JBP cho KAM: 5 thành phần chuẩn của một Joint Business Plan

Tuy nhiên, khó khăn phổ biến khi làm JBP không nằm ở việc thiếu hoạt động hay thiếu ý tưởng. Vấn đề thường xuất hiện ở điểm cốt lõi hơn là nhiều kế hoạch không được xây dựng theo cấu trúc chuẩn, hoặc có cấu trúc nhưng các phần không liên kết logic với nhau. Khi đó, JBP dễ rơi vào hai trạng thái: (1) tài liệu “đủ trang” nhưng rời rạc, khó triển khai; hoặc (2) tài liệu “đẹp” nhưng không tạo được cam kết và ưu tiên từ phía retailer.

Bài viết này hệ thống 5 thành phần chuẩn của một Joint Business Plan theo đúng cách tiếp cận quản trị trong Modern Trade. Đồng thời, ở mỗi thành phần, bài viết làm rõ mục tiêu của phần đó, nội dung cần có và mối liên kết với các phần còn lại, giúp KAM có thể sử dụng như một khung rà soát trước khi chốt và triển khai JBP.

Tổng quan: 5 thành phần chuẩn trong một Joint Business Plan

Một JBP chuẩn thường được xây dựng theo 5 thành phần theo trình tự logic sau:

1. Phân tích (Situation Analysis)
2. Mục tiêu (Objectives)
3. Chiến lược hợp tác (Collaboration Strategy)
4. Kế hoạch hành động (Action Plan)
5. Đo lường & Ngân sách (KPIs & Budget)

Điểm quan trọng là: đây không phải là “dàn ý cho đẹp”, mà là cấu trúc quản trị. Mỗi phần tồn tại để trả lời một câu hỏi bắt buộc, và phần sau chỉ có thể vững khi phần trước đủ rõ. Nếu thiếu hoặc làm mờ một thành phần, rủi ro thường gặp là kế hoạch mất trọng tâm, hành động khó ưu tiên, và đánh giá hiệu quả thiếu cơ sở.

Với KAM, tư duy đúng không phải là “điền cho đủ 5 phần”, mà là đảm bảo mạch nhân – quả xuyên suốt: phân tích dẫn đến mục tiêu, mục tiêu dẫn đến chiến lược, chiến lược được chuyển hóa thành hành động, và toàn bộ được quản trị bằng đo lường – ngân sách – review.

Tham khảo định nghĩa Joint Business Plan để hiểu khác biệt giữa JBP và các loại kế hoạch khác trong Modern Trade

1. Phân tích (Situation Analysis): Nền tảng để xác định đúng bài toán hợp tác

1.1. Phân tích trong JBP khác gì phân tích nội bộ?

“Phân tích” trong JBP không phải báo cáo thành tích, cũng không phải phần mô tả tình hình thị trường cho có. Vai trò đúng của Situation Analysis là tạo ra một bức tranh chung đủ tin cậy để hai bên thống nhất: đang đứng ở đâu, vấn đề là gì, cơ hội nằm ở đâu và rào cản chính là gì.

Nếu phần phân tích chỉ phản ánh góc nhìn của supplier (ví dụ chỉ nói doanh số, chỉ nói khó khăn nội bộ), JBP sẽ thiếu cơ sở để thảo luận song phương. Ngược lại, nếu phân tích quá chung chung, không đi đến kết luận quản trị, phần mục tiêu và chiến lược sau đó sẽ khó “bám đất”, dễ trở thành mong muốn một chiều.

1.2. Một Situation Analysis đủ tốt cần có những lớp thông tin nào?

Để phần phân tích phục vụ đúng mục tiêu của JBP, KAM nên cấu trúc theo các lớp sau (không nhất thiết dài, nhưng phải rõ ý):

• Bối cảnh thị trường: những thay đổi quan trọng đang tác động đến ngành hàng (xu hướng, động lực tăng trưởng, áp lực cạnh tranh, thay đổi hành vi mua sắm).
• Bức tranh ngành hàng (category dynamics): ngành hàng đang tăng trưởng nhờ đâu, đang “kẹt” ở đâu, phân khúc nào có dư địa, điểm nghẽn nằm ở nhu cầu shopper hay ở execution tại điểm bán.
• Góc nhìn khách hàng/retailer: ưu tiên chiến lược của retailer đối với ngành hàng, vai trò ngành hàng trong hệ thống của họ, định hướng vận hành hoặc thương mại có ảnh hưởng trực tiếp đến hợp tác.
• Thực trạng nội bộ supplier (trong phạm vi account): hiệu suất hiện tại (sell-in/sell-out, thị phần trong account), năng lực danh mục, mức độ sẵn sàng vận hành, và các hạn chế có thể ảnh hưởng đến cam kết.

Trọng tâm ở đây không phải “có đủ dữ liệu” mà là “có đủ kết luận”. Một Situation Analysis tốt luôn dẫn đến ít nhất hai kết luận quản trị:

(1) Cơ hội ưu tiên là gì; và

(2) Rào cản lớn nhất cần giải quyết là gì.

Phân tích chỉ thực sự có giá trị khi nó được dùng để “chốt” hướng đi. Nói cách khác, phần Situation Analysis phải tạo ra nền tảng để trả lời câu hỏi cho phần kế tiếp: vậy mục tiêu hợp tác nên đặt ở đâu để vừa có cơ hội, vừa có khả năng triển khai?

Nếu phân tích chưa xác định được cơ hội ưu tiên và rào cản chính, mục tiêu rất dễ bị đặt theo kiểu “mong muốn”, dẫn đến việc các phần sau phải “gồng” để hợp thức hóa.

Key takeaway: Situation Analysis trong JBP không nhằm mô tả tình hình, mà nhằm xác định rõ bài toán hợp tác cần giải quyết, đồng thời tạo cơ sở logic trực tiếp để xây mục tiêu và chiến lược.

2. Mục tiêu (Objectives): Hai bên đang cùng hướng tới điều gì?

2.1. Vì sao mục tiêu JBP không thể chỉ là KPI nội bộ?

Một sai lệch thường gặp là đưa KPI nội bộ của supplier (ví dụ doanh thu, sản lượng, độ phủ) làm mục tiêu chính của JBP. Cách làm này khiến JBP dễ trở thành “sales plan mở rộng” và làm giảm tính song phương của kế hoạch.

Mục tiêu trong JBP cần được hiểu đúng là mục tiêu hợp tác: kết quả kinh doanh mà cả supplier và retailer đều có lý do để theo đuổi, và có động lực để ưu tiên nguồn lực. Khi mục tiêu được thiết kế theo logic hợp tác, việc thống nhất chiến lược và triển khai sau đó sẽ dễ dàng hơn vì hai bên đang cùng hướng tới một kết quả được diễn giải theo ngôn ngữ kinh doanh chung.

2.2. Mục tiêu trong JBP nên được cấu trúc như thế nào?

Một mục tiêu JBP tốt thường có cấu trúc rõ theo 3 lớp (không bắt buộc trình bày thành 3 mục, nhưng phải thể hiện được):

• Mục tiêu tài chính: kết quả kinh doanh trong phạm vi hợp tác (tăng trưởng, hiệu quả, lợi nhuận trong account/nhóm ngành hàng).
• Mục tiêu ngành hàng/danh mục: mục tiêu giúp ngành hàng vận hành tốt hơn trong hệ thống của retailer (vai trò danh mục, hiệu quả danh mục, mức độ phù hợp với chiến lược ngành hàng).
• Mục tiêu shopper/vận hành: mục tiêu tác động đến chất lượng mua sắm và khả năng chuyển đổi tại điểm bán (availability, trải nghiệm mua sắm, hiệu suất thực thi).

Điểm then chốt là mục tiêu cần đủ cụ thể để triển khai và đo lường, đồng thời đủ phù hợp với định hướng ngành hàng của retailer. Nếu mục tiêu quá chung chung, đội triển khai sẽ không có cơ sở ưu tiên hành động; nếu mục tiêu quá “một phía”, retailer khó đặt ưu tiên trong kế hoạch của họ.

2.3. Liên kết chặt với phần phân tích để tránh “mục tiêu trên trời”

Mục tiêu JBP không được “đặt trước rồi quay lại tìm lý do”. Trình tự đúng nên là phân tích → xác định cơ hội/rào cản ưu tiên → đặt mục tiêu phù hợp.

Khi mục tiêu bám sát phân tích, JBP tự nhiên có tính thuyết phục vì nó trả lời rõ: mục tiêu này xuất phát từ cơ hội nào và nhằm giải quyết rào cản nào. Đồng thời, mục tiêu sẽ dẫn đường cho phần chiến lược: chiến lược không còn là “chọn hoạt động hay”, mà là “chọn hướng đi có khả năng đạt mục tiêu”.

Key takeaway: Mục tiêu trong JBP là trục xoay của toàn kế hoạch. Mục tiêu càng rõ và càng bám sát phân tích, các phần chiến lược – hành động – đo lường phía sau càng dễ thiết kế và vận hành nhất quán.

3. Chiến lược hợp tác (Collaboration Strategy): Tăng trưởng sẽ đến từ đâu?

Sau khi đã xác định rõ bối cảnh (phân tích) và đích đến (mục tiêu), Joint Business Plan cần trả lời câu hỏi mang tính quyết định là bằng cách nào hai bên có thể tạo ra tăng trưởng để đạt được mục tiêu đó? Đây chính là vai trò của phần chiến lược hợp tác.

Chiến lược trong JBP không phải là danh sách các hoạt động sẽ làm trong năm. Nó là logic tăng trưởng được hai bên thống nhất, giải thích rõ vì sao những hướng đi được lựa chọn có khả năng tạo ra kết quả mong muốn trong phạm vi hợp tác đã xác định.

3.1. Hiểu đúng về chiến lược trong JBP

Một nhầm lẫn phổ biến là coi chiến lược JBP đồng nghĩa với kế hoạch khuyến mãi, trưng bày hay activation. Trên thực tế, các yếu tố này chỉ là công cụ triển khai. Chiến lược nằm ở tầng cao hơn, nó xác định động lực tăng trưởng cốt lõi mà JBP sẽ tập trung khai thác.

Nói cách khác, nếu mục tiêu trả lời câu hỏi “đạt được điều gì”, thì chiến lược phải trả lời “tăng trưởng sẽ đến từ đâu”. Khi phần này không rõ, JBP rất dễ rơi vào tình trạng làm nhiều nhưng thiếu trọng tâm, hoặc khó giải thích logic với retailer khi cần ưu tiên nguồn lực.

3.2. Growth drivers – lõi của chiến lược hợp tác

Trọng tâm của chiến lược JBP nằm ở việc xác định đúng growth drivers. Growth driver là yếu tố nền tảng tạo ra tăng trưởng cho ngành hàng hoặc phạm vi hợp tác, ví dụ như thay đổi vai trò danh mục, mở rộng phân khúc shopper, cải thiện availability (sự hiện diện) hay nâng cao hiệu quả trưng bày.

Điểm mà KAM cần phân biệt rõ ở đây là:

• Growth driver giải thích nguồn gốc của tăng trưởng.
• Hoạt động (promotion, trưng bày, activation…) là cách để kích hoạt growth driver đó.

Khi KAM không tách bạch hai khái niệm này, chiến lược JBP thường bị “kéo xuống” thành danh sách hoạt động. Ngược lại, khi growth drivers được xác định rõ, các hoạt động phía sau trở nên có mục đích và dễ ưu tiên hơn.

Tìm hiểu về 5 Pillar tăng trưởng trong JBP ngay ở bài viết này

3.3. Các lớp chiến lược hợp tác thường thấy trong JBP

Tùy vào bối cảnh ngành hàng và mục tiêu đã đặt ra, chiến lược hợp tác trong JBP thường được cấu trúc quanh một hoặc một vài lớp chính, chẳng hạn như:

• Danh mục & vai trò sản phẩm: tối ưu danh mục, làm rõ vai trò từng phân khúc hoặc thương hiệu trong ngành hàng.
• Giá và kiến trúc giá: điều chỉnh cấu trúc giá để phù hợp với chiến lược ngành hàng và hành vi shopper.
• Trưng bày & merchandising: nâng cao khả năng hiển thị và chuyển đổi tại điểm bán.
• Hoạt động kích hoạt & marketing phối hợp: hỗ trợ chiến lược bằng các chương trình truyền thông hoặc activation phù hợp.

Điểm quan trọng là mỗi lớp chiến lược cần được liên kết trực tiếp với mục tiêu đã đặt ra. Một chiến lược được coi là tốt khi KAM có thể giải thích rõ: chiến lược này đóng góp như thế nào vào mục tiêu chung của JBP.

3.4. Liên kết chiến lược với mục tiêu và hành động

Chiến lược hợp tác đóng vai trò cầu nối giữa mục tiêu và kế hoạch hành động. Nếu mục tiêu là “đích đến” và action plan là “con đường”, thì chiến lược chính là “logic lựa chọn con đường đó”.

Khi chiến lược được xác định rõ:

• Các hoạt động triển khai không còn rời rạc.
• Việc phân bổ nguồn lực có cơ sở hơn.
• Việc đánh giá hiệu quả không chỉ nhìn vào kết quả cuối cùng, mà còn nhìn vào mức độ kích hoạt đúng growth drivers.

Key takeaway: Chiến lược hợp tác trong JBP giúp trả lời rõ “vì sao kế hoạch này có thể tạo tăng trưởng”. Khi chiến lược đủ rõ, các quyết định về hành động và đầu tư trở nên nhất quán và dễ thuyết phục hơn với retailer.

4. Kế hoạch hành động (Action Plan): Chiến lược được triển khai như thế nào?

Nếu chiến lược là phần định hướng, thì kế hoạch hành động là nơi JBP chuyển hóa từ tư duy sang thực thi. Rất nhiều JBP thất bại không phải vì chiến lược sai, mà vì chiến lược không được chuyển thành action plan đủ rõ để triển khai trong thực tế.

4.1. Vai trò của action plan trong JBP

Action plan trả lời câu hỏi: chiến lược sẽ được triển khai bằng những hành động cụ thể nào, trong thời gian nào, với nguồn lực nào. Đây là phần biến JBP từ tài liệu thỏa thuận thành công cụ quản trị xuyên suốt trong năm.

Một action plan mơ hồ thường dẫn đến ba hệ quả: hoạt động bị trì hoãn, trách nhiệm không rõ ràng, và kết quả khó đo lường. Ngược lại, action plan rõ ràng giúp cả supplier và retailer có cùng kỳ vọng về cách thức triển khai.

4.2. Những cấu phần không thể thiếu của một action plan hiệu quả

Một kế hoạch hành động trong JBP, dù chi tiết đến đâu, cũng cần làm rõ tối thiểu bốn yếu tố:

• Nội dung hành động chính: các sáng kiến hoặc hạng mục cụ thể gắn với chiến lược đã chọn.
• Timeline triển khai: thời điểm bắt đầu, kết thúc và các mốc quan trọng trong năm.
• Phân công trách nhiệm: ai chịu trách nhiệm chính, ai phối hợp, cả phía supplier và retailer.
• Nguồn lực liên quan: ngân sách, nhân sự, năng lực vận hành cần thiết để triển khai.

Trình bày rõ bốn yếu tố này giúp action plan không chỉ “đọc hiểu”, mà còn “dùng được” trong quá trình theo dõi và điều phối.

4.3. Vai trò điều phối của KAM trong action plan

Trong JBP, KAM thường là đầu mối giữ toàn bộ action plan. Điều này không có nghĩa KAM trực tiếp làm tất cả, mà là người đảm bảo các bộ phận nội bộ và retailer đang triển khai đúng những gì đã thống nhất.

Vai trò điều phối này đòi hỏi KAM phải:

• Hiểu rõ logic chiến lược để ưu tiên đúng hành động.
• Nhận diện sớm các rủi ro triển khai để điều chỉnh kịp thời.
• Giữ cho action plan luôn bám sát mục tiêu ban đầu, tránh bị kéo lệch bởi các yêu cầu phát sinh.

Action plan không tồn tại độc lập. Ngay từ khi xây dựng, KAM cần hình dung rõ mỗi hành động sẽ được đo lường như thế nào và liên kết ra sao với KPI của JBP. Điều này giúp phần đo lường phía sau không trở thành “bước vá”, mà là phần tiếp nối tự nhiên của kế hoạch.

Key takeaway: Action plan là nơi JBP bắt đầu “chạy”. Một kế hoạch hành động rõ ràng, có phân công và timeline cụ thể, giúp chiến lược được chuyển hóa thành kết quả thực tế thay vì dừng lại ở định hướng.

5. Đo lường & Ngân sách (KPIs & Budget): Điều gì giúp JBP vận hành xuyên suốt?

Nếu bốn thành phần đầu giúp JBP xác định đúng bài toán – mục tiêu – hướng đi – cách triển khai, thì đo lường và ngân sách là yếu tố quyết định JBP có thực sự được quản trị như một kế hoạch hợp tác hay chỉ dừng lại ở tài liệu đầu năm.

Trong thực tế, nhiều JBP không thất bại ở chiến lược hay hành động, mà “mất nhiệt” dần vì thiếu cơ chế đo lường và review rõ ràng, khiến kế hoạch không được theo dõi, điều chỉnh và ưu tiên đúng mức trong quá trình triển khai.

5.1. KPI trong JBP khác gì KPI bán hàng thông thường?

KPI trong JBP không nên được hiểu đơn thuần là chỉ tiêu doanh số. Bản chất của JBP là hợp tác, vì vậy KPI cần phản ánh hiệu quả chung của mối quan hệ, chứ không chỉ kết quả của một phía.

Một hệ KPI JBP được xây dựng tốt thường bao gồm:

• KPI kết quả kinh doanh: phản ánh mức độ đạt được mục tiêu tài chính đã thống nhất.
• KPI ngành hàng/danh mục: cho thấy ngành hàng đang vận hành tốt hơn như thế nào trong hệ thống của retailer.
• KPI triển khai: phản ánh chất lượng thực thi các hành động đã cam kết (độ phủ, tuân thủ trưng bày, mức độ triển khai đúng kế hoạch).

Cách tiếp cận này giúp việc đánh giá JBP không bị lệch về “kết quả cuối cùng”, mà nhìn được cả quá trình tạo ra kết quả.

5.2. Vai trò của ngân sách trong JBP

Ngân sách trong JBP không chỉ là con số phân bổ cho các hoạt động, mà là công cụ thể hiện mức độ cam kết đối với chiến lược hợp tác. Ngân sách cần được gắn chặt với:

• Mục tiêu đã đặt ra
• Chiến lược đã lựa chọn
• Các hành động cụ thể trong action plan

Khi ngân sách được phân bổ theo logic này, KAM có cơ sở rõ ràng để ưu tiên, điều chỉnh và trao đổi với các bên liên quan khi bối cảnh thay đổi. Ngược lại, nếu ngân sách tách rời chiến lược, JBP rất dễ bị phá vỡ khi phát sinh yêu cầu ngoài kế hoạch.

Kỹ năng đàm phán JBP hiệu quả, đọc ngay bài viết này để tìm hiểu thêm

5.3. Review định kỳ – yếu tố giữ JBP luôn “sống”

Một JBP chỉ thực sự phát huy giá trị khi được review định kỳ, thay vì “ký rồi để đó”. Review không chỉ nhằm kiểm tra kết quả mà quan trọng hơn là:

• Đánh giá mức độ triển khai so với kế hoạch
• Xác định sớm các điểm lệch so với mục tiêu
• Điều chỉnh chiến lược, hành động hoặc ngân sách khi cần thiết

Với KAM, review định kỳ là công cụ giúp giữ cho JBP luôn bám sát thực tế thị trường và ưu tiên của retailer, thay vì trở thành kế hoạch cứng nhắc.

Key takeaway: Đo lường, ngân sách và review là cơ chế quản trị giúp JBP vận hành xuyên suốt. Khi phần này đủ rõ, JBP không còn là tài liệu đầu năm, mà trở thành khung làm việc được theo dõi và điều chỉnh liên tục.

Kết luận: JBP chỉ hiệu quả khi được xây dựng đúng cấu trúc và vận hành đúng logic

Joint Business Plan không phải là tập hợp các hoạt động, cũng không chỉ là bản cam kết mục tiêu. Một JBP hiệu quả cần được xây dựng trên 5 thành phần cấu trúc chuẩn, với mối liên kết logic rõ ràng từ phân tích đến đo lường.

• Phân tích giúp xác định đúng bài toán hợp tác.
• Mục tiêu tạo ra đích đến chung cho hai bên.
• Chiến lược giải thích vì sao tăng trưởng có thể đạt được.
• Kế hoạch hành động chuyển chiến lược thành thực thi.
• Đo lường và ngân sách đảm bảo kế hoạch được quản trị xuyên suốt.

Vai trò của KAM không chỉ là người trình bày JBP, mà là người giữ cho 5 thành phần này nhất quán và vận hành đồng bộ trong suốt quá trình hợp tác. Khi làm được điều đó, JBP sẽ thực sự trở thành công cụ quản trị tài khoản và tạo tăng trưởng bền vững trong kênh Modern Trade.

Nếu bạn đang làm KAM trong FMCG, Retail hoặc đang chuyển từ Sales/Trade/Marketing sang vai trò Key Account, việc hiểu đúng và triển khai hiệu quả Joint Business Plan là nền tảng bắt buộc.

👉 Khóa học Modern Trade Key Account Management của CASK giúp bạn:

• Hiểu đúng framework JBP chuẩn trong Modern Trade
• Biết cách xây dựng và triển khai JBP có thể vận hành thực tế
• Nâng cao năng lực làm việc với khách hàng trọng điểm

🔗 Tìm hiểu chi tiết tại: https://www.cask.vn/business/modern-trade-key-account-managemen