1. Joint Business Plan (JBP) là gì và vì sao quan trọng với khách hàng trọng điểm?
Trong quản lý khách hàng kênh hiện đại, JBP là một trong những “vũ khí chiến lược” của Key Account Manager. Nhưng để tránh hiểu nhầm, cần nhấn mạnh: không phải bất kỳ bản kế hoạch nào làm cùng khách hàng cũng được gọi là JBP.
Một kế hoạch chỉ thực sự được công nhận là JBP khi:
Có ký kết chính thức từ cả nhà cung cấp và khách hàng.
Có cơ chế review & đánh giá định kỳ để theo dõi kết quả và điều chỉnh khi cần.
Nếu chưa được ký kết hoặc không có giám sát triển khai, nó chỉ là một kế hoạch bán hàng hoặc một buổi họp thông thường thì chưa đủ để gọi là JBP.
JBP chỉ dành cho khách hàng trọng điểm
Bởi nguồn lực (ngân sách, nhân sự, thời gian) luôn có giới hạn, JBP chỉ nên áp dụng cho 1–2 khách hàng trọng điểm nhất, tức những khách hàng chiếm tỷ trọng doanh thu cao và có vai trò chiến lược trong ngành hàng. Với các khách hàng còn lại, mức độ hợp tác thường dừng ở những buổi review kinh doanh, không cần một JBP đầy đủ.
Vậy, vì sao JBP quan trọng?
Có thể hình dung JBP như một “cây cầu chiến lược” giúp supplier và khách hàng đồng hành chặt chẽ hơn. Nó mang lại ba giá trị then chốt:
Định hướng hợp tác dài hạn: Tạo ra tầm nhìn 1–3 năm, giúp hai bên thoát khỏi vòng xoáy chạy deal ngắn hạn và cùng nhau xây dựng tăng trưởng bền vững.
Đồng bộ chiến lược hai bên: Liên kết kế hoạch thương hiệu, ngành hàng của supplier với mục tiêu kinh doanh của retailer. Nhờ đó, các hoạt động thương mại và marketing có sự cộng hưởng mạnh mẽ hơn.
Cam kết chung & giảm xung đột: Khi mục tiêu – chiến lược – kế hoạch đã được ký kết, hai bên cùng có trách nhiệm thực hiện. Mâu thuẫn “ai được lợi nhiều hơn” sẽ giảm, thay vào đó là tinh thần win–win.
.png)
Đâu là cấu trúc chuẩn của một JBP hiệu quả?
Một JBP mạnh mẽ không thể chỉ là vài trang kế hoạch. Nó phải có bộ khung đầy đủ gồm 5 thành phần:
Phân tích (Analysis): Thấu hiểu thị trường, khách hàng, shopper, ngành hàng, xác định cơ hội và rủi ro.
Mục tiêu (Objectives): Doanh thu, thị phần, ROI, quan hệ hợp tác… được đặt theo nguyên tắc SMART.
Chiến lược (Strategy): Các trụ cột hợp tác win–win (thương mại, marketing, co-marketing, phát triển danh mục…).
Hành động (Action Plan): Chương trình cụ thể, ngân sách, nguồn lực và trách nhiệm triển khai.
Đo lường (Measurement): Bộ KPI chung, cơ chế review định kỳ để đảm bảo JBP không nằm yên trên giấy.
.png)
Tóm lại, JBP là kim chỉ nam hợp tác giữa supplier và khách hàng trọng điểm: từ phân tích dữ liệu → đặt mục tiêu → xây chiến lược → triển khai hành động → đo lường cải tiến. Và để biến bộ khung này thành hiện thực, cần một quy trình triển khai rõ ràng – đó chính là quy trình 4 giai đoạn sẽ được trình bày trong phần tiếp theo.
2. Bốn giai đoạn triển khai JBP - Hướng dẫn chi tiết dành cho KAM
Một trong những sai lầm lớn nhất khi làm JBP là biến nó thành một tập slide “đẹp trên giấy” rồi để đó. Thực chất, JBP chỉ thực sự tạo ra giá trị khi nó được vận hành như một quy trình khép kín, có đầu vào là dữ liệu, có đầu ra là kết quả đo lường và quan trọng nhất là luôn có cơ chế phản hồi để cải tiến liên tục.
Trong thực tiễn, JBP thường được triển khai theo 4 giai đoạn chính:
Chuẩn bị dữ liệu & Insight
Thiết lập mục tiêu & kế hoạch hành động
Triển khai & theo dõi tiến độ
Đánh giá & điều chỉnh
.png)
Điều này có nghĩa là hai bên là supplier và khách hàng sẽ cùng đi qua một hành trình có tính hệ thống từ phân tích dữ liệu → thống nhất mục tiêu → triển khai kế hoạch → đánh giá và điều chỉnh. Và hành trình đó bắt đầu bằng một bước nền móng quan trọng nhất: Chuẩn bị dữ liệu & Insight.
Giai đoạn 1: Chuẩn bị dữ liệu & Insight
Nếu coi JBP là một ngôi nhà thì dữ liệu chính là “nền móng”. Do đó, nếu có bất kỳ sự yếu kém nào ở đây thì cả ngôi nhà khó mà vững chắc được. Không ít KAM bước vào bàn đàm phán chỉ với doanh số sell-in trong tay, trong khi retailer lại quan tâm nhiều hơn đến sell-out, OSA (On Shelf Availability - Tỷ lệ có hàng trên kệ) hay hành vi shopper. Chính sự lệch pha này khiến cuộc thảo luận dễ đi vào bế tắc.
Đó là lý do tại sao giai đoạn chuẩn bị dữ liệu & insight lại quan trọng đến vậy.
Ở bước này, KAM cần đảm bảo có một cái nhìn toàn diện và thực tế nhất về tình hình kinh doanh chung như:
Hiệu suất bán hàng: Sell-in, sell-out, thị phần, tốc độ bán (velocity).
Hành vi shopper: Tần suất mua, giá trị giỏ hàng, sản phẩm mua kèm.
Hiệu quả thương mại: ROI các chương trình trước, độ co giãn khuyến mại (Promotion Elasticity).
Thực thi tại điểm bán: OSA, share of shelf, tuân thủ planogram.
Rủi ro tiềm ẩn: Nguy cơ out-of-stock (hết hàng trên kệ), danh mục sản phẩm bán chậm, kém hiệu quả.
Ví dụ, một supplier ngành sữa phát hiện dòng sữa chua uống của mình thường xuyên hết hàng vào giờ cao điểm (OSA chỉ đạt 91% thay vì mục tiêu 97%). Chỉ số này nghe có vẻ nhỏ, nhưng thực tế khiến doanh nghiệp mất đến 7% doanh thu tiềm năng mỗi tháng. Đây chính là dạng insight hành động (actionable insight) cần được đưa vào JBP vì nó vừa xuất phát từ dữ liệu, vừa mở ra cơ hội tăng trưởng rõ ràng.
Kết quả mong đợi của giai đoạn này là một “Insight Pack” gọn gàng: dữ liệu đã phân tích, cơ hội và rủi ro đã được định hình và một vài “đòn bẩy tăng trưởng” đã được xác định. Đây sẽ là điểm khởi đầu để bước sang giai đoạn 2, nơi dữ liệu được chuyển hóa thành mục tiêu và kế hoạch cụ thể.
Giai đoạn 2: Thiết lập mục tiêu & kế hoạch hành động
Nếu giai đoạn 1 là “đọc bản đồ” thì giai đoạn 2 chính là chọn điểm đến và con đường để đi tới đó. Đây là lúc supplier và retailer biến dữ liệu thành những cam kết cụ thể, chứ không còn ở mức “nhận diện cơ hội” mà phải đặt mục tiêu rõ ràng và cùng nhau xây dựng kế hoạch hành động chi tiết.
Điểm mấu chốt ở giai đoạn này là mọi mục tiêu phải đáp ứng nguyên tắc SMART: Specific (cụ thể) – Measurable (đo lường được) – Achievable (khả thi) – Relevant (phù hợp) – Time-bound (có thời hạn). Những con số rõ ràng giúp hai bên tránh rơi vào tình trạng “cam kết chung chung” mà cuối cùng không ai chịu trách nhiệm.
.png)
Các nội dung cốt lõi trong giai đoạn này gồm:
Đặt mục tiêu kinh doanh: doanh thu, thị phần, ROI của trade fund, độ phủ cửa hàng, mức độ tuân thủ tại điểm bán.
Thống nhất chiến lược win–win: xác định trụ cột hợp tác như mở rộng danh mục (assortment), tăng trưng bày (visibility), khuyến mại & activation, hoặc cải thiện chuỗi cung ứng (supply/OSA).
Thiết kế action plan chi tiết: kế hoạch thương mại và marketing theo quý/tháng, với timeline rõ ràng, ngân sách phân bổ và RACI (ai chịu trách nhiệm).
Đồng thuận nguồn lực: xác định rõ ai đầu tư gì như supplier mang ngân sách, retailer hỗ trợ vị trí trưng bày hay dữ liệu shopper…
Ví dụ, trong một JBP ngành đồ uống, supplier và retailer có thể thống nhất như sau:
Mục tiêu chung: Tăng trưởng doanh số bán ra (sell-out) 12% trong năm, với hiệu quả sử dụng ngân sách thương mại (ROI) tối thiểu đạt 1.7.
Chiến lược hợp tác:
Đưa thêm 10 sản phẩm chủ lực vào 200 cửa hàng trọng điểm (tier A).
Thực hiện chương trình trưng bày nổi bật (endcap promotion) vào mùa hè và dịp Tết.
Triển khai combo “đồ uống + snack” trong khung giờ cao điểm 17h–21h để tăng giá trị giỏ hàng.
Kế hoạch hành động: Quý 2 thử nghiệm tại 50 cửa hàng; nếu ROI đạt từ 1.8 trở lên thì mở rộng ra toàn hệ thống trong Quý 3.
Nguồn lực: Supplier đầu tư 3% doanh thu thuần (NSV) cho chương trình thương mại; Retailer hỗ trợ vị trí trưng bày endcap và chia sẻ dữ liệu bán hàng hàng tuần.
Đến cuối giai đoạn này, hai bên phải có trong tay một bản JBP chính thức đã được sign-off. Đây không chỉ là một tài liệu, mà là “hợp đồng tinh thần”, nơi cả hai cam kết đi cùng nhau trên con đường đã chọn.
Và từ đây, câu chuyện sẽ bước sang phần khó nhất là làm thế nào để biến kế hoạch thành kết quả thực tế. Đó chính là nội dung của Giai đoạn 3: Triển khai & theo dõi tiến độ.
Giai đoạn 3: Triển khai & theo dõi tiến độ
Sau khi đã có mục tiêu rõ ràng và một bản JBP được sign-off, thách thức lớn nhất là: làm thế nào để biến kế hoạch thành kết quả thực tế. Đây là giai đoạn mà JBP rời khỏi trang giấy để “sống” tại điểm bán và trong vận hành hằng ngày của cả supplier lẫn retailer.
Nhiều JBP thất bại không phải vì mục tiêu sai, mà vì triển khai rời rạc, không có cơ chế theo dõi và phản hồi kịp thời. Do đó, ở giai đoạn này, KAM cần đảm bảo ba yếu tố: triển khai đúng – phối hợp nhịp nhàng – theo dõi liên tục.
Những việc quan trọng cần làm trong giai đoạn này:
Thực thi theo timeline: các chương trình thương mại, activation, endcap, combo promotion… phải được triển khai đúng kế hoạch đã thống nhất.
Điều phối cross-functional: không chỉ Sales, mà cả Marketing, Supply Chain, Finance đều phải vào cuộc để đảm bảo tính đồng bộ.
Theo dõi KPI qua dashboard: doanh số sell-out, ROI, OSA, share of shelf… cần được cập nhật thường xuyên, ideally là theo tuần hoặc theo tháng.
Xử lý ngoại lệ kịp thời: thiếu hàng, triển khai sai planogram, ROI thấp hơn dự kiến… cần có cơ chế cảnh báo và hành động điều chỉnh ngay.
Ví dụ, một supplier ngành đồ uống triển khai chương trình combo “nước giải khát + snack” tại 50 cửa hàng pilot. Sau 6 tuần, kết quả cho thấy:
Sell-out tăng +22% so với baseline.
ROI đạt 1.85, cao hơn mục tiêu 1.7.
Shopper có xu hướng quay lại mua combo vào khung giờ cao điểm (17–21h).
Với kết quả này, chương trình được mở rộng lên 300 cửa hàng trong quý tiếp theo. Song song, dashboard cũng cho thấy một vấn đề: OSA (hàng có mặt trên kệ) vào tối cuối tuần chỉ đạt 92%, khiến mất cơ hội bán thêm. Supplier và retailer đã cùng điều chỉnh kế hoạch replenishment (bổ sung hàng hóa), tăng bổ sung hàng từ 17h thay vì 19h và chỉ số OSA nhanh chóng cải thiện lên 97%.
Kết quả mong đợi của giai đoạn này là một dashboard KPI và báo cáo định kỳ cho thấy tiến độ thực thi đang đi đúng hướng, đồng thời có log các ngoại lệ và hành động khắc phục cụ thể.
Và tất nhiên, không có kế hoạch nào hoàn hảo từ đầu. Đó là lý do JBP luôn cần một vòng cuối cùng là đánh giá & điều chỉnh để học hỏi và cải tiến cho chu kỳ tiếp theo. Đây chính là nội dung của Giai đoạn 4.
Giai đoạn 4: Đánh giá & điều chỉnh
Một JBP thành công không phải là kế hoạch “đúng từ đầu đến cuối”, mà là kế hoạch có khả năng học hỏi và cải tiến liên tục. Đây chính là vai trò của giai đoạn cuối cùng: đánh giá kết quả và điều chỉnh cho chu kỳ tiếp theo.
Nếu ba giai đoạn trước giúp supplier và retailer cùng nhau đi đến hành động, thì giai đoạn này trả lời câu hỏi quan trọng: “Chúng ta đã đạt được gì – chưa đạt gì – và sẽ làm gì tốt hơn trong lần tới?”
Những việc quan trọng cần làm trong giai đoạn này:
So sánh kết quả với mục tiêu: đối chiếu KPI đã cam kết (doanh thu, thị phần, ROI, OSA, compliance) với kết quả thực tế.
Phân tích nguyên nhân: tại sao một số chương trình thành công vượt kỳ vọng, trong khi số khác lại không đạt? Nguyên nhân đến từ shopper, triển khai, giá, hay nguồn lực?
Review định kỳ với khách hàng: tổ chức Monthly/Quarterly Business Review (MBR/QBR) hoặc Annual Review, minh bạch chia sẻ dữ liệu và cùng nhau thảo luận điều chỉnh.
Xác định bài học & cải tiến: chuẩn hóa các hoạt động hiệu quả thành “best practice”, dừng hoặc điều chỉnh các hoạt động ROI thấp.
Cập nhật kế hoạch: xây dựng phiên bản JBP cải tiến (Playbook v2) cho quý/năm tiếp theo.
Ví dụ, trong một JBP của ngành FMCG:
Chương trình khuyến mãi tại vị trí endcap (đầu kệ lớn trong siêu thị) mang lại hiệu quả rất tốt: ROI đạt 2.0 (tức là lợi nhuận thu về gấp đôi so với chi phí bỏ ra). Kết quả vượt xa mục tiêu nên nhà bán lẻ còn đề nghị áp dụng lại mô hình này cho các dịp cao điểm khác trong năm.
Ngược lại, chương trình giảm giá tạm thời (TPR - giảm giá tạm tời) với mức giảm sâu lại không hiệu quả. ROI chỉ đạt 1.2 vì chọn sai thời điểm triển khai (rơi vào tuần nhu cầu thấp). Ngoài ra, chương trình này còn khiến khách hàng chỉ mua sản phẩm đang giảm giá thay vì mua các SKU khác, dẫn đến hiện tượng “cannibalization” trong cùng danh mục sản phẩm.
Bài học rút ra ở đây là KAM cần tập trung ngân sách vào endcap và combo theo dịp lương thưởng, hạn chế TPR tràn lan.
Kết quả mong đợi của giai đoạn này là một báo cáo tổng kết (review pack) với số liệu, phân tích, bài học, và một kế hoạch cải tiến đã được thống nhất. Đây là điểm kết thúc của một vòng JBP – đồng thời cũng là điểm khởi đầu cho vòng tiếp theo, với dữ liệu và kinh nghiệm được làm giàu hơn.
Như vậy, quy trình JBP đi trọn vẹn một vòng:
Chuẩn bị dữ liệu & Insight
Thiết lập mục tiêu & kế hoạch hành động
Triển khai & theo dõi tiến độ
Đánh giá & điều chỉnh
Bốn giai đoạn này không phải là những bước tách biệt mà là một chu trình khép kín, giúp supplier và retailer không ngừng đồng bộ chiến lược, tối ưu hành động và củng cố quan hệ hợp tác dài hạn.
Và người “giữ nhịp” cho toàn bộ chu trình đó chính là Key Account Manager (KAM) nhân tố đảm bảo JBP không chỉ đẹp trên giấy mà thực sự tạo ra giá trị trong thực tế.
3. Vai trò của Key Account Manager (KAM) trong JBP
Nếu coi JBP là một bản kế hoạch chiến lược chung của supplier và khách hàng trọng điểm, thì KAM chính là người giữ vai trò trung tâm, đảm bảo toàn bộ quy trình được khởi động, vận hành và cải tiến liên tục. Từ đầu đến cuối, JBP chỉ thực sự “sống” khi có một KAM đủ năng lực để dẫn dắt.
Ngay từ giai đoạn chuẩn bị, KAM chính là người khởi tạo nền móng với việc thu thập và phân tích dữ liệu sell-in, sell-out, shopper, thị phần để biến những con số rời rạc thành những insight hành động rõ ràng. Chính KAM là người xây dựng bản đồ cơ hội – rủi ro, chuẩn bị cơ sở dữ liệu để bước vào bàn đàm phán với khách hàng.
Khi bước sang giai đoạn thiết lập mục tiêu và kế hoạch, KAM trở thành cầu nối chiến lược. Lúc này, KAM phải dung hòa giữa mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp và kỳ vọng của retailer, thuyết phục để hai bên đi đến thống nhất trên tinh thần win–win. Không chỉ dừng ở việc “soạn kế hoạch”, KAM đóng vai trò người kiến tạo cam kết, giúp JBP có được sự đồng thuận chính thức và một kế hoạch hành động đủ chi tiết để triển khai.
Trong quá trình triển khai, KAM lại chuyển mình thành một người điều phối thực thi. KAM không thể làm một mình, mà chính là trung tâm kết nối Marketing, Supply Chain, Finance và Trade để đảm bảo từng hoạt động trong JBP đi đúng lộ trình. Ở giai đoạn này, năng lực quản trị dự án, khả năng theo dõi KPI và xử lý tình huống phát sinh của KAM quyết định trực tiếp đến thành công hay thất bại của JBP.
Và khi đến giai đoạn đánh giá, KAM chính là người giữ nhịp cải tiến. KAM chủ trì các buổi Business Review, minh bạch chia sẻ kết quả, phân tích nguyên nhân, ghi nhận bài học và đề xuất cải tiến cho chu kỳ tiếp theo. Nói cách khác, KAM chính là “bộ nhớ chiến lược” của doanh nghiệp trong quan hệ với khách hàng trọng điểm – người đảm bảo rằng thành công được nhân rộng và sai lầm không lặp lại.
Để không bỏ sót nhiệm vụ trong từng giai đoạn, KAM có thể tham khảo check list các hành động ở mỗi giai đoạn dưới đây:
Tóm lại, một KAM giỏi không chỉ là một người bán hàng xuất sắc, mà còn là một nhà lãnh đạo chiến lược trong quan hệ đối tác: họ hiểu khách hàng như chính doanh nghiệp của mình, cân bằng lợi ích giữa hai bên, và dẫn dắt JBP trở thành một cơ chế hợp tác sống động. Chính vai trò này giúp JBP vượt khỏi khuôn khổ của một bản kế hoạch trên giấy để trở thành đòn bẩy tăng trưởng bền vững cho cả supplier lẫn khách hàng trọng điểm.
Kết luận
JBP không chỉ là một bản kế hoạch bán hàng nâng cấp, mà là cơ chế hợp tác chiến lược giúp supplier và khách hàng trọng điểm đồng bộ mục tiêu, cam kết nguồn lực và cùng nhau kiến tạo tăng trưởng bền vững. Với quy trình 4 giai đoạn – từ chuẩn bị dữ liệu, thiết lập mục tiêu, triển khai thực thi đến đánh giá cải tiến – JBP trở thành một vòng khép kín, nơi mỗi chu kỳ không chỉ mang lại kết quả mà còn tạo ra cơ hội học hỏi và hoàn thiện liên tục. Ở trung tâm của vòng tròn đó, KAM chính là nhân tố quyết định, người biến JBP từ lý thuyết thành kết quả thực tiễn.
Với một KAM bản lĩnh, JBP không chỉ giúp hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh, mà còn là nền tảng để xây dựng quan hệ đối tác dài hạn để tạo sự gắn kết bền vững và lợi ích win–win cho cả hai bên.
Tuy nhiên, để làm được điều này, KAM cần nhiều hơn là hiểu về JBP. Họ phải sở hữu một hệ thống năng lực toàn diện, từ phân tích thị trường – khách hàng, xây dựng chiến lược, đàm phán thương mại, cho đến quản trị vận hành và đo lường hiệu quả. Đây chính là lý do CASK đã xây dựng Khung Năng Lực KAM dựa trên thực tiễn ngành FMCG và Modern Trade tại Việt Nam – nền tảng giúp KAM không chỉ biết “làm JBP” mà còn làm JBP thành công.
Trong khóa học Modern Trade Key Account Management, bạn sẽ được:
Hiểu rõ 16 năng lực cốt lõi của một KAM thành công.
Thực hành áp dụng công cụ, mô hình vào case study và role-play sát thực tế.
Trải nghiệm toàn bộ quy trình JBP – từ phân tích dữ liệu, thiết lập mục tiêu, đến đàm phán và trình bày kế hoạch với khách hàng.
Đây sẽ là hành trang giúp bạn bứt phá sự nghiệp, nâng tầm vị thế trong mắt retailer và khẳng định dấu ấn trong vai trò Key Account Manager.
.png)
