Vai trò của KAM trong kênh Modern Trade và thực thi tại điểm bán

Thực thi tại điểm bán trong kênh Modern Trade là gì?

Trong kênh Modern Trade, thực thi tại điểm bán không nên được hiểu là một bước triển khai mang tính vận hành thuần túy, mà là điểm giao thoa nơi chiến lược thương mại được kiểm chứng bằng hành vi mua sắm thực tế. Mọi quyết định được thống nhất trong Joint Business Plan – từ danh mục ưu tiên, trưng bày, giá bán cho đến khuyến mãi – chỉ bắt đầu tạo ra giá trị khi chúng xuất hiện đúng cách tại kệ hàng, đúng thời điểm người mua ra quyết định.

Cách tiếp cận “Perfect Store” trong các nghiên cứu về thực thi bán lẻ chỉ ra rằng một cửa hàng chỉ được xem là vận hành hiệu quả khi sản phẩm luôn có sẵn, được trưng bày đúng vị trí, đúng số lượng mặt và đi kèm thông tin giá – khuyến mãi chính xác. Điều đáng lưu ý là phần lớn sai lệch trong Modern Trade không xuất phát từ việc thiếu kế hoạch, mà từ việc kế hoạch bị biến dạng trong quá trình đi từ trụ sở xuống cửa hàng.

Thực tế này trở nên rõ ràng hơn khi nhìn vào khái niệm tuân thủ planogram. Các tài liệu chuyên sâu về retail execution cho thấy tuân thủ không phải là trạng thái “có hoặc không”, mà tồn tại ở nhiều mức độ khác nhau: sản phẩm có mặt trên kệ, đủ số mặt trưng bày, đúng vị trí theo sơ đồ và cuối cùng là đúng giá, đúng thông điệp khuyến mãi. Nhiều hệ thống dừng lại ở những mức độ đầu tiên, trong khi hiệu quả thương mại thực sự lại nằm ở những chi tiết sau cùng – nơi sự lệch chuẩn rất khó phát hiện nếu không có cơ chế quản trị thực thi rõ ràng.

Từ góc độ người mua, các nghiên cứu học thuật tại thị trường Việt Nam cũng củng cố tầm quan trọng của thực thi tại điểm bán. Cụ thể, nghiên cứu Tác động của các yếu tố marketing tại điểm bán đến hành vi mua hàng tùy hứng đối với thực phẩm đóng gói tại TP.HCM cho thấy trưng bày và vật phẩm quảng cáo tại điểm bán có tác động trực tiếp đến cảm xúc hứng thú của khách hàng, từ đó thúc đẩy quyết định mua ngay tại kệ. Điều này cho thấy thực thi không chỉ ảnh hưởng đến việc “có bán được hay không”, mà còn định hình cách người mua cảm nhận và phản ứng với thương hiệu trong khoảnh khắc quyết định.

Chính vì vậy, trong bối cảnh Modern Trade ngày càng phức tạp, thực thi tại điểm bán cần được nhìn nhận như một hệ thống cần được quản trị có chủ đích, thay vì một tập hợp các đầu việc giao rời rạc cho Trade Marketing hay đội ngũ bán hàng tuyến đầu. Và cũng từ điểm này, vai trò của KAM bắt đầu dịch chuyển: từ người đàm phán kế hoạch sang người chịu trách nhiệm đảm bảo rằng các cam kết chiến lược thực sự “sống được” tại cửa hàng.

Vai trò của KAM trong thực thi tại điểm bán khác gì Sales và Trade Marketing?

Khi đã nhìn nhận thực thi tại điểm bán như một hệ thống cần được quản trị, câu hỏi tiếp theo trở nên rất rõ ràng: ai là người chịu trách nhiệm cho hệ thống đó vận hành đúng như cam kết trong Modern Trade? Đây chính là điểm phân biệt căn bản giữa vai trò của KAM với Sales và Trade Marketing.

Trong nhiều tổ chức, thực thi tại cửa hàng thường được “chia nhỏ” thành các phần việc riêng lẻ. Trade Marketing chịu trách nhiệm thiết kế chương trình, guideline trưng bày và POSM. Đội ngũ Sales field hoặc merchandiser chịu trách nhiệm triển khai trực tiếp tại cửa hàng. Tuy nhiên, cả hai vai trò này đều không sở hữu bức tranh tổng thể: Trade Marketing thường dừng lại ở khâu thiết kế, còn Sales field tập trung vào việc hoàn thành đầu việc tại từng điểm bán.

Khoảng trống xuất hiện ở chỗ không ai thực sự chịu trách nhiệm cuối cùng cho việc các cam kết trong JBP có được thực thi đầy đủ, đúng trọng tâm và đúng thời điểm hay không. Và đó là nơi vai trò của KAM trở nên khác biệt.

Các nghiên cứu về quản trị thực thi từ HQ đến tuyến đầu trong bán lẻ cho thấy hiệu quả thực thi không phụ thuộc vào việc “có bao nhiêu chỉ thị được ban hành”, mà phụ thuộc vào mức độ ownership và alignment trong tổ chức. Khi thông tin bị phân mảnh, ưu tiên không rõ ràng và thiếu cơ chế theo dõi, nhân sự tại cửa hàng rất dễ rơi vào trạng thái “làm cho xong” thay vì “làm đúng mục tiêu”. Trong bối cảnh đó, KAM chính là người đứng ở giao điểm giữa chiến lược thương mại của nhà cung cấp và ưu tiên vận hành của nhà bán lẻ.

Khác với Trade Marketing, KAM không chỉ quan tâm “chúng ta triển khai cái gì”, mà phải trả lời được câu hỏi “việc này có thực sự phục vụ mục tiêu chung đã thống nhất với khách hàng hay không”. Khác với Sales field, KAM không trực tiếp đi từng cửa hàng để chỉnh kệ, nhưng phải đảm bảo rằng những gì được triển khai ngoài thị trường phản ánh đúng tinh thần và trọng tâm của JBP. Nói cách khác, KAM không làm thay, nhưng chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng.

Chính vì vậy, trong Modern Trade, vai trò của KAM trong thực thi tại điểm bán có thể được hiểu là người chuyển hóa chiến lược thành hành động có kiểm soát. KAM là người kết nối các bộ phận nội bộ, làm việc với khách hàng để thống nhất ưu tiên, và quan trọng hơn cả là đảm bảo rằng các hoạt động thực thi không bị trôi dạt khỏi mục tiêu kinh doanh đã cam kết. Đây cũng là lý do vì sao trong các mô hình quản trị thực thi hiệu quả, KAM thường được xem như “đầu mối chịu trách nhiệm cuối cùng” cho chất lượng execution tại khách hàng trọng điểm.

Từ góc nhìn này, có thể thấy rõ rằng nếu KAM chỉ dừng lại ở vai trò đàm phán và theo dõi doanh số, thì thực thi tại điểm bán sẽ luôn là một “vùng xám” – nơi không ai thật sự làm chủ. Ngược lại, khi KAM chủ động nhận ownership đối với execution, thực thi tại cửa hàng không còn là rủi ro, mà trở thành đòn bẩy để củng cố niềm tin của retailer và nâng tầm mối quan hệ hợp tác.

Các vai trò chính của KAM trong thực thi tại điểm bán (theo chu trình PDCA)

Khi vai trò của KAM được xác định là owner của execution, câu hỏi tiếp theo không còn là “KAM có nên tham gia thực thi hay không”, mà là KAM tham gia như thế nào để không làm thay Trade Marketing hay Sales field, nhưng vẫn kiểm soát được kết quả cuối cùng. Ở đây, chu trình PDCA (Plan – Do – Check – Act) cung cấp một khung tư duy rất phù hợp để mô tả vai trò này.

Điểm quan trọng cần nhấn mạnh là: PDCA của KAM không phải PDCA tác nghiệp, mà là PDCA quản trị thực thi.

Ở giai đoạn Plan, vai trò của KAM bắt đầu ngay từ khi JBP được thống nhất, chứ không đợi đến lúc triển khai ngoài thị trường. Khác với việc lập kế hoạch bán hàng nội bộ, kế hoạch thực thi trong Modern Trade đòi hỏi KAM phải trả lời được những câu hỏi rất cụ thể: đâu là hạng mục thực thi thực sự quan trọng với khách hàng, đâu là ưu tiên cần được “bảo vệ” khi nguồn lực có hạn, và đâu là những điểm nếu triển khai sai sẽ gây tổn hại trực tiếp đến hiệu quả hợp tác. Việc này đòi hỏi KAM không chỉ hiểu danh mục và chiến lược thương hiệu, mà còn hiểu cách cửa hàng vận hành và cách nhân sự tại cửa hàng tiếp nhận chỉ đạo. Nếu giai đoạn này không được làm rõ, mọi kế hoạch phía sau rất dễ rơi vào tình trạng “đúng trên giấy nhưng không sống được ở cửa hàng”.

Sang giai đoạn Do, KAM không phải là người trực tiếp đi triển khai tại điểm bán, nhưng lại đóng vai trò then chốt trong việc điều phối và căn chỉnh thực thi. Các nghiên cứu về quản trị thực thi từ trụ sở xuống tuyến đầu cho thấy nguyên nhân phổ biến khiến execution thất bại không nằm ở việc thiếu hướng dẫn, mà ở việc hướng dẫn bị phân mảnh, chồng chéo hoặc không rõ ưu tiên. Trong bối cảnh đó, KAM chính là người đảm bảo rằng những gì được truyền xuống thị trường là một thông điệp thống nhất, có trọng tâm và gắn trực tiếp với mục tiêu đã cam kết với khách hàng. Khi cần điều chỉnh trong quá trình triển khai – do thay đổi từ retailer hoặc do hạn chế nguồn lực – KAM cũng là người phải đưa ra quyết định cân bằng giữa “đúng chuẩn” và “khả thi”, thay vì để các bộ phận tự xử lý theo cách riêng lẻ.

Đến giai đoạn Check, vai trò của KAM thể hiện rõ nhất sự khác biệt so với Sales và Trade Marketing. KAM không chỉ “xem báo cáo”, mà phải biết đọc tín hiệu từ thực thi. Điều này bao gồm việc theo dõi mức độ tuân thủ trưng bày, tình trạng hàng hóa, việc triển khai POSM và phản hồi từ cửa hàng, để kịp thời nhận diện những sai lệch có tính hệ thống. Các mô hình quản trị thực thi hiệu quả đều nhấn mạnh rằng việc đo lường không nhằm mục đích kiểm soát vi mô, mà để tạo ra vòng phản hồi sớm, giúp HQ và KAM điều chỉnh trước khi vấn đề phản ánh lên doanh số hoặc mối quan hệ với retailer.

Cuối cùng, ở giai đoạn Act, KAM đóng vai trò như người “chốt bài học” cho toàn bộ chu kỳ. Thực thi tại điểm bán trong Modern Trade hiếm khi hoàn hảo ngay từ lần đầu, nhưng giá trị của KAM nằm ở việc biến mỗi chu kỳ triển khai thành một lần học có hệ thống. Những gì không hiệu quả cần được phản hồi ngược lại vào kế hoạch JBP, guideline thực thi hoặc cách phối hợp nội bộ. Chính giai đoạn này giúp execution không chỉ được cải thiện theo thời gian, mà còn trở thành nền tảng để KAM nâng cao chất lượng đối thoại chiến lược với khách hàng trong các kỳ làm việc tiếp theo.

Nhìn tổng thể, PDCA giúp làm rõ rằng vai trò của KAM trong thực thi tại điểm bán không nằm ở việc “làm nhiều hơn”, mà ở việc làm đúng vai trò quản trị: xác định đúng trọng tâm, điều phối đúng cách, kiểm soát đúng tín hiệu và học đúng bài học. Khi PDCA được vận hành đúng, execution không còn là rủi ro tiềm ẩn, mà trở thành một phần có thể dự đoán và quản trị trong mối quan hệ Modern Trade.

KAM tham gia vào những hạng mục thực thi nào tại điểm bán?

Khi vai trò quản trị thực thi của KAM đã được xác lập theo chu trình PDCA, vấn đề không còn nằm ở câu hỏi “KAM có cần xuống cửa hàng hay không”, mà là KAM cần can thiệp vào những điểm chạm nào để đảm bảo execution đi đúng hướng mà không làm thay các bộ phận tác nghiệp. Trong Modern Trade, những điểm chạm này không trải đều, mà tập trung vào một số hạng mục then chốt – nơi sai lệch nhỏ có thể kéo theo hệ quả lớn.

Điểm chạm đầu tiên là tình trạng hàng hóa và độ sẵn có trên kệ. Ở cấp độ cửa hàng, việc có hay không có hàng trên kệ không chỉ là vấn đề tồn kho, mà là kết quả của nhiều quyết định phía trước: dự báo, phân bổ, luân chuyển và ưu tiên danh mục. KAM không phải người kiểm kê hàng ngày, nhưng cần đảm bảo rằng các SKU trọng tâm trong JBP được định nghĩa rõ ràng về mức độ ưu tiên, để khi nguồn lực bị căng, cửa hàng và đội ngũ triển khai biết sản phẩm nào cần được “bảo vệ”. Nếu KAM không làm rõ điều này từ đầu, OOS rất dễ xảy ra ở chính những SKU đang được đầu tư mạnh về thương mại và marketing.

Tiếp theo là trưng bày và tuân thủ planogram. Như các tài liệu về retail execution đã chỉ ra, trưng bày không chỉ là yếu tố thẩm mỹ mà là cơ chế dẫn dắt hành vi mua tại kệ. Tuy nhiên, trong thực tế Modern Trade, planogram thường bị điều chỉnh linh hoạt bởi cửa hàng do hạn chế không gian, thay đổi danh mục hoặc ưu tiên ngắn hạn. Vai trò của KAM ở đây không phải là yêu cầu “tuân thủ tuyệt đối”, mà là xác định đâu là phần trưng bày không được phép đánh đổi vì nó gắn trực tiếp với mục tiêu chung đã thống nhất với retailer. Khi hiểu rõ điều này, KAM có thể trao đổi với khách hàng trên cùng một ngôn ngữ lợi ích, thay vì chỉ phản ánh lỗi thực thi.

Một hạng mục khác mà KAM cần đặc biệt quan tâm là việc triển khai giá và khuyến mãi tại điểm bán. Trong Modern Trade, không hiếm trường hợp chương trình đã được duyệt, ngân sách đã chi, nhưng thông tin giá hoặc POSM không xuất hiện đúng thời điểm tại cửa hàng. Từ góc nhìn người mua, sự thiếu nhất quán này làm giảm đáng kể hiệu quả kích hoạt mua sắm. Từ góc nhìn retailer, đây lại là vấn đề vận hành. KAM chính là người cần kết nối hai góc nhìn đó, để đảm bảo rằng các chương trình thương mại không chỉ “đúng trên hệ thống”, mà còn đúng trong trải nghiệm thực tế của shopper.

Cuối cùng là việc theo dõi và phản hồi dữ liệu thực thi. Thực thi tại điểm bán không thể được quản trị chỉ bằng cảm nhận hay báo cáo rời rạc. Các mô hình audit cửa hàng hiện đại nhấn mạnh vai trò của checklist rõ ràng, có trọng tâm và được thiết kế phù hợp với từng loại cửa hàng. Với KAM, dữ liệu audit không nhằm mục đích “bắt lỗi”, mà để nhận diện những vấn đề mang tính hệ thống: lỗi lặp lại ở nhiều cửa hàng, sai lệch gắn với một loại hình trưng bày hay một thời điểm triển khai cụ thể. Đây chính là đầu vào quan trọng để KAM quay lại điều chỉnh kế hoạch, hướng dẫn hoặc cách phối hợp nội bộ trong các chu kỳ tiếp theo.

Nhìn tổng thể, những hạng mục thực thi mà KAM cần tham gia không nằm ở số lượng đầu việc, mà ở đúng điểm chạm có tác động lớn nhất đến mục tiêu kinh doanh và mối quan hệ với retailer. Khi KAM tập trung vào các điểm chạm này, thực thi tại điểm bán không còn là tập hợp các vấn đề rời rạc từ cửa hàng, mà trở thành một phần có thể quản trị, học hỏi và cải thiện liên tục trong quan hệ Modern Trade.

Những vấn đề thường gặp khi KAM không kiểm soát tốt thực thi tại điểm bán

Khi KAM không thực sự nắm quyền quản trị thực thi tại điểm bán, các vấn đề phát sinh thường không xuất hiện một cách đột ngột, mà tích tụ dần theo thời gian. Nguy hiểm ở chỗ, nhiều vấn đề chỉ bộc lộ khi kết quả kinh doanh đã bị ảnh hưởng hoặc khi mối quan hệ với retailer bắt đầu xuất hiện căng thẳng. Lúc này, việc “sửa chữa” thường tốn kém hơn rất nhiều so với việc kiểm soát ngay từ đầu.

Vấn đề phổ biến nhất là kế hoạch đã được phê duyệt nhưng triển khai không đúng trọng tâm. Trong Modern Trade, một JBP thường bao gồm nhiều hạng mục: danh mục, trưng bày, khuyến mãi, hoạt động kích hoạt… Nếu KAM không làm rõ đâu là ưu tiên cốt lõi với khách hàng, đội ngũ triển khai tại thị trường rất dễ rơi vào tình trạng “làm đủ nhưng không trúng”. Các hoạt động quan trọng có thể bị thực hiện hời hợt, trong khi những hạng mục ít giá trị lại được đầu tư nhiều nguồn lực, dẫn đến hiệu quả tổng thể thấp dù khối lượng công việc không hề giảm.

Một vấn đề khác thường xuyên xảy ra là thực thi thiếu nhất quán giữa các cửa hàng. Do đặc thù mỗi hệ thống Modern Trade có nhiều mô hình cửa hàng khác nhau, việc áp dụng một hướng dẫn chung cho tất cả điểm bán thường dẫn đến sai lệch trong triển khai. Khi không có cơ chế theo dõi và phản hồi phù hợp, KAM rất khó nhận ra rằng cùng một chương trình, nhưng trải nghiệm tại các cửa hàng lại khác nhau đáng kể. Sự thiếu nhất quán này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng, mà còn làm suy giảm hình ảnh chuyên nghiệp của nhà cung cấp trong mắt retailer.

Tiếp theo là tình trạng phát hiện vấn đề quá muộn. Khi KAM chỉ dựa vào báo cáo sell-in hoặc sell-out tổng hợp, các vấn đề về trưng bày, POSM hay giá bán thường chỉ được nhận ra sau khi doanh số đã không đạt kỳ vọng. Ở thời điểm đó, nguyên nhân gốc rễ rất khó truy vết, vì dữ liệu thực thi tại cửa hàng không còn đầy đủ hoặc không được ghi nhận có hệ thống. Điều này khiến các cuộc trao đổi với retailer dễ rơi vào thế bị động, khi KAM không có đủ bằng chứng để phân tích và đề xuất giải pháp.

Cuối cùng, và cũng là hệ quả nghiêm trọng nhất, là sự suy giảm niềm tin từ phía khách hàng Modern Trade. Với retailer, thực thi ổn định và nhất quán là nền tảng của hợp tác dài hạn. Khi các chương trình liên tục gặp vấn đề trong triển khai, dù nguyên nhân đến từ đâu, KAM vẫn là người bị đặt câu hỏi về năng lực điều phối và mức độ cam kết. Một khi niềm tin này bị xói mòn, việc đàm phán JBP trong các chu kỳ tiếp theo sẽ trở nên khó khăn hơn rất nhiều, ngay cả khi đề xuất thương mại hấp dẫn.

Nhìn lại, có thể thấy rằng các vấn đề trong thực thi tại điểm bán hiếm khi xuất phát từ một lỗi lớn, mà từ việc thiếu một vai trò chịu trách nhiệm tổng thể. Khi KAM không chủ động kiểm soát execution, thực thi trở thành một chuỗi phản ứng bị động trước sự cố. Ngược lại, khi KAM nắm rõ những rủi ro này, việc xây dựng năng lực quản trị thực thi không còn là lựa chọn, mà trở thành điều kiện bắt buộc để bảo vệ hiệu quả kinh doanh và mối quan hệ với retailer.

Năng lực KAM cần có để quản lý tốt thực thi tại điểm bán trong Modern Trade

Khi các vấn đề trong thực thi tại điểm bán được nhìn nhận đúng bản chất là vấn đề quản trị, câu hỏi đặt ra không còn là “KAM có làm đủ việc hay không”, mà là KAM đã có đủ năng lực phù hợp với vai trò đó hay chưa. Thực thi trong Modern Trade không thể được kiểm soát bằng nỗ lực cá nhân hay sự sát sao nhất thời, mà đòi hỏi một tập hợp năng lực mang tính hệ thống.

Năng lực đầu tiên, và cũng là nền tảng, là hiểu sâu về chuẩn thực thi tại điểm bán của từng hệ thống Modern Trade. Mỗi retailer có cách tổ chức cửa hàng, ưu tiên danh mục và quy trình vận hành khác nhau. Nếu KAM chỉ nhìn execution qua lăng kính “chuẩn nội bộ”, rất dễ rơi vào xung đột hoặc kỳ vọng không thực tế. Ngược lại, khi KAM hiểu rõ logic vận hành của khách hàng – từ cách họ phân bổ không gian trưng bày đến cách nhân sự cửa hàng tiếp nhận chỉ đạo – việc trao đổi về thực thi sẽ chuyển từ tranh luận đúng–sai sang thảo luận khả thi–hiệu quả.

Năng lực thứ hai là khả năng điều phối đa phòng ban. Thực thi tại điểm bán luôn là kết quả tổng hợp của nhiều bộ phận: Trade Marketing thiết kế chương trình, Supply Chain đảm bảo hàng hóa, Sales field và merchandiser triển khai tại cửa hàng. Nếu KAM không đóng vai trò kết nối và làm rõ ưu tiên chung, mỗi bộ phận sẽ tối ưu theo mục tiêu riêng, dẫn đến execution bị phân mảnh. Năng lực điều phối ở đây không nằm ở quyền lực hành chính, mà ở khả năng dịch mục tiêu của khách hàng thành ngôn ngữ hành động mà từng bộ phận hiểu và thực hiện được.

Tiếp theo là năng lực đọc và sử dụng dữ liệu thực thi. Quản lý execution trong Modern Trade không thể dựa trên cảm nhận hay phản hồi rời rạc từ thị trường. KAM cần biết cách sử dụng dữ liệu audit, checklist cửa hàng và phản hồi từ tuyến đầu để nhận diện các vấn đề mang tính hệ thống, thay vì chỉ xử lý từng trường hợp riêng lẻ. Quan trọng hơn, dữ liệu thực thi cần được dùng như một công cụ đối thoại với retailer: không phải để đổ lỗi, mà để cùng phân tích và tìm ra điểm cần cải thiện trong cách triển khai.

Một năng lực khác thường bị đánh giá thấp là kỹ năng làm việc với đội ngũ cửa hàng và tuyến đầu. Dù không trực tiếp quản lý nhân sự tại cửa hàng, KAM vẫn cần hiểu động lực, áp lực và giới hạn của họ. Các nghiên cứu về giao tiếp từ HQ đến frontline cho thấy khi nhân viên cửa hàng hiểu “vì sao” đằng sau một yêu cầu thực thi, mức độ tuân thủ và chủ động sẽ cao hơn đáng kể. KAM, trong nhiều trường hợp, chính là người giúp truyền tải bối cảnh và mục tiêu đó một cách rõ ràng và thực tế.

Cuối cùng, là tư duy học hỏi và cải tiến liên tục. Thực thi tại điểm bán hiếm khi hoàn hảo ngay từ đầu, đặc biệt trong bối cảnh Modern Trade liên tục thay đổi. Năng lực quan trọng của KAM không nằm ở việc tránh mọi sai sót, mà ở khả năng biến sai lệch trong execution thành đầu vào cho các quyết định tốt hơn ở chu kỳ tiếp theo. Khi năng lực này được hình thành, execution không còn là gánh nặng vận hành, mà trở thành lợi thế cạnh tranh trong mối quan hệ với khách hàng.

Tổng hợp lại, quản lý tốt thực thi tại điểm bán đòi hỏi KAM phải phát triển một bộ năng lực vượt ra ngoài kỹ năng bán hàng truyền thống. Đây chính là bước chuyển quan trọng giúp KAM tiến gần hơn đến vai trò đối tác chiến lược trong Modern Trade – chủ đề sẽ được làm rõ ở phần tiếp theo.

Thực thi tại điểm bán và vai trò của KAM trong mối quan hệ với Retailer

Trong Modern Trade, mối quan hệ giữa nhà cung cấp và retailer không được đánh giá chủ yếu qua những gì được cam kết trên bàn đàm phán, mà qua mức độ nhất quán và tin cậy trong thực thi tại cửa hàng. Chính ở đây, thực thi tại điểm bán trở thành “ngôn ngữ chung” mà retailer dùng để đánh giá năng lực và mức độ nghiêm túc của một đối tác. Và KAM là người đại diện trực tiếp cho ngôn ngữ đó.

Từ góc nhìn của retailer, một nhà cung cấp được xem là đối tác tốt không chỉ vì đề xuất thương mại hấp dẫn, mà vì có khả năng biến kế hoạch thành trải nghiệm ổn định tại hệ thống cửa hàng. Khi execution diễn ra trơn tru, đúng trọng tâm và ít phát sinh vấn đề, retailer tiết kiệm được thời gian quản lý, giảm xung đột vận hành và duy trì được trải nghiệm nhất quán cho người mua. Trong bối cảnh đó, KAM không còn được nhìn như một người “theo doanh số”, mà như đầu mối chịu trách nhiệm đảm bảo sự vận hành thông suốt giữa hai tổ chức.

Ngược lại, khi thực thi liên tục gặp trục trặc – trưng bày sai lệch, chương trình triển khai không đồng đều, cửa hàng phản ánh nhiều vấn đề – hình ảnh của nhà cung cấp trong mắt retailer sẽ nhanh chóng bị suy giảm, bất kể mức đầu tư thương mại lớn đến đâu. Ở những tình huống này, KAM thường là người đầu tiên bị đặt câu hỏi, bởi retailer kỳ vọng KAM phải là người nhìn thấy sớm vấn đề và chủ động điều chỉnh, thay vì chỉ phản ứng khi kết quả kinh doanh đã bị ảnh hưởng.

Chính vì vậy, thực thi tại điểm bán đóng vai trò như nền tảng để KAM nâng cao vị thế trong mối quan hệ hợp tác. Khi KAM chứng minh được khả năng kiểm soát execution, các cuộc trao đổi với retailer sẽ dần dịch chuyển từ việc xử lý sự cố sang thảo luận cải tiến. Những buổi review không còn xoay quanh việc “vì sao chương trình không chạy”, mà tập trung vào việc “làm thế nào để cùng làm tốt hơn ở chu kỳ tiếp theo”. Đây là bước chuyển quan trọng từ mối quan hệ giao dịch sang hợp tác dài hạn.

Ở cấp độ chiến lược, execution ổn định còn tạo điều kiện để KAM tham gia sâu hơn vào các cuộc thảo luận về JBP. Khi retailer tin tưởng rằng nhà cung cấp có thể triển khai tốt những gì đã thống nhất, họ sẵn sàng chia sẻ thêm thông tin, cùng thử nghiệm các sáng kiến mới và đồng hành trong các kế hoạch dài hơi hơn. Nói cách khác, thực thi tốt mở ra “quyền được tham gia” vào các cuộc đối thoại chiến lược – điều mà không thể đạt được chỉ bằng đàm phán giá hay ngân sách.

Kết nối lại toàn bộ mạch bài, có thể thấy rằng vai trò của KAM trong thực thi tại điểm bán không nằm ở việc kiểm soát từng chi tiết tác nghiệp, mà ở việc bảo đảm tính nhất quán giữa chiến lược, triển khai và trải nghiệm tại cửa hàng. Khi làm tốt điều này, KAM không chỉ bảo vệ hiệu quả kinh doanh ngắn hạn, mà còn xây dựng được niềm tin – yếu tố cốt lõi để trở thành đối tác chiến lược thực sự trong kênh Modern Trade.

Nếu bạn đang làm việc với các hệ thống Modern Trade và nhận ra rằng thách thức lớn nhất không nằm ở đàm phán, mà ở thực thi tại điểm bán, thì việc nâng cấp tư duy và năng lực KAM là điều không thể tránh khỏi.

Khóa học Modern Trade Key Account Management của CASK được thiết kế để giúp bạn:

• Hiểu đúng vai trò KAM trong toàn bộ chuỗi từ JBP đến execution
• Làm chủ tư duy quản trị thực thi tại điểm bán
• Nâng cao vị thế KAM trong mối quan hệ với retailer

👉 Tìm hiểu chi tiết tại: https://www.cask.vn/key-account-management/modern-trade-key-account-management

Tài liệu tham khảo:

• Ahmed, S. What is Planogram Compliance? A Practical Guide for Modern Retail Execution. Pazo.
• Pitcher. The Perfect Store: Data-Driven Retail Execution.
• Zipline. From HQ to the Frontline: Five Rules for High-Impact Retail Execution.
• Dương, H. H., & Kiều, A. T. (2020). Tác động của các yếu tố marketing tại điểm bán đến hành vi mua hàng tùy hứng… ĐH Mở TP.HCM.
• KingBee (2025). Retail Store Audit Checklist: Bí quyết kiểm field hiệu quả.