan hệ thương mại và quan hệ chiến lược. Nếu ba bước đầu tiên (đánh giá – chỉ định – đầu tư) là để chọn đúng người, thì bước cuối cùng này là để chọn đúng cách hợp tác.

Những lưu ý khi triển khai quy trình 6 bước tuyển chọn nhà phân phối

Bước	Mục tiêu chính	Những lưu ý khi triển khai	Rủi ro nếu bỏ qua
Bước 1: Xác định tiêu chí tuyển chọn NPP	Thiết lập khung tiêu chuẩn rõ ràng để đánh giá các ứng viên NPP.	- Xây dựng tiêu chí theo 4 nhóm: năng lực tài chính, năng lực bán hàng, năng lực logistics, năng lực quản trị dữ liệu. - Cần xác định ngưỡng tối thiểu (minimum requirement) cho từng tiêu chí để dễ loại trừ. - Gắn tiêu chí với mục tiêu kênh & vùng thị trường cụ thể, không dùng 1 bộ chung cho toàn quốc.	- Tuyển chọn NPP không phù hợp mục tiêu vùng/kênh. - Gây lệch chi phí vận hành & hiệu suất thương mại.
Bước 2: Tìm kiếm & sàng lọc ứng viên tiềm năng	Xây dựng danh sách NPP phù hợp để đánh giá chi tiết.	- Kết hợp nhiều nguồn: hệ thống giới thiệu nội bộ, hiệp hội ngành hàng, dữ liệu DMS của đối thủ. - Chuẩn hóa form đăng ký NPP để đảm bảo dữ liệu so sánh đồng nhất. - Kiểm tra thông tin pháp lý & lịch sử tín dụng sớm để loại rủi ro nợ xấu.	- Mất thời gian đánh giá NPP không đủ điều kiện pháp lý hoặc yếu năng lực tài chính.
Bước 3: Đánh giá năng lực & tiềm năng phát triển	Xác định mức độ phù hợp và năng lực thực tế của từng NPP.	- Thực hiện Field Visit để xác thực thông tin kho bãi, đội Sales, phương tiện vận chuyển. - Đánh giá theo 3 chiều: năng lực hiện tại – khả năng mở rộng – cam kết đầu tư. - Sử dụng scoring system (ví dụ 1–5 điểm) để xếp hạng khách quan.	- Đánh giá cảm tính → bỏ sót NPP tiềm năng hoặc chọn sai đối tác.
Bước 4: Thử nghiệm hợp tác (Pilot Phase)	Kiểm nghiệm khả năng vận hành thực tế của NPP.	- Giai đoạn 3–6 tháng với vùng thử nghiệm giới hạn. - Đặt KPI ngắn hạn: doanh số – độ phủ – tuân thủ báo cáo – tốc độ phản hồi. - Có review checklist sau mỗi tháng để điều chỉnh sớm.	- Không có pilot → ký hợp đồng dài hạn với NPP chưa phù hợp, tốn chi phí thay thế sau này.
Bước 5: Đàm phán & ký kết hợp đồng	Chính thức hóa quan hệ hợp tác trên cơ sở win–win.	- Hợp đồng cần bao gồm 4 nhóm điều khoản chính: vùng hoạt động – chỉ tiêu – hỗ trợ – chấm dứt. - Có cơ chế điều chỉnh chỉ tiêu linh hoạt theo mùa vụ & hiệu suất. - Bổ sung phụ lục về data transparency và quyền kiểm soát trưng bày, giá bán.	- Thiếu điều khoản quản lý rủi ro → dễ phát sinh tranh chấp, xung đột vùng/kênh.
Bước 6: Đánh giá & phát triển quan hệ dài hạn	Duy trì và tối ưu hiệu suất NPP sau hợp tác.	- Thiết lập KPI định kỳ (theo quý/năm) gồm: doanh số, độ phủ, hiệu suất tồn kho, chất lượng dữ liệu DMS. - Tổ chức Distributor Review Meeting để chia sẻ mục tiêu & kế hoạch vùng. - Xây dựng Distributor Development Plan (DDP) – đào tạo, hỗ trợ tài chính, công nghệ.

Kết luận

Điểm gãy của tăng trưởng hiếm khi nằm ở sản phẩm; nó thường nằm ở cách bạn chọn và vận hành nhà phân phối. Quy trình 6 bước—từ đặt tiêu chí, lên danh sách, sàng lọc, chỉ định, yêu cầu đầu tư đến hoàn tất pháp lý—giúp doanh nghiệp chuyển tuyển chọn từ cảm tính sang khoa học, từ mối quan hệ sang hiệu suất đo lường. Khi tiêu chí rõ ràng, dữ liệu nhất quán và cam kết đầu tư được “đo” bằng KPI, hệ thống RTM sẽ bền hơn, mở rộng nhanh hơn và ít xung đột hơn. Tham gia khóa Effective Route to Market Strategy tại CASK để được hướng dẫn chi tiết và áp dụng cho chính ngành hàng của bạn.

route — Tìm hiểu khóa học Effective Route to Market Strategy **tại đây**

8 buổi

Xem khóa học