5 Sai Lầm Quản Lý Trade Investment Khiến KAM Mất Lợi Nhuận

Điều đáng nói là những vấn đề này hiếm khi xuất phát từ một quyết định lớn mang tính “sai lầm rõ ràng”. Ngược lại, chúng thường hình thành từ rất nhiều quyết định nhỏ, được đưa ra liên tục trong quá trình làm việc với retailer. Ở từng thời điểm, mỗi quyết định đều có lý do hợp lý. Nhưng khi cộng dồn lại trong cả năm, Trade Investment dần vượt khỏi tầm kiểm soát mà KAM không hề nhận ra ngay.

Vì sao nhiều KAM đầu tư rất nhiều nhưng hiệu quả tài chính lại đi xuống?

Ở góc độ vận hành, nhiều KAM đang làm việc rất đúng bài. Trading Term Agreement được ký đúng hạn, danh mục sản phẩm được list đầy đủ, các chương trình promotion được triển khai đều theo mùa vụ, và trưng bày tại điểm bán vẫn hiện diện theo cam kết với retailer.

Tuy nhiên, khi bước sang giai đoạn review kết quả kinh doanh, một nghịch lý quen thuộc bắt đầu xuất hiện. Trade Investment tăng đều qua từng năm, nhưng lợi nhuận thực tế lại không cải thiện tương ứng. Thậm chí, có những trường hợp doanh số tăng trưởng tốt, nhưng lợi nhuận ròng lại thấp hơn kế hoạch ban đầu.

Một biểu hiện khá phổ biến là cùng một mức tăng trưởng sell-out, nhưng tỷ lệ Trade Investment trên doanh thu lại cao hơn so với năm trước. Ví dụ, năm trước doanh nghiệp cần khoảng 18% Trade Investment để đạt mức tăng trưởng 10%, thì năm nay con số đó có thể đã tăng lên 21–22% cho cùng một mục tiêu. Khi điều này xảy ra, rõ ràng mỗi đồng ngân sách bỏ ra đang tạo ra ít giá trị hơn, dù không có khoản chi nào bị xem là sai một cách rõ ràng.

Bên cạnh đó, nhiều KAM khi nhìn vào các chỉ số GM1 và GM2 vẫn thấy mọi thứ “ổn”. Tuy nhiên, khi đi sâu vào P&L thực tế, lợi nhuận lại bị bào mòn bởi hàng loạt khoản phát sinh như fee ngoài kế hoạch, claim và deduction từ retailer, hoặc off-contract support để xử lý các vấn đề ngắn hạn như sell-out chậm hay tồn kho cao. Những khoản này thường không hiện rõ khi chỉ nhìn nhanh vào báo cáo GM, nhưng lại tác động trực tiếp đến kết quả cuối cùng.

Một dấu hiệu quan trọng khác là KAM ngày càng khó trả lời câu hỏi về hiệu quả đầu tư. Khi được hỏi một khoản Trade Investment cụ thể đang đổi lại điều gì, câu trả lời thường dừng ở mức “để giữ chương trình”, “để hỗ trợ hệ thống” hoặc “để đảm bảo volume”. Những lý do này không sai, nhưng lại thiếu cơ sở đo lường cụ thể. Khi Trade Investment không gắn với KPI và cơ chế đánh giá rõ ràng, nó dần trở thành chi phí duy trì quan hệ, thay vì công cụ tạo tăng trưởng có kiểm soát.

Hiểu đúng bản chất Trade Investment trong kênh Modern Trade

Nguyên nhân cốt lõi của các vấn đề trên không nằm ở việc KAM làm chưa đủ nhiều, mà nằm ở cách Trade Investment đang được nhìn nhận và quản lý. Trong nhiều trường hợp, Trade Investment vẫn đang được xem như tập hợp các khoản chi rời rạc, thay vì một hệ thống đầu tư tổng thể.

Trong kênh Modern Trade, Trade Investment cần được quản trị dưới khung Total Customer Investment (TCI). Hiểu một cách đơn giản, TCI là toàn bộ nguồn lực mà supplier đầu tư cho một retailer trong một giai đoạn nhất định, thường là một năm, nhằm đạt được các mục tiêu về tăng trưởng, hiệu quả vận hành và lợi nhuận.

TCI không phải là con số để tổng hợp vào cuối năm, mà là khung tư duy giúp KAM ra quyết định trong suốt quá trình làm việc với retailer. Khi có TCI, KAM có thể nhìn rõ tổng mức đầu tư cho từng khách hàng, biết đâu là phần cố định, đâu là phần linh hoạt, và quan trọng hơn là còn bao nhiêu “room” để xử lý các yêu cầu phát sinh.

Trong thực tế, Trade Investment thường bao gồm ba lớp chính. Lớp đầu tiên là các khoản nằm trong TTA, bao gồm GM1 và GM2, được ký kết chính thức và có tính ổn định tương đối. Lớp thứ hai là off-contract investment, tức các khoản hỗ trợ ngoài hợp đồng để xử lý các tình huống ngắn hạn. Lớp thứ ba là promotion và activation, nơi KAM có thể chủ động thiết kế các chương trình tạo tăng trưởng nếu làm đúng cách.

Khi không phân tách rõ các lớp này, Trade Investment rất dễ bị sử dụng theo phản xạ. Mỗi khi retailer yêu cầu thêm hỗ trợ, KAM xử lý từng khoản riêng lẻ mà không đối chiếu với bức tranh tổng TCI. Đây chính là điểm khởi đầu của sai lầm lớn nhất.

Sai lầm #1: Deal từng khoản riêng lẻ thay vì tối ưu Total Customer Investment (TCI)

Sai lầm này xuất hiện rất phổ biến trong công việc hàng ngày của KAM, bởi nó không gây ra vấn đề ngay lập tức và thường được che phủ bởi các lý do hợp lý ở từng thời điểm.

Trong thực tế, rất nhiều KAM xử lý Trade Investment theo cách sau: mỗi khi buyer đề xuất thêm một khoản fee hoặc hỗ trợ mới, KAM xem xét và phê duyệt riêng lẻ. Promotion phát sinh trong năm được bổ sung thêm vào kế hoạch mà không rà soát lại tổng ngân sách đầu tư. Off-contract support được sử dụng để xử lý từng tình huống cụ thể, nhưng không được tổng hợp và theo dõi đầy đủ trong bức tranh tổng thể.

Ở từng thời điểm, những quyết định này đều có vẻ hợp lý. Tuy nhiên, khi cộng dồn lại trong cả năm, KAM dần mất khả năng nhìn thấy tổng mức đầu tư thực tế cho khách hàng. Ngân sách dành cho các hoạt động mang tính chiến lược, như triển khai growth driver hoặc dự án ngành hàng, bị thu hẹp bởi các khoản chi mang tính chữa cháy.

Hệ quả tiếp theo là KAM mất dần quyền chủ động trong đàm phán. Khi retailer tiếp tục yêu cầu thêm hỗ trợ, KAM không có một con số TCI rõ ràng để làm điểm neo phản biện. Cuộc đàm phán vì thế dễ trượt sang trạng thái “đòi – cho”, thay vì dựa trên logic đầu tư và hiệu quả.

Cốt lõi của sai lầm này không nằm ở năng lực cá nhân của KAM, mà nằm ở việc không sử dụng TCI làm khung quản trị xuyên suốt. Khi thiếu TCI, mọi quyết định Trade Investment đều mang tính phản ứng, và lợi nhuận sẽ dần bị bào mòn theo thời gian mà KAM khó nhận ra sớm.

Sai lầm #2: Sử dụng Front Margin (GM1) sai mục đích để xử lý các vấn đề ngắn hạn

Trong toàn bộ cấu trúc Trade Investment, Front Margin (GM1) là khoản chiết khấu mang tính nền tảng nhất, đồng thời cũng là khoản khó điều chỉnh nhất sau khi đã được thiết lập. Tuy vậy, trên thực tế, GM1 lại thường xuyên bị sử dụng sai vai trò, đặc biệt trong những giai đoạn KAM chịu áp lực cao từ retailer.

Về bản chất, GM1 là mức chiết khấu thương mại cơ bản mà retailer được hưởng ngay khi nhập hàng. Đây không chỉ là một con số tài chính, mà còn được xem như “mặt bằng hợp tác” giữa supplier và retailer trong cùng một ngành hàng hoặc format. Một khi GM1 đã được thống nhất, việc điều chỉnh giảm gần như không khả thi trong các năm tiếp theo.

Tuy nhiên, trong quá trình làm việc thực tế, nhiều KAM lại sử dụng GM1 như một công cụ linh hoạt để giải quyết các vấn đề trước mắt. Ví dụ, khi cần list gấp một SKU mới để kịp mùa vụ, KAM có thể chấp nhận tăng thêm GM1 để buyer đồng ý nhanh hơn. Hoặc khi muốn mở rộng distribution trong thời gian ngắn, GM1 lại được dùng như một “đòn bẩy” để thúc đẩy quyết định từ phía retailer.

Ở từng thời điểm riêng lẻ, những quyết định này đều có vẻ hợp lý. Vấn đề nằm ở chỗ, GM1 là khoản chi phí cố định, và mỗi lần tăng GM1 là một lần KAM đánh đổi lợi nhuận dài hạn để xử lý vấn đề ngắn hạn. Khi GM1 tăng, mặt bằng đàm phán cho các năm sau cũng bị đẩy lên theo, khiến KAM ngày càng khó bảo vệ biên lợi nhuận.

Hệ quả thường không xuất hiện ngay trong năm đầu tiên. Nhưng sang năm thứ hai hoặc thứ ba, KAM sẽ bắt đầu nhận ra rằng mình không còn nhiều “room” để xử lý các yêu cầu mới từ retailer. Ngân sách dành cho GM2, promotion hoặc activation bị thu hẹp, trong khi áp lực từ buyer vẫn tiếp tục gia tăng.

Một rủi ro khác ít được chú ý là việc điều chỉnh GM1 có thể ảnh hưởng đến toàn bộ cấu trúc giá của doanh nghiệp. Khi GM1 tăng tại một hệ thống lớn, supplier thường phải cân nhắc lại chính sách giá và chiết khấu ở các kênh khác để tránh xung đột. Điều này khiến tác động của GM1 không chỉ dừng lại ở một retailer, mà lan rộng ra toàn bộ P&L.

Vì vậy, nguyên tắc quan trọng mà KAM cần ghi nhớ là: GM1 không phải công cụ để mua visibility, xử lý tồn kho hay giải quyết vấn đề ngắn hạn. Những mục tiêu này cần được giải quyết bằng các khoản đầu tư linh hoạt hơn như GM2 hoặc off-contract, nơi KAM còn có thể gắn điều kiện và đo lường hiệu quả.

Sai lầm #3: Trả Back Margin (GM2) và các loại Fee nhưng không đánh giá hiệu quả đầu tư (ROI)

Nếu GM1 là khoản chi khó điều chỉnh nhất, thìBack Margin (GM2)lại là khu vực dễ phình to nhất trong toàn bộ Trade Investment. Đây cũng là nơi nhiều KAM cảm thấy mình “đầu tư rất nhiều”, nhưng lại không nhìn thấy kết quả tương xứng.

Trong thực tế, GM2 thường bao gồm nhiều khoản khác nhau như rebate theo doanh số, listing fee, display fee, promotion fee, catalogue fee hoặc các loại phí vận hành. Những khoản này thường được thiết lập theo lịch cố định hoặc theo thông lệ nhiều năm, và dần trở thành một phần “mặc định” trong TTA.

Ví dụ, một retailer có thể yêu cầu một khoản display fee cho chương trình trưng bày theo quý. KAM chấp nhận khoản phí này vì “năm nào cũng trả” và vì trưng bày vẫn được triển khai tại cửa hàng. Tuy nhiên, khi nhìn lại hiệu quả bán hàng sau chương trình, rất ít trường hợp có số liệu cụ thể cho thấy mức uplift mà trưng bày đó tạo ra.

Tương tự, nhiều khoản listing fee được trả để duy trì danh mục sản phẩm, nhưng lại không đi kèm cam kết rõ ràng về số lượng cửa hàng, thời gian trưng bày hay mức độ hỗ trợ bán hàng từ retailer. Khi không có KPI và baseline, KAM gần như không có cơ sở để đánh giá liệu khoản đầu tư đó có thực sự cần thiết hay không.

Vấn đề không nằm ở việc trả fee là đúng hay sai. Vấn đề nằm ở chỗ, khi GM2 không được gắn với ROI, nó dần trở thành chi phí duy trì hợp tác thay vì công cụ mua tăng trưởng. Trong các cuộc đàm phán tiếp theo, buyer sẽ coi những khoản fee này là điều hiển nhiên, còn KAM thì ngày càng khó cắt giảm vì thiếu dữ liệu chứng minh hiệu quả thấp.

Hệ quả là Trade Investment tăng dần qua từng năm, nhưng KAM không có đủ dữ liệu để phản biện, tối ưu hoặc tái phân bổ ngân sách. Thay vì chủ động thiết kế các khoản đầu tư có mục tiêu rõ ràng, KAM rơi vào thế bị động, chỉ cố gắng “xoay ngân sách” để đáp ứng yêu cầu từ retailer.

Để tránh sai lầm này, KAM cần thay đổi cách nhìn về GM2. GM2 chỉ thực sự là khoản đầu tư khi nó gắn với mục tiêu cụ thể, có cam kết đối ứng từ retailer và có đánh giá hiệu quả sau triển khai. Nếu không đáp ứng được các điều kiện này, GM2 cần được xem là chi phí và phải được rà soát, tối ưu lại trong cấu trúc TTA.

Sai lầm #4: Không kiểm soát Off-contract Investment khiến Trade Fund bị rò rỉ âm thầm

Nếu GM1 là phần “khó sửa”, GM2 là phần “dễ phình”, thì Off-contract Investment chính là khu vực dễ rò rỉ nhất trong toàn bộ Trade Investment. Đây cũng là sai lầm mà rất nhiều KAM chỉ nhận ra khi… ngân sách đã gần cạn.

Về bản chất, off-contract investment là các khoản hỗ trợ ngoài hợp đồng, thường được sử dụng để xử lý các tình huống phát sinh trong năm. Ví dụ như hỗ trợ thêm discount để đẩy sell-out ngắn hạn, hỗ trợ nhanh cho một campaign đột xuất của retailer, hoặc xử lý tồn kho tại một số cửa hàng trọng điểm. Off-contract tồn tại là cần thiết, vì không có TTA nào có thể dự đoán trước mọi tình huống thực tế.

Vấn đề không nằm ở việc có sử dụng off-contract hay không, mà nằm ở cách off-contract đang được sử dụng.

Trong thực tế, nhiều KAM dùng off-contract như một “giải pháp nhanh”. Khi buyer cần hỗ trợ gấp, KAM đồng ý để giữ quan hệ. Khi sell-out chậm, off-contract được tung ra để “cứu số”. Khi retailer phàn nàn về vận hành, KAM dùng off-contract để xử lý cho yên chuyện. Mỗi khoản riêng lẻ thường không lớn, nhưng khi cộng dồn trong cả năm, off-contract có thể trở thành một phần ngân sách đáng kể mà không hề nằm trong kế hoạch ban đầu.

Tìm hiểu thêm về Off-contract và các phần khác trong tổng đầu tư dành cho khách hàng

Rủi ro lớn nhất của off-contract là nó rất dễ trở thành thói quen. Retailer quen với việc được hỗ trợ ngoài hợp đồng, và dần coi đó là điều hiển nhiên. Khi đó, off-contract không còn là công cụ chiến thuật ngắn hạn, mà trở thành một dạng “back margin không chính thức”, vừa khó kiểm soát, vừa khó cắt giảm.

Một rủi ro khác ít được chú ý là off-contract thường đi kèm với claim và deduction. Khi không có điều kiện rõ ràng, không có chứng từ đầy đủ hoặc không có KPI đối ứng, KAM rất khó phản biện khi retailer thực hiện deduction. Trade fund vì thế bị rò rỉ không chỉ ở thời điểm chi, mà còn ở giai đoạn quyết toán sau đó.

Để tránh sai lầm này, off-contract cần được quản lý như một phần của TCI, chứ không phải khoản “ngoài sổ sách”. Off-contract chỉ nên được sử dụng cho các tình huống ngắn hạn, có giới hạn rõ ràng về thời gian, SKU và ngân sách, đồng thời phải gắn với mục tiêu cụ thể. Khi off-contract được dùng để giải quyết các vấn đề mang tính cấu trúc, đó là dấu hiệu cho thấy TTA và Trade Investment đang có vấn đề từ gốc.

Sai lầm #5: Không phân tách Trade Investment theo Category và Retail Format

Sai lầm cuối cùng, nhưng có tác động rất lớn đến hiệu quả Trade Investment, là việc áp dụng một cấu trúc margin và đầu tư giống nhau cho mọi ngành hàng và mọi format bán lẻ.

Trong thực tế, mỗi category có vai trò khác nhau trong hệ thống bán lẻ. Có category đóng vai trò kéo traffic, có category tối ưu lợi nhuận, và có category mang tính bổ trợ. Tương tự, mỗi retail format – hypermarket, supermarket, convenience store hay specialty chain đều có cấu trúc chi phí, hành vi shopper và kỳ vọng lợi nhuận khác nhau.

Tuy nhiên, nhiều KAM lại xây dựng TTA và Trade Investment theo một “mặt bằng chung”. Cùng một mức GM1, cùng một tỷ lệ rebate, cùng một cấu trúc fee được áp dụng cho mọi category và mọi format. Cách làm này có thể giúp đơn giản hóa quản lý trong ngắn hạn, nhưng lại dẫn đến phân bổ nguồn lực sai lệch trong dài hạn.

Ví dụ, một category có vai trò kéo traffic có thể cần đầu tư nhiều vào promotion và visibility để tăng volume, nhưng lại không phù hợp để chịu mức margin quá cao. Ngược lại, một category mang tính premium hoặc ít cạnh tranh giá có thể tạo lợi nhuận tốt hơn, nhưng lại không cần quá nhiều promotion. Khi áp dụng cùng một cấu trúc đầu tư cho cả hai, KAM rất dễ hoặc là đầu tư quá mức vào category không tạo lợi nhuận, hoặc là bỏ lỡ cơ hội tối ưu margin ở category có tiềm năng.

Tương tự, cùng một mức Trade Investment có thể mang lại hiệu quả rất khác nhau giữa các format. Một khoản fee có thể tạo uplift rõ ràng ở hypermarket, nhưng lại không mang lại nhiều giá trị ở convenience store. Khi không phân tách theo format, KAM khó đánh giá được đâu là khoản đầu tư hiệu quả, đâu là khoản chỉ mang tính duy trì hiện diện.

Cách tiếp cận đúng là Trade Investment cần được thiết kế dựa trên vai trò của category và đặc thù của từng format. GM1, GM2, promotion và off-contract cần được phân bổ khác nhau, tùy theo mục tiêu mà category đó đang phục vụ trong chiến lược chung với retailer.

Kết luận: Tối ưu Trade Investment không phải là cắt chi phí mà là đầu tư đúng cách

Rất nhiều KAM khi nghe đến tối ưu Trade Investment thường nghĩ đến việc cắt giảm ngân sách. Trên thực tế, tối ưu Trade Investment không phải là chi ít hơn, mà là chi đúng chỗ, đúng vai trò và có kiểm soát.

Một KAM quản lý Trade Investment tốt là người:

• Nhìn Trade Investment dưới góc độ Total Customer Investment, không phải từng khoản rời rạc
• Giữ GM1 ổn định theo norm ngành hàng và format
• Sử dụng GM2 và promotion như công cụ mua tăng trưởng có KPI
• Kiểm soát off-contract chặt chẽ để tránh rò rỉ trade fund
• Phân bổ đầu tư theo vai trò category và đặc thù retail format

Khi Trade Investment được gắn chặt với JBP và các growth driver rõ ràng, KAM không chỉ bảo vệ được lợi nhuận, mà còn nâng vai trò của mình từ người “deal ngân sách” thành người quản trị tăng trưởng thực sự trong mối quan hệ với retailer.

Muốn kiểm soát TTA, Trade Fund và Trade Investment bài bản theo tư duy JBP?
Khóa Modern Trade Key Account Management – CASK giúp bạn làm chủ GM1–GM2, ROI và đàm phán hiệu quả.