Joint Business Plan (JBP) vs Sales Plan: 5 khác biệt cốt lõi KAM cần hiểu để quản trị khách hàng MT hiệu quả

1. Vì sao cần phân biệt rõ JBP và Sales Plan?

Trong môi trường Modern Trade (MT) tại Việt Nam, áp lực “chạy số” ngắn hạn luôn đè nặng lên vai KAM. Tháng nào cũng target, quý nào cũng KPI, khiến nhiều người dễ rơi vào lối mòn: coi mọi kế hoạch với retailer chỉ đơn thuần là một Sales Plan phóng to. Hàng chục trang tài liệu báo cáo, nhưng nội dung chủ yếu vẫn xoay quanh doanh số, sản lượng, vài chương trình khuyến mãi – tức là “gói sales cũ được bọc trong một cái tên mới”.

Vấn đề là, nếu chỉ dừng ở cách tiếp cận đó, mối quan hệ với retailer khó thoát khỏi vòng lặp giao dịch ngắn hạn. Supplier “đẩy hàng”, retailer “xin ngân sách”, rồi cùng nhau tìm cách đạt chỉ tiêu quý. Sau đó, cả hai lại bắt đầu lại từ đầu ở quý tiếp theo. Hợp tác kiểu này giúp đạt số, nhưng không tạo nền tảng phát triển dài hạn.

Đây chính là lý do cần phân biệt rõ: Joint Business Plan (JBP) ≠ Sales Plan.

• Joint Business Plan (JBP) được hiểu là kế hoạch hợp tác chiến lược được thống nhất giữa nhà cung cấp và khách hàng MT, nhằm thúc đẩy tăng trưởng doanh thu, thị phần và lợi nhuận cho cả hai bên trong một giai đoạn dài hạn (thường từ 1-3 năm).
• Sales Plan là một bản kế hoạch được ghi chép rõ ràng, giúp đội ngũ bán hàng đạt được mục tiêu doanh thu. Trong đó thường bao gồm: mục tiêu doanh số, chiến lược bán hàng, thị trường và nhóm khách hàng mục tiêu, các phân khúc khách hàng, những rào cản có thể gặp phải, điểm bán hàng khác biệt (USP), ngân sách bán hàng, kế hoạch đào tạo nhân sự, số lượng nhân sự cần thiết và cơ cấu tổ chức của đội ngũ bán hàng. (LinkedIn Sale Insights)

JBP là một tư duy hoàn toàn khác, nó không chỉ nói về bán thêm được bao nhiêu thùng hàng trong 3 tháng tới, mà đặt ra câu hỏi lớn hơn:

• Làm sao supplier và retailer cùng nhau xây dựng tăng trưởng bền vững trong 1–3 năm tới?
• Làm sao tận dụng JBP để biến quan hệ “người bán – người mua” thành quan hệ đối tác chiến lược?
• Làm sao để mỗi hành động ở điểm bán, mỗi trade program triển khai đều gắn liền với mục tiêu category, thương hiệu và shopper thay vì chỉ là “đẩy SKU cho đủ target”?

Khi hiểu đúng JBP, KAM không còn chỉ là người thực thi các chỉ tiêu ngắn hạn, mà là người dẫn dắt chiến lược – một đối tác chiến lược thật sự trong hệ thống MT. Bước ngoặt nghề nghiệp của KAM nằm ở việc chuyển từ “người bán hàng” sang “business partner”.

Để hiểu rõ hơn về điểm quan trọng này, hãy cùng nhau xem xét 5 điểm khác biệt giữa Sales Plan và JBP.

2. 5 điểm khác biệt cốt lõi giữa Sales Plan và Joint Business Plan

Sau khi đã hiểu rõ vì sao cần phải phân biệt rạch ròi JBP và Sales Plan, thì ở phần này chúng ta sẽ đi sâu vào những điểm khác biệt cụ thể. Bởi chỉ khi nhận diện rõ sự khác nhau này, KAM mới tránh được “cái bẫy” biến JBP thành một bản Sales Plan dài hơn, và ngược lại, tận dụng JBP như một đòn bẩy chiến lược để nâng tầm quan hệ với Retailer.

2.1 Khác biệt #1 – Tư duy dài hạn vs. Ngắn hạn

Sales Plan thường tập trung vào những mục tiêu ngắn hạn: doanh số tháng này, sản lượng quý này, hay các chương trình khuyến mãi để đạt chỉ tiêu. Tuy nhiên, tư duy ngắn hạn này có thể mang lại kết quả nhanh, nhưng lại thiếu tính bền vững. Một khi chương trình khuyến mãi kết thúc, doanh số cũng giảm theo, khiến mối quan hệ với Retailer bị giới hạn trong việc "đạt target" mà không xây dựng được sự phát triển dài hạn.

Ngược lại, Joint Business Plan (JBP) mang lại tư duy dài hạn, với mục tiêu chiến lược được đặt ra cho 1–3 năm. JBP không chỉ tập trung vào bán thêm hàng tháng mà hướng đến phát triển category và thương hiệu bền vững. Ví dụ điển hình là case Walmart – P&G (2011), khi doanh số ngành hàng xịt phòng giảm hơn 2%, P&G đã mang đến insight rằng người tiêu dùng mua bình xịt giá rẻ ở Walmart nhưng lại ra cửa hàng chuyên dụng để mua nến thơm đắt tiền. Thông qua JBP, Walmart triển khai trưng bày sản phẩm cao cấp ngay trong hệ thống, từ đó vừa giữ chân shopper vừa tạo tăng trưởng bền vững cho cả hai bên. (8th & Walton)

JBP giúp KAM và Retailer xây dựng mối quan hệ hợp tác dài lâu, không phải chỉ để đạt doanh số ngắn hạn mà để cùng phát triển trong tương lai, giúp tối ưu hóa không gian trưng bày, tăng trưởng thị phần và cải thiện trải nghiệm shopper.

Điều này có ý nghĩa gì đối với KAM?

Với JBP, KAM không chỉ là người “chạy số” cho tháng này. Tư duy dài hạn trong JBP giúp KAM thay đổi cách nhìn nhận công việc, từ đó trở thành đối tác chiến lược thực thụ của Retailer, không chỉ tập trung vào số liệu ngắn hạn mà hướng đến mục tiêu tăng trưởng bền vững. Đây là một sự chuyển mình lớn trong nghề nghiệp của KAM: từ người thực thi trở thành người dẫn dắt chiến lược cho sự phát triển lâu dài của cả hai bên.

Thực tế, theo nghiên cứu của Digital Shelf Institute & Microsoft, một JBP được thiết kế tốt có thể giúp cả hai bên tăng ROI và lợi nhuận chung hơn 10% chỉ trong một năm, minh chứng rõ ràng rằng JBP mang lại giá trị vượt xa một kế hoạch bán hàng thông thường.

2.2 Khác biệt #2 – Đối tác chiến lược vs. Quan hệ giao dịch

Trong môi trường bán lẻ hiện đại, khi chỉ áp dụng Sales Plan, mối quan hệ giữa Supplier và Retailer thường là giao dịch. Supplier chỉ đơn giản là “đẩy hàng”, Retailer chỉ lo “mua vào” để đạt doanh số. Sales Plan chủ yếu xoay quanh việc tăng số lượng bán, giảm giá và thực hiện các chương trình khuyến mãi. Mối quan hệ này mang tính ngắn hạn, chỉ nhằm đạt được mục tiêu doanh thu mà không tạo ra sự phát triển bền vững trong tương lai.

JBP thì không như thế, mà nó giúp chuyển hóa quan hệ hợp tác này thành đối tác chiến lược. JBP không chỉ đơn thuần là việc “bán hàng tháng” mà là một kế hoạch hợp tác lâu dài, nơi cả Supplier và Retailer đều tham gia vào việc thiết kế chiến lược tăng trưởng. JBP tạo ra một môi trường hợp tác Win-Win, trong đó cả hai bên cùng chia sẻ mục tiêu, trách nhiệm, và nguồn lực để đạt được mục tiêu tăng trưởng bền vững. Thay vì chỉ tập trung vào doanh số, JBP chú trọng đến việc cùng phát triển category, tăng trưởng thương hiệu, và tối ưu hóa trải nghiệm shopper.

Trong thực tế, có nhiều tập đoàn đã đạt được điều này như:

• Kellogg (tập đoàn ngũ cốc và thực phẩm lớn của Mỹ) đã triển khai hơn 50 JBP với các nhà cung cấp chủ chốt. Các kế hoạch này không chỉ đặt mục tiêu doanh số, mà còn mở rộng sang hợp tác đổi mới sản phẩm, giảm chi phí vận hành, và thậm chí là các sáng kiến về trách nhiệm xã hội (CSR). (Theo State of Flux)
• Unilever (tập đoàn FMCG đa quốc gia của Anh – Hà Lan) và Novozyme (công ty sinh học enzyme của Đan Mạch) đã hợp tác để phát triển enzyme mới cho chất tẩy rửa. Nhờ tận dụng thế mạnh riêng của mỗi bên như Unilever hiểu hành vi người tiêu dùng, Novozyme làm chủ công nghệ enzyme, họ không chỉ mở rộng thị phần và cạnh tranh ở phân khúc cao cấp, mà còn giúp sản phẩm tiết kiệm năng lượng và giảm phát thải CO₂. (McKinsey & Company)

Những ví dụ này cho thấy JBP có thể biến mối quan hệ “mua – bán” thành một liên minh chiến lược, nơi Supplier và Retailer cùng chia sẻ trách nhiệm và cùng hướng tới tăng trưởng dài hạn.

Điều này có ý nghĩa gì đối với KAM?

Với JBP, KAM không còn chỉ là người thực thi các chỉ tiêu đơn thuần mà là đối tác chiến lược của Retailer. Từ đó, KAM có thể cùng Retailer thiết kế chiến lược tăng trưởng dài hạn, phát triển category, và cùng nhau chia sẻ trách nhiệm để đạt được mục tiêu chung. JBP giúp KAM không chỉ bán hàng, mà còn là người xây dựng mối quan hệ chiến lược lâu dài với Retailer, giúp họ cùng nhau đi xa hơn, bền vững hơn.

2.3. Khác biệt #3 – Bao trùm toàn diện vs. Chỉ tập trung bán hàng

Một trong những khác biệt rõ ràng giữa Sales Plan và Joint Business Plan (JBP) là phạm vi chiến lược mà chúng bao quát. Sales Plan thường chỉ tập trung vào các yếu tố đơn giản, ngắn hạn như doanh số tháng này, sản phẩm bán được, và các chương trình khuyến mãi. Kế hoạch này chỉ mang tính tác nghiệp, xoay quanh những hành động cụ thể nhằm đạt chỉ tiêu ngắn hạn.

Trong khi đó, JBP là một chiến lược toàn diện, không chỉ nhìn vào số lượng sản phẩm hay doanh số. JBP bao gồm 5 yếu tố chiến lược 5P:

• Product (Sản phẩm)
• Price (Giá cả)
• Place (Kênh phân phối)
• Promotion (Khuyến mãi)
• Process (Quy trình và vận hành)

Các yếu tố này không chỉ giúp tăng trưởng doanh số mà còn phát triển category, tăng trưởng thương hiệu và cải thiện trải nghiệm shopper. JBP giúp KAM xây dựng một chiến lược hợp tác toàn diện, từ sản phẩm, giá cả, kênh phân phối đến quy trình hợp tác, thay vì chỉ lo lắng về việc "đẩy SKU" hay "đạt doanh số".

Ví dụ, trong Sales Plan, khi một nhà cung cấp muốn tăng doanh số cho sản phẩm sữa chua, họ có thể chỉ dựa vào một chương trình khuyến mãi, như “mua 1 tặng 1”. Tuy nhiên, JBP sẽ đi xa hơn nhiều. Cả Supplier và Retailer cùng nhau thảo luận chiến lược tổng thể để phát triển dòng sữa chua organic. Điều này bao gồm các chiến lược dài hạn như:

• Phát triển sản phẩm mới: Sữa chua hữu cơ cho trẻ em, hoặc sữa chua dạng snack tiện lợi.
• Chính sách giá: Đảm bảo giá bán hợp lý cho phân khúc cao cấp nhưng vẫn tối ưu biên lợi nhuận.
• Kênh phân phối: Đưa sản phẩm này vào các cửa hàng tiện lợi và siêu thị mini để tiếp cận đối tượng người tiêu dùng đô thị bận rộn.
• Khuyến mãi: Không chỉ là giảm giá, mà là trải nghiệm sản phẩm qua sampling tại các điểm bán, hay chương trình loyalty để khách hàng quay lại.
• Quy trình vận hành: Hai bên cùng tối ưu hóa chuỗi cung ứng để đảm bảo sản phẩm luôn có mặt tại điểm bán mà không gặp tình trạng hết hàng.

Hoặc cùng xem các trường hợp trong thực tế cũng có thể thấy rõ hơn:

• Báo cáo McKinsey – Power Partnerships chỉ ra rằng các công ty FMCG thành công thường không dừng lại ở khuyến mãi và doanh số, mà cùng Retailer xây dựng JBP bao trùm cả Product, Price, Place, Promotion và Process. Họ hợp tác để phát triển sản phẩm, tối ưu bao bì, phối hợp merchandising, quảng cáo, và vận hành dựa trên dữ liệu. Điều này chứng minh JBP mang lại tăng trưởng dài hạn hơn nhiều so với Sales Plan tác nghiệp.
• Nghiên cứu từ Circana cho thấy, trong ngành chocolate, việc áp dụng Price & Promotion Modeling đã uncover thêm 3 triệu USD cơ hội tăng trưởng category. Đây là minh chứng rằng JBP giúp tối ưu Price, Promotion và Process ở cấp độ danh mục, thay vì chỉ tập trung vào khuyến mãi đơn lẻ.
• The Partnering Group cũng ghi nhận một công ty đa danh mục (~600 triệu USD doanh thu) đã chuyển từ Sales Plan ngắn hạn sang chiến lược Price & Promotion toàn diện dựa trên phân tích dữ liệu. Nhờ đó, họ tối ưu quy trình vận hành (Process), thống nhất chính sách giá giữa các vùng, và nâng hiệu quả quản lý danh mục.

Điều này có ý nghĩa gì đối với KAM?

Với JBP, KAM không chỉ nhìn vào mục tiêu doanh số ngắn hạn, mà phải xây dựng một chiến lược tổng thể để phát triển category cùng Retailer. KAM trở thành người chiến lược, không chỉ đơn thuần là người thực thi các chỉ tiêu bán hàng. Khi hiểu và áp dụng 5P Collaboration, KAM giúp Retailer phát triển mạnh mẽ trong nhiều khía cạnh: từ doanh số, category growth, đến trải nghiệm shopper tại điểm bán.

JBP không chỉ đơn giản là “Sales Plan dài hạn” mà là một chiến lược chiến lược toàn diện, giúp đồng phát triển với Retailer trong suốt hành trình tăng trưởng bền vững.

2.4 Khác biệt #4 – Dữ liệu & Insight làm nền tảng vs. Dựa vào cảm tính

Trong Sales Plan, quyết định đầu tư và chiến lược thường được đưa ra dựa trên cảm tính hoặc số liệu ngắn hạn, như sell-in (doanh số bán ra từ Supplier) mà không có sự phân tích sâu về thị trường, nhu cầu shopper hay hiệu quả của các chương trình trước đó. Mặc dù chiến lược này có thể giúp đạt được mục tiêu doanh số ngắn hạn, nhưng lại thiếu sự chính xác và không thể tối ưu hóa nguồn lực một cách bền vững.

JBP, ngược lại, hoàn toàn dựa trên dữ liệu và insight có được từ việc phân tích sell-in, sell-out, thị phần, và shopper insights. Một kế hoạch JBP hiệu quả sẽ không chỉ nhìn vào doanh số ngắn hạn, mà còn dự báo được xu hướng và đánh giá cơ hội dài hạn. Dữ liệu giúp KAM và Retailer hiểu rõ thị trường, từ đó đưa ra quyết định đầu tư chính xác, tối ưu ngân sách, và tăng ROI.

Ví dụ minh họa:

• Case study của Analizon cho thấy một công ty FMCG đã phân tích dữ liệu bán hàng trong 4 năm và ứng dụng mô hình dự báo machine learning để lập kế hoạch chiến lược 3 năm. Điều này minh chứng rằng JBP dựa trên dữ liệu dài hạn, giúp dự báo xu hướng thay vì chỉ ra quyết định theo cảm tính.
• Theo SalesData.app, nếu chỉ nhìn vào sell-in như trong Sales Plan, doanh số có thể trở thành “ảo tưởng”, bởi chưa chắc hàng đã được shopper mua hết. Ngược lại, JBP kết hợp đồng thời sell-in, sell-out và shopper insights, giúp đánh giá hiệu quả thực sự và điều chỉnh chiến lược kịp thời.
• Báo cáo của NielsenIQ cũng khẳng định: những công ty FMCG thành công là những công ty biết biến dữ liệu POS, tồn kho và shopper insights thành quyết định chiến lược. Đây chính là nền tảng của một JBP hiệu quả, cho phép tối ưu ngân sách và cải thiện ROI bền vững.

Điều này có ý nghĩa gì đối với KAM?

Đối với KAM, sử dụng dữ liệu và insight là nền tảng ra quyết định chính xác và giảm rủi ro. KAM không còn làm việc dựa trên cảm tính hoặc giả định về thị trường mà có thể đưa ra chiến lược dựa trên dữ liệu thực tế và các dự đoán về xu hướng thị trường trong tương lai. Việc sử dụng data-driven decisions trong JBP giúp KAM tối ưu hóa chiến lược, đồng thời giảm thiểu rủi ro khi đưa ra quyết định đầu tư.

2.5 Khác biệt #5 – Cam kết song phương và Cơ chế một chiều từ Supplier

Một trong những điểm khác biệt lớn nhất giữa Sales Plan và Joint Business Plan (JBP) chính là cơ chế cam kết song phương và cơ chế review định kỳ.

Sales Plan thường có tính chất một chiều, tức Supplier là người đưa ra kế hoạch và yêu cầu Retailer chấp nhận. Đó là một quá trình do Supplier điều hành, Retailer chỉ cần xem xét và duyệt những gì đã được đưa ra. Kế hoạch này có thể đạt được kết quả doanh số trong ngắn hạn, nhưng không xây dựng được sự cam kết lâu dài hay một quy trình hợp tác liên tục giữa hai bên.

Trong khi đó, JBP là một kế hoạch chung, trong đó cả Supplier và Retailer đều có cam kết rõ ràng về nguồn lực, mục tiêu và các chiến lược sẽ triển khai. Cơ chế review định kỳ là yếu tố quan trọng giúp JBP trở thành một công cụ chiến lược thực sự, chứ không phải là "plan trên giấy". Cả hai bên đều tham gia vào quá trình theo dõi, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch. Thay vì chỉ có một bên thực hiện và đánh giá, JBP yêu cầu cả hai bên cùng cam kết vào quá trình triển khai và tối ưu hóa chiến lược dựa trên kết quả thực tế.

• Trong case giữa Wal-Mart & P&G (cho sản phẩm Febreze /Air Care), họ đã thiết lập cam kết ba năm (“three years out”) trong JBP, cả hai bên không chỉ thỏa thuận về sản phẩm/kênh/trưng bày mùa vụ, mà Wal-Mart cam kết hỗ trợ không gian trưng bày, P&G cam kết đầu tư innovation & marketing. Họ cùng nhau thực hiện các campaign mùa lễ lớn và thực hiện review thường xuyên để đánh giá hiệu quả. (Talk Business & Politics)
• Theo Reframe Brands, một JBP thành công sẽ bao gồm việc “communicate & review”: các cuộc họp định kỳ giữa bên cung cấp và nhà bán lẻ để theo dõi tiến độ, bàn thảo thách thức và điều chỉnh kế hoạch khi cần thiết. Việc này đảm bảo cả hai bên đều chủ động, có trách nhiệm, không phải một bên ép hoặc giao dịch đơn thuần. (Reframe Brands)
• Báo cáo từ Roland Berger chỉ ra rằng những JBP có độ hiệu quả cao thường có cấu trúc cam kết rõ từ cả hai phía (supplier & retailer), có review định kỳ, và chia sẻ dữ liệu & thông tin để đánh giá hiệu suất triển khai.

Điều này có ý nghĩa gì đối với KAM?

Khi áp dụng JBP, KAM không còn là người "thực thi" kế hoạch từ phía Supplier mà trở thành đối tác chiến lược trong một quá trình hợp tác bền vững. Cơ chế cam kết song phương giúp đảm bảo rằng kế hoạch không chỉ là những con số trên giấy mà thực sự được triển khai và tối ưu hóa liên tục, kết nối cả hai bên trong việc đạt được mục tiêu chung.

Hơn nữa, cơ chế review định kỳ (QBR) giúp giảm rủi ro và điều chỉnh kịp thời khi chiến lược gặp vấn đề. Đặc biệt, KAM sẽ đóng vai trò dẫn dắt trong việc chia sẻ insights và đánh giá kết quả cùng Retailer, từ đó có thể tối ưu hóa kế hoạch để đạt được những mục tiêu dài hạn.

3. Kết luận: KAM cần trang bị gì trên hành trình này?

Qua 5 khác biệt cốt lõi giữa JBP và Sales Plan, chúng ta thấy rõ rằng JBP không chỉ là một kế hoạch doanh số kéo dài hơn mà là một công cụ chiến lược để xây dựng quan hệ hợp tác bền vững giữa Supplier và Retailer. JBP định hình lại cách hai bên làm việc với nhau: không chỉ “đẩy hàng – mua hàng”, mà là cùng thiết kế mục tiêu, cùng chia sẻ nguồn lực và cùng đồng hành trên hành trình tăng trưởng dài hạn.

Đối với KAM, việc nắm vững những khác biệt này chính là bước ngoặt nghề nghiệp quan trọng: từ người bán hàng tập trung vào chỉ tiêu ngắn hạn trở thành đối tác chiến lược dẫn dắt sự phát triển chung. Vai trò của KAM không còn dừng lại ở việc thực thi chương trình đã có sẵn mà mở rộng sang việc chủ động hoạch định, theo dõi và điều chỉnh chiến lược cùng Retailer. Đây chính là năng lực cốt lõi giúp KAM khẳng định vị thế và giá trị của mình.

Nói cách khác, JBP là chiếc cầu nối biến KAM từ “người chạy số” thành “người dẫn dắt chiến lược” – người có thể sử dụng dữ liệu, insight và cơ chế cam kết song phương để kiến tạo tăng trưởng bền vững, vừa đạt mục tiêu ngắn hạn, vừa nuôi dưỡng mối quan hệ hợp tác dài lâu.

Tiếp bước hành trình trở thành KAM chiến lược

Và để thực sự bước qua “chiếc cầu” đó, KAM cần trang bị cho mình khung năng lực rõ ràng và môi trường học tập phát triển thực chiến với

• Bộ Tài liệu Khung năng lực KAM của CASKsẽ giúp bạn xác định chính xác mình đang ở đâu trên lộ trình nghề nghiệp, từ đó nhận diện những năng lực cần phát triển để tiến xa hơn.
• Và Khóa học Modern Trade Key Account Management sẽ đưa bạn vào hành trình rèn luyện bài bản: từ phân tích dữ liệu, xây dựng JBP win–win, thương lượng ở cấp chiến lược, đến triển khai và theo dõi hiệu quả trong kênh hiện đại.

Khi đã nắm vững JBP và hiểu rõ sự khác biệt với Sales Plan, bạn không chỉ thay đổi cách tiếp cận công việc mà còn mở ra một bước ngoặt sự nghiệp, trở thành đối tác chiến lược thực thụ của Retailer và kiến tạo giá trị dài hạn cho cả hai bên.