JBP là gì? Vì sao JBP là “kim chỉ nam” hợp tác trong kênh Modern Trade

2. JBP là gì? – Định nghĩa & đặc điểm cốt lõi

Trong quản trị khách hàng trọng điểm kênh Modern Trade, Joint Business Plan (JBP) được hiểu là kế hoạch hợp tác chiến lược được thống nhất giữa nhà cung cấp và khách hàng MT, nhằm thúc đẩy tăng trưởng doanh thu, thị phần và lợi nhuận cho cả hai bên trong một giai đoạn dài hạn (thường từ 1-3 năm).

Điểm quan trọng là JBP không dừng lại ở những cam kết miệng hay vài con số doanh số. Nó buộc cả hai bên phải “ngồi cùng bàn” và xây dựng một kế hoạch có cấu trúc rõ ràng:

1. Dữ liệu làm nền tảng – Mọi mục tiêu phải bắt đầu từ thực tế thị trường: sell-in, sell-out, thị phần, shopper insight, sức mạnh vận hành. Khi thiếu dữ liệu, JBP dễ biến thành Sales Plan “kéo dài”, thiếu giá trị chiến lược.
2. Mục tiêu SMART & đồng bộ – Không chỉ dừng ở doanh thu, JBP phải gắn với mục tiêu category, thương hiệu và shopper. Ví dụ: tăng share of category trong chuỗi, mở rộng độ phủ thương hiệu ở phân khúc trẻ, hay nâng hiệu suất trưng bày tại minimart.
3. Kế hoạch hành động cụ thể – Từ trade program, activation, marketing đến supply chain. Điểm khác biệt là cả hai bên đều xác định rõ: ai làm gì, khi nào, bằng nguồn lực nào.
4. Cam kết song phương – JBP chỉ hiệu quả khi Retailer cũng bỏ nguồn lực vào, từ không gian trưng bày, dữ liệu shopper, đến đầu tư activation. Supplier không còn “một mình gánh”, mà hai bên cùng chia sẻ rủi ro và lợi ích.
5. Review định kỳ & điều chỉnh liên tục – JBP không cố định. Thường mỗi quý, Supplier và Retailer cần họp lại, so sánh kết quả với KPI, đánh giá điều gì làm tốt, điều gì chưa và điều chỉnh kế hoạch. Đây là cơ chế giúp JBP “sống” và thích ứng với biến động thị trường.

Nói một cách đơn giản: JBP là kim chỉ nam hợp tác dài hạn, khác hoàn toàn với những bản Sales Plan chạy theo target ngắn hạn. Nếu Sales Plan trả lời câu hỏi “làm gì tháng này”, thì JBP trả lời “chúng ta cùng muốn đi đâu trong 3 năm tới và sẽ làm thế nào để đến đó”.

3. JBP khác gì so với Sales Plan?

Nhiều KAM dễ nhầm lẫn giữa JBP và Sales Plan vì cả hai đều xoay quanh mục tiêu bán hàng. Nhưng thực tế, chúng hoàn toàn khác nhau về bản chất, thời hạn và vai trò chiến lược.

Sales Plan thường là kế hoạch tác nghiệp, đặt trọng tâm vào con số doanh thu và đơn hàng ngắn hạn. Trong khi đó, JBP mở rộng phạm vi sang cả hợp tác chiến lược với Khách hàng trọng điểm từ category, thương hiệu, shopper, và cách vận hành thương mại. Nói cách khác, Sales Plan giải quyết câu hỏi “chúng ta bán gì trong tháng này”, còn JBP trả lời “chúng ta (supplier & retailer) sẽ cùng nhau phát triển ra sao trong 1–3 năm tới”.

Bảng so sánh nhanh giữa JBP và Sales Plan

Hình ảnh dễ hiểu nhất là:

• Sales Plan giống một cuộc chạy đua nước rút - tập trung tăng tốc trong thời gian ngắn để chạm đích.
• JBP giống một cuộc marathon - cần chiến lược, sự chuẩn bị kỹ lưỡng và khả năng đồng hành để đi đến chặng cuối cùng.

Chính sự khác biệt này là lý do vì sao các nhà bán lẻ lớn tại Việt Nam ngày càng yêu cầu Supplier phải có JBP thay vì chỉ gửi Sales Plan. Họ muốn tìm một đối tác biết “cùng thắng dài hạn”, chứ không chỉ một nhà cung cấp biết “chạy số ngắn hạn”.

4. JBP – Cây cầu chiến lược giữa Supplier & Retailer

Nếu chỉ nhìn ở góc độ “mua – bán”, Supplier và Retailer luôn tồn tại khoảng cách: Supplier muốn đẩy hàng, tối ưu doanh thu; trong khi Retailer quan tâm nhiều hơn đến biên lợi nhuận, trải nghiệm shopper và sức mạnh category. Khi khoảng cách này không được thu hẹp, quan hệ hợp tác dễ rơi vào mặc cả, xung đột và thiếu bền vững. Theo nghiên cứu của Microsoft & DSI cho thấy một JBP được thiết kế tốt có thể giúp tăng ROI và lợi nhuận chung hơn 10% chỉ trong một năm. Bên cạnh đó, Bain & Company cũng ghi nhận trong giai đoạn COVID-19, các doanh nghiệp FMCG tại Mỹ giảm danh mục SKU 7.4% nhưng vẫn tăng trưởng doanh số 17.3% nhờ tối ưu hóa và hợp tác qua JBP.

JBP chính là cây cầu để hai bên bước lên và gặp nhau ở giữa. Trên cây cầu đó, cả Supplier lẫn Retailer đều có “cột trụ” trách nhiệm và cam kết rõ ràng:

• Niềm tin & minh bạch dữ liệu: không chỉ chia sẻ sell-in mà còn mở rộng tới sell-out, shopper insight, loyalty data… Đây là nền móng để xây kế hoạch thực tế và tránh “ảo tưởng tăng trưởng”.
• Mục tiêu chung: thay vì mỗi bên một KPI riêng, JBP đặt ra đích đến song phương – ví dụ: tăng 15% share of category trong 2 năm, hoặc mở thêm 20% độ phủ ở kênh minimart.
• Cam kết nguồn lực đôi bên: Supplier không còn đơn độc gánh ngân sách khuyến mãi. Retailer cũng đồng hành bằng không gian trưng bày, hỗ trợ activation hoặc ưu tiên triển khai thử nghiệm.
• Cơ chế vận hành song phương: JBP thiết lập các cuộc họp định kỳ (quarterly business review, mid-year review) để theo dõi tiến độ, giải quyết xung đột và cùng điều chỉnh.

Có thể hình dung JBP như một cây cầu với các trụ chính: Mục tiêu chung – Chiến lược hợp tác – Kế hoạch hành động. Khi những trụ này vững, cầu mới đủ chắc để hai bên đi xa cùng nhau.

Điều quan trọng là cây cầu JBP không chỉ nối Supplier và Retailer mà còn mở đường để cùng tăng trưởng category và phục vụ shopper tốt hơn. Khi hai bên thực sự đồng lòng, kết quả không chỉ là “win-win” mà còn là “win–win–win”: Supplier thắng, Retailer thắng, và Shopper cũng được hưởng lợi.

5. Lộ trình JBP – Từ dữ liệu đến kết quả Win–Win

Một Joint Business Plan (JBP) hiệu quả không chỉ dừng lại ở bản kế hoạch được ký kết mà là cả một hành trình hợp tác chiến lược giữa Supplier và Retailer. Hành trình này bắt đầu từ chuẩn bị kỹ lưỡng, khi hai bên cùng phân tích dữ liệu bán hàng, thị phần và hành vi shopper để phác họa bức tranh toàn cảnh, đồng thời nhận diện cơ hội lẫn rủi ro. Trên nền tảng đó, bước tiếp theo là xây dựng kế hoạch, trong đó mục tiêu SMART, chiến lược Win–Win và các hoạt động ưu tiên được thống nhất, đảm bảo sự gắn kết chặt chẽ với định hướng ngành hàng và thương hiệu.

Sau khi kế hoạch đã rõ ràng, JBP đi vào giai đoạn triển khai, nơi các hoạt động thương mại, marketing và in-store execution được thực hiện theo timeline và ngân sách cam kết, với sự phối hợp nhịp nhàng của nhiều phòng ban. Cuối cùng, để JBP thực sự tạo ra giá trị bền vững, cả hai bên cần đánh giá và điều chỉnh định kỳ, so sánh kết quả với mục tiêu, kịp thời tối ưu chiến thuật và biến JBP thành vòng lặp cải tiến liên tục.

Nói cách khác, JBP chính là “cây cầu chiến lược” giúp Supplier và Retailer đồng hành từ dữ liệu – mục tiêu – hành động cho đến kết quả, cùng nhau kiến tạo tăng trưởng dài hạn và mối quan hệ hợp tác bền vững.

6. Ý nghĩa của JBP đối với KAM trong kênh MT

Đối với Key Account Manager (KAM), Joint Business Plan không chỉ là một bản kế hoạch, mà là minh chứng cho sự trưởng thành nghề nghiệp. Nếu Sales Plan giữ KAM ở vai trò “người bán hàng”, thì JBP mở ra cánh cửa để KAM trở thành đối tác chiến lược thực thụ trong mắt Retailer.

Điểm mấu chốt nằm ở sự thay đổi tư duy:

• Thay vì nghĩ “làm sao để đạt chỉ tiêu tháng này”, KAM cần đặt câu hỏi “làm sao để tôi và khách hàng cùng tăng trưởng trong 1–3 năm tới”.
• Thay vì tập trung “bán thêm sản phẩm”, KAM phải chứng minh được “giải pháp của tôi giúp Retailer phát triển category, phục vụ shopper tốt hơn và cải thiện lợi nhuận bền vững”.

Khi dẫn dắt JBP, KAM đảm nhận ba vai trò quan trọng:

• Cầu nối nội bộ: điều phối Marketing, Supply Chain, Finance để toàn bộ cam kết với Retailer được thực thi, không còn tình trạng “đàm phán thì hay, triển khai thì thiếu”.
• Người kết nối chiến lược: dịch mục tiêu của công ty thành ngôn ngữ phù hợp với Retailer, để cả hai bên thấy được giá trị chung.
• Người kiến tạo tăng trưởng category: dùng dữ liệu thị trường, insight shopper để chứng minh rằng hợp tác với supplier không chỉ giúp tăng doanh số, mà còn củng cố vị thế Retailer trong ngành hàng.

6 bước KAM cần nắm khi triển khai JBP

1. Xác định mục tiêu chung: không chỉ từ công ty mà còn từ ưu tiên chiến lược của Retailer.
2. Phân tích dữ liệu toàn diện: sell-in, sell-out, thị phần, shopper insight, năng lực vận hành.
3. Đồng thiết kế mục tiêu SMART: rõ ràng, đo lường được, gắn với category & shopper, chứ không chỉ volume.
4. Lập kế hoạch hành động & phân bổ nguồn lực: ai làm gì, khi nào, với ngân sách nào.
5. Triển khai & tối ưu: thực thi từng bước, đo lường ROI, điều chỉnh kịp thời khi có sai lệch.
6. Review định kỳ: duy trì Quarterly Business Review (QBR) để theo dõi tiến độ, xử lý xung đột và củng cố cam kết hợp tác.

Tóm lại, KAM không còn là người “chạy số” mà trở thành người kiến tạo giá trị chung. Khi làm chủ JBP, KAM không chỉ đưa về doanh số cho công ty, mà còn xây dựng niềm tin, sự gắn kết dài hạn với Retailer – yếu tố nền tảng để cả hai bên phát triển bền vững.

7. Kết luận

Trong kênh Modern Trade, Joint Business Plan (JBP) không đơn thuần là một bản kế hoạch. Nó là cơ chế hợp tác chiến lược, một “kim chỉ nam” giúp Supplier và Retailer thoát khỏi vòng lặp ngắn hạn để cùng nhau xây dựng tăng trưởng dài hạn. JBP cho phép hai bên nhìn về cùng một hướng, chia sẻ dữ liệu, cam kết nguồn lực và đồng hành trong suốt hành trình 1–3 năm.

Với KAM, JBP chính là “bước nhảy” để thoát khỏi vai trò người bán hàng chốt số và trở thành đối tác chiến lược, kiến tạo giá trị cho cả hệ sinh thái. Khi dẫn dắt JBP hiệu quả, KAM không chỉ mang về doanh thu cho doanh nghiệp, mà còn tạo dựng niềm tin, sự gắn kết bền chặt với Retailer – nền tảng quan trọng để mở rộng category, tăng trưởng thương hiệu và chinh phục shopper.

Sales Plan giúp bạn đạt chỉ tiêu ngắn hạn. Nhưng chỉ có JBP mới giúp bạn và khách hàng cùng phát triển bền vững trong 1–3 năm tới.

Ở bài viết tiếp theo, chúng ta sẽ cùng phân tích 5 khác biệt cốt lõi giữa JBP và Sales Plan, những điểm phân định rạch ròi để tránh biến JBP thành “Sales Plan được viết dài hơn”. Đây cũng là bước đệm quan trọng để KAM biết cách tận dụng JBP đúng nghĩa, thay vì dừng lại ở một bản kế hoạch thương mại đơn thuần.

👉 Nếu bạn đang phụ trách khách hàng trọng điểm trong kênh MT, đừng bỏ lỡ bài viết tiếp theo. Nó sẽ giúp bạn nắm chắc cách phân biệt, vận dụng và khai thác JBP như một đòn bẩy chiến lược để nâng tầm quan hệ với Retailer.

Ngoài ra, hãy tham khảo ngay Khung năng lực Key Account Management tại đây để nâng tầm sự nghiệp của bạn ngay hôm nay.