Hiểu sai phổ biến: “Cứ ra sản phẩm mới là thương hiệu sẽ mạnh hơn”

Đây là một trong những ngộ nhận nguy hiểm nhất khi làm New Product Development (NPD).

Trong nhiều doanh nghiệp, NPD thường được mặc định là con đường ngắn nhất để tạo tăng trưởng. Khi thị trường thay đổi nhanh và áp lực doanh số ngày càng lớn, việc ra mắt sản phẩm mới dễ được xem như một phản xạ tự nhiên. Sản phẩm mới giúp mở rộng lựa chọn cho người tiêu dùng, từ đó kỳ vọng bán được nhiều hơn và kéo thương hiệu đi lên.

Vấn đề nằm ở chỗ, cách suy luận này đã đánh đồng tăng trưởng sản phẩm với tăng trưởng thương hiệu. Trên thực tế, không ít sản phẩm mới vẫn bán được trong giai đoạn đầu, nhưng đồng thời làm cho định vị thương hiệu trở nên mờ nhạt hơn. Khi các sản phẩm liên tục mở rộng theo nhiều hướng khác nhau, người tiêu dùng bắt đầu khó trả lời câu hỏi thương hiệu này thực sự đại diện cho điều gì. Khi đó, NPD không còn đóng vai trò củng cố Brand Strategy, mà trở thành yếu tố gây nhiễu trong nhận thức. Điểm mù phổ biến của nhiều đội ngũ là đánh giá NPD chủ yếu bằng phản ứng ngắn hạn của thị trường, trong khi tác động dài hạn lên Brand Equity lại ít khi được cân nhắc đầy đủ.

Ví dụ thực tế kinh điển: Coca-Cola – New Coke

Năm 1985, Coca-Cola tung ra New Coke sau một chương trình nghiên cứu người tiêu dùng quy mô lớn. Các bài test vị giác cho thấy người tiêu dùng thậm chí còn ưa thích công thức mới hơn phiên bản cũ. Xét ở góc độ sản phẩm, New Coke không phải là một lựa chọn tồi. Tuy nhiên, vấn đề của New Coke không nằm ở chất lượng đồ uống, mà nằm ở bản sắc thương hiệu. Coca-Cola, trong tâm trí người tiêu dùng, chưa bao giờ chỉ là một loại nước ngọt có gas. Đó là một biểu tượng văn hoá, gắn với ký ức, cảm xúc và sự quen thuộc được duy trì suốt nhiều thập kỷ.

Khi công thức cốt lõi bị thay đổi, mối liên kết cảm xúc đó bị phá vỡ. Phản ứng dữ dội của thị trường không xuất phát từ việc người tiêu dùng “không thích vị mới”, mà từ cảm giác thương hiệu đã đánh mất chính mình. Kết quả là Coca-Cola buộc phải đưa Coke Classic quay trở lại chỉ sau 79 ngày, tạo nên một trong những bài học kinh điển nhất về quản trị thương hiệu.

Bài học rút ra cho Brand Marketer

Trường hợp New Coke cho thấy một sự thật quan trọng: NPD có thể đúng về sản phẩm, nhưng vẫn sai về Brand Strategy. Một sản phẩm mới hoàn toàn có thể phù hợp với insight và đạt kết quả tốt trong các bài test, nhưng nếu nó đi ngược lại vai trò chiến lược và bản sắc cốt lõi của thương hiệu, cái giá phải trả sẽ nằm ở dài hạn.

Đây cũng là lý do vì sao vai trò của Brand Marketer không dừng lại ở việc phát triển sản phẩm mới, mà còn nằm ở việc bảo vệ ranh giới chiến lược của thương hiệu. Không phải mọi cơ hội NPD đều nên được theo đuổi, đặc biệt khi cái được trong ngắn hạn có nguy cơ làm suy yếu nền tảng thương hiệu đã được xây dựng trong nhiều năm.

Bản chất mối quan hệ giữa NPD & Brand Strategy

Vì sao NPD không nên là điểm khởi đầu

Một trong những sai lệch phổ biến khi làm NPD là coi sản phẩm mới như điểm xuất phát của chiến lược. Có insight mới thì nghĩ sản phẩm. Có công nghệ mới thì tìm cách đưa ra thị trường. Có áp lực tăng trưởng thì mở rộng danh mục. Trong logic đó, Brand Strategy thường chỉ xuất hiện sau cùng, với vai trò “hợp thức hóa” những gì đã được quyết định ở cấp độ sản phẩm.

Cách tiếp cận này khiến Brand Strategy bị kéo theo NPD, thay vì đóng vai trò dẫn dắt.

Trên thực tế, Brand Strategy không được sinh ra để chạy theo sản phẩm mới, mà để trả lời những câu hỏi nền tảng hơn: thương hiệu này đại diện cho điều gì, vai trò chiến lược của nó trong danh mục là gì, và ranh giới nào không nên vượt qua trong dài hạn. Khi những câu hỏi này chưa được làm rõ, mọi NPD – dù trông có vẻ hợp lý ở cấp độ thị trường – đều tiềm ẩn rủi ro làm thương hiệu mất phương hướng.

Một cách nhìn đúng hơn là xem NPD như kết quả của Brand Strategy, chứ không phải tiền đề của nó. Sản phẩm mới chỉ nên được phát triển khi thương hiệu đã xác định rõ mình đang đứng ở đâu, muốn đi đến đâu và cần sản phẩm đó để thực thi chiến lược gì.

Khi Brand Strategy dẫn dắt NPD: trường hợp của Apple

Apple cũng là một thương hiệu liên tục ra mắt sản phẩm mới. Tuy nhiên, khác với nhiều doanh nghiệp khác, Apple không bắt đầu từ câu hỏi “chúng ta nên làm thêm sản phẩm gì”, mà từ câu hỏi “sản phẩm này giúp thương hiệu thực hiện tốt hơn vai trò chiến lược nào”.

iPod, iPhone, iPad hay Apple Watch không phải là những quyết định rời rạc. Mỗi NPD đều phục vụ cùng một trục chiến lược: mở rộng hệ sinh thái trải nghiệm xoay quanh thiết kế, công nghệ và sự liền mạch trong đời sống người dùng. Vì vậy, dù danh mục ngày càng rộng, hình ảnh thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng vẫn nhất quán.

Điều quan trọng là Apple không dùng sản phẩm mới để “thử nghiệm xem thị trường phản ứng ra sao”, mà dùng NPD như một công cụ thực thi chiến lược thương hiệu đã được xác lập rõ ràng. Nhờ đó, sản phẩm mới không làm thương hiệu loãng đi, mà khiến thương hiệu ngày càng sâu và rõ nét hơn.

NPD sai chỗ thường tạo ra vấn đề gì?

Khi Brand Strategy không được đặt lên trước, NPD dễ rơi vào trạng thái phản ứng ngắn hạn. Sản phẩm mới ra đời để giải quyết một insight cục bộ, một áp lực doanh số nhất thời, hoặc một xu hướng đang nổi. Trong ngắn hạn, cách làm này có thể mang lại kết quả. Nhưng trong dài hạn, nó khiến thương hiệu phải liên tục “giải thích lại mình là ai” mỗi khi có sản phẩm mới.

Đó là lúc thương hiệu trở nên khó định nghĩa, danh mục ngày càng phình to nhưng thiếu cấu trúc, và Brand Marketer phải dành nhiều thời gian xử lý hệ quả hơn là dẫn dắt chiến lược. NPD khi đó không còn là đòn bẩy tăng trưởng bền vững, mà trở thành gánh nặng chiến lược.

Nhìn lại vai trò đúng của NPD

Bản chất của mối quan hệ giữa NPD và Brand Strategy nằm ở trật tự ưu tiên. Brand Strategy cần đi trước để xác lập vai trò, ranh giới và định hướng dài hạn. NPD chỉ nên xuất hiện khi nó giúp thương hiệu thực thi chiến lược đó một cách rõ ràng hơn. Khi trật tự này bị đảo ngược, doanh nghiệp có thể ra được nhiều sản phẩm mới, nhưng lại không xây dựng được một thương hiệu mạnh theo thời gian.

Ở phần tiếp theo, chúng ta sẽ đi sâu vào một câu hỏi then chốt khác: khi nào Brand Extension tạo giá trị cho thương hiệu, và khi nào nó trở thành con dao hai lưỡi trong chiến lược NPD.

Brand Extension – con dao hai lưỡi trong chiến lược thương hiệu

Brand Extension (mở rộng thương hiệu) là chiến lược doanh nghiệp dùng một thương hiệu đã có sẵn để ra mắt sản phẩm mới ở ngành hàng hoặc phân khúc khác, thay vì xây dựng thương hiệu mới từ đầu.

Nói đơn giản, Brand Extension là việc “mượn uy tín thương hiệu hiện tại” để giúp sản phẩm mới:

• Được người tiêu dùng tin nhanh hơn

• Dễ thử nghiệm hơn

• Giảm chi phí truyền thông ban đầu

Tuy nhiên, Brand Extension không chỉ là quyết định marketing, mà là quyết định chiến lược thương hiệu. Nếu sản phẩm mới phù hợp với định vị, liên tưởng và năng lực cốt lõi của thương hiệu, extension sẽ giúp thương hiệu mạnh hơn. Ngược lại, nếu sản phẩm mới xung đột với hình ảnh thương hiệu, chính brand name lại trở thành rào cản và làm suy yếu Brand Equity. Vì vậy, Brand Extension luôn là con dao hai lưỡi: làm đúng thì thương hiệu đi sâu và đi xa hơn, làm sai thì một sản phẩm mới có thể phá hỏng những gì thương hiệu đã xây dựng trong nhiều năm.

Trong thực tế, Brand Extension thường được xem là “lối đi an toàn” khi làm NPD. Thay vì xây dựng một thương hiệu mới từ đầu, doanh nghiệp tận dụng uy tín sẵn có để giúp sản phẩm mới được chấp nhận nhanh hơn, tiết kiệm chi phí truyền thông và rút ngắn thời gian ra thị trường. Cách nghĩ này không sai, nhưng chỉ đúng khi Brand Extension được đặt trong ranh giới chiến lược rõ ràng. Ngược lại, nếu xem Brand Extension như một shortcut tăng trưởng, thương hiệu rất dễ trả giá trong dài hạn. Bản chất của Brand Extension không nằm ở việc “có thể mở rộng hay không”, mà nằm ở câu hỏi khó hơn: mở rộng đến đâu thì vẫn còn là chính mình.

Khi Brand Extension tạo giá trị cho thương hiệu

Brand Extension phát huy hiệu quả khi sản phẩm mới nối dài một cách tự nhiên năng lực cốt lõi và định vị sẵn có của thương hiệu. Người tiêu dùng không cần được thuyết phục quá nhiều để hiểu mối liên hệ giữa sản phẩm mới và thương hiệu gốc.

Trường hợp của Dove là một ví dụ điển hình. Dove mở rộng từ xà phòng sang sữa tắm, chăm sóc da và chăm sóc cá nhân, nhưng luôn giữ nhất quán với trục “Real Beauty & Care”. Mỗi sản phẩm mới không tạo ra một câu chuyện khác, mà làm dày thêm cùng một câu chuyện thương hiệu. Nhờ đó, Brand Extension trở thành công cụ củng cố Brand Equity, chứ không phải nguồn gây nhiễu. Trong những trường hợp như vậy, Brand Extension giúp thương hiệu đi sâu hơn trong cùng một không gian nhận thức, thay vì mở sang những vùng đất xa lạ.

Khi Brand Extension trở thành rủi ro chiến lược

Ngược lại, Brand Extension trở nên nguy hiểm khi sản phẩm mới xung đột với liên tưởng cốt lõi đã ăn sâu trong tâm trí người tiêu dùng. Lúc này, chính brand name – vốn được xem là tài sản – lại trở thành rào cản.

Case kinh điển là Colgate Kitchen Entrees. Colgate gắn liền với hình ảnh kem đánh răng, vị bạc hà và cảm giác “làm sạch”. Khi thương hiệu này xuất hiện trên bao bì thực phẩm đông lạnh, người tiêu dùng không thể hình thành một liên tưởng hợp lý. Sản phẩm mới không chỉ thất bại, mà còn trở thành ví dụ giáo khoa về việc Brand Extension đi quá ranh giới chấp nhận.

Một ví dụ khác là Harley-Davidson khi mở rộng sang nước hoa và các sản phẩm lifestyle. Harley-Davidson đại diện cho tự do, bụi bặm và tinh thần nổi loạn. Những extension mang tính “mềm” này đã tạo ra xung đột trực diện với hình ảnh cốt lõi, dẫn tới phản ứng tiêu cực từ cộng đồng người hâm mộ trung thành và buộc thương hiệu phải rút lui. 

Điểm chung của các trường hợp thất bại không nằm ở chất lượng sản phẩm, mà nằm ở việc đánh giá thấp sức nặng của liên tưởng thương hiệu.

Brand Extension không phải câu hỏi “nên hay không”, mà là “nên theo cách nào”

Vấn đề của nhiều doanh nghiệp không phải là làm Brand Extension, mà là thiếu một khung tư duy chiến lược để ra quyết định. Khi đó, lựa chọn dùng brand hiện tại, tạo sub-brand hay xây dựng một brand mới thường dựa trên cảm tính hoặc áp lực ngắn hạn, thay vì vai trò dài hạn của thương hiệu trong danh mục.

Một Brand Strategy chặt chẽ luôn giúp trả lời rõ: sản phẩm mới này nên đứng ở đâu để vừa đạt mục tiêu kinh doanh, vừa bảo vệ được Brand Equity. Trong nhiều trường hợp, tạo brand mới hoặc sub-brand tuy tốn kém hơn, nhưng lại là lựa chọn khôn ngoan để bảo vệ thương hiệu gốc.

Nhìn lại vai trò thật sự của Brand Extension

Brand Extension không phải công cụ để “vắt thêm” thương hiệu, mà là một quyết định kiến trúc thương hiệu. Khi làm đúng, nó giúp thương hiệu mở rộng một cách có kiểm soát và gia tăng giá trị dài hạn. Khi làm sai, nó có thể phá vỡ những gì đã được xây dựng trong nhiều năm chỉ bằng một sản phẩm mới. Vì vậy, câu hỏi quan trọng nhất trước mỗi Brand Extension không phải là “thị trường có tiềm năng hay không”, mà là:

Sản phẩm này có còn thuộc về thương hiệu đó một cách tự nhiên hay không?

Ở phần tiếp theo, chúng ta sẽ đi vào một quyết định khó nhất trong NPD: khi nào nên dùng Brand hiện tại, khi nào nên tạo Sub-brand, và khi nào cần một Brand mới hoàn toàn.

Dùng Brand hiện tại, Sub-brand hay Brand mới?

Quyết định kiến trúc thương hiệu – không chỉ là chuyện đặt tên

Một trong những quyết định khó nhất khi làm NPD không nằm ở sản phẩm, mà nằm ở câu hỏi: sản phẩm mới nên đứng dưới “mái nhà” thương hiệu nào. Dùng brand hiện tại để tận dụng sức mạnh sẵn có? Tạo sub-brand để vừa bảo chứng vừa tách rủi ro? Hay xây dựng một brand mới hoàn toàn để mở không gian tăng trưởng?

Không có lựa chọn nào đúng cho mọi trường hợp. Điều quan trọng là mỗi lựa chọn đều kéo theo hệ quả chiến lược khác nhau đối với Brand Equity, danh mục và khả năng tăng trưởng dài hạn.

Khi nên dùng Brand hiện tại

Việc gắn sản phẩm mới trực tiếp dưới brand hiện tại chỉ phù hợp khi mức độ phù hợp về định vị và liên tưởng là rất cao. Người tiêu dùng phải có khả năng hiểu mối liên hệ gần như ngay lập tức, không cần giải thích thêm.

Trong những trường hợp này, brand hiện tại đóng vai trò như một “bảo chứng”, giúp sản phẩm mới được chấp nhận nhanh hơn và tiết kiệm đáng kể chi phí truyền thông. Tuy nhiên, cái giá phải trả là rủi ro lan truyền: nếu sản phẩm mới thất bại hoặc gây tranh cãi, tác động tiêu cực sẽ quay ngược lại thương hiệu gốc. Vì vậy, dùng brand hiện tại chỉ nên là lựa chọn khi doanh nghiệp sẵn sàng đặt toàn bộ uy tín thương hiệu vào sản phẩm mới.

Khi Sub-brand là lựa chọn chiến lược

Sub-brand thường xuất hiện khi sản phẩm mới có liên quan đến brand gốc nhưng khác biệt đủ lớn để cần một “lớp đệm” về nhận thức. Lúc này, sub-brand giúp thương hiệu vừa tận dụng được sức mạnh bảo chứng, vừa giảm rủi ro làm loãng định vị cốt lõi.

Cách làm này đặc biệt phù hợp khi doanh nghiệp muốn:

• Thử nghiệm một phân khúc mới

• Mở rộng sang mức giá hoặc đối tượng khác

• Đưa ra một đề xuất giá trị chưa từng có trong danh mục

Sub-brand cho phép thương hiệu mở rộng có kiểm soát, thay vì buộc brand gốc phải “co giãn” quá mức để ôm trọn mọi sản phẩm.

Khi Brand mới là quyết định đúng đắn dù triển khai "phức tạp" hơn

Xây dựng một brand mới luôn là lựa chọn tốn kém nhất, cả về chi phí lẫn thời gian. Nhưng trong nhiều trường hợp, đây lại là quyết định chiến lược và kỷ luật nhất.

Brand mới nên được cân nhắc khi sản phẩm:

• Phục vụ một nhu cầu hoàn toàn khác

• Mang định vị có nguy cơ xung đột với brand gốc

• Mở ra một không gian tăng trưởng dài hạn mà brand hiện tại không thể đại diện

Quay lại ví dụ Harley-Davidson, việc cố gắng kéo brand gốc sang các sản phẩm như nước hoa cho thấy ranh giới thương hiệu đã bị vượt qua. Trong những trường hợp như vậy, một brand mới hoặc endorsed brand có thể là lựa chọn an toàn hơn để bảo vệ hình ảnh cốt lõi.

Điều này lý giải vì sao nhiều tập đoàn lớn chấp nhận xây brand mới từ đầu, dù có sẵn thương hiệu mạnh. Không phải vì họ dư nguồn lực, mà vì họ hiểu rõ cái giá phải trả nếu làm sai kiến trúc thương hiệu.

Câu hỏi chiến lược cần trả lời trước khi quyết định

Thay vì hỏi “nên dùng brand nào cho sản phẩm này”, Brand Marketer cần đi ngược lại một bước và tự hỏi: sản phẩm mới này đang phục vụ vai trò chiến lược gì trong danh mục và thương hiệu. Khi vai trò đó rõ ràng, lựa chọn brand hiện tại, sub-brand hay brand mới sẽ trở nên logic hơn rất nhiều. Ngược lại, nếu vai trò còn mơ hồ, mọi quyết định đặt tên đều chỉ mang tính tạm thời và dễ để lại hệ quả dài hạn.

Nhìn lại: đây là quyết định về cấu trúc, không phải cảm tính. Quyết định gắn brand cho NPD không phải là bài toán truyền thông, mà là bài toán kiến trúc thương hiệu. Nó quyết định cách người tiêu dùng hiểu danh mục, cách thương hiệu mở rộng trong tương lai và mức độ bền vững của Brand Equity. Một thương hiệu trưởng thành không phải là thương hiệu dám gắn tên mình vào mọi sản phẩm mới, mà là thương hiệu biết khi nào nên đứng ra bảo chứng, và khi nào nên đứng lùi lại để bảo vệ chính mình.

Ở phần tiếp theo, chúng ta sẽ tổng hợp các dấu hiệu cảnh báo cho thấy NPD đang đi lệch Brand Strategy – những tín hiệu mà Brand Marketer cần nhận diện sớm trước khi cái giá phải trả trở nên quá lớn.

Dấu hiệu cảnh báo: Khi NPD đang âm thầm làm yếu Brand Strategy

Rất hiếm khi một thương hiệu nhận ra mình đang gặp vấn đề ngay tại thời điểm ra mắt sản phẩm mới. Phần lớn các rủi ro của NPD không bộc lộ tức thì, mà tích tụ dần qua nhiều quyết định tưởng như hợp lý. Điều nguy hiểm là: khi hệ quả trở nên rõ ràng, thương hiệu thường đã đi quá xa để có thể quay đầu dễ dàng.

Khi mỗi sản phẩm mới đều cần “giải thích thêm”

Một trong những dấu hiệu sớm nhất là mỗi NPD đều cần rất nhiều lời giải thích để chứng minh sự liên quan với thương hiệu. Truyền thông phải nói nhiều hơn về “vì sao chúng tôi làm sản phẩm này”, thay vì để người tiêu dùng tự hiểu một cách tự nhiên. Khi Brand Strategy đủ rõ, sản phẩm mới không cần biện minh. Nếu câu chuyện ngày càng dài mà sự thuyết phục ngày càng yếu, đó thường không phải vấn đề của truyền thông, mà là vấn đề của chiến lược.

Khi Brand guideline phải “linh hoạt” quá nhiều lần

Một thương hiệu khỏe mạnh có guideline rõ ràng và đủ ổn định để làm điểm tựa cho NPD. Ngược lại, khi mỗi sản phẩm mới đều đòi hỏi “linh hoạt một chút”, “điều chỉnh nhẹ định vị”, hay “mở rộng thêm một tầng ý nghĩa”, đó là tín hiệu Brand đang bị kéo giãn vượt quá giới hạn. Sự linh hoạt quá mức không làm Brand hiện đại hơn, mà thường là dấu hiệu của thiếu kỷ luật chiến lược.

Khi danh mục ngày càng rộng nhưng Brand ngày càng khó gọi tên

Ở nhiều doanh nghiệp, danh mục sản phẩm phình to rất nhanh, nhưng khi hỏi “thương hiệu này đại diện cho điều gì?”, câu trả lời lại ngày càng mơ hồ. Mỗi sản phẩm có thể làm tốt vai trò riêng, nhưng không cộng hưởng để tạo nên một hình ảnh thương hiệu rõ ràng. Đây là lúc Brand không còn dẫn dắt danh mục, mà danh mục đang kéo Brand đi theo nhiều hướng khác nhau.

Khi NPD được đánh giá chủ yếu bằng KPI ngắn hạn

Nếu tiêu chí thành công của NPD chủ yếu xoay quanh doanh số 3–6 tháng đầu, độ phủ điểm bán hay mức độ hưởng ứng ban đầu, mà thiếu vắng các chỉ số về Brand Equity, đó là một dấu hiệu đáng lo. NPD có thể đạt mục tiêu kinh doanh ngắn hạn nhưng vẫn làm suy yếu nền tảng thương hiệu. Khi Brand không được đo lường, nó cũng sẽ không được bảo vệ trong quá trình ra quyết định.

Khi Brand Marketer chuyển từ “dẫn dắt” sang “chữa cháy”

Một dấu hiệu khác thường bị bỏ qua là vai trò của Brand Marketer thay đổi. Thay vì chủ động định hướng, đội ngũ Brand ngày càng dành nhiều thời gian để xử lý mâu thuẫn giữa các sản phẩm, giải thích lại định vị, hoặc vá các khoảng trống trong câu chuyện thương hiệu. Khi Brand Marketer phải liên tục “chạy theo” NPD, đó là lúc chiến lược đã bị đảo chiều.

Nhận diện sớm để tránh trả giá dài hạn

Điểm chung của những dấu hiệu trên là chúng không xuất hiện đột ngột, mà âm thầm tích tụ. Chính vì vậy, NPD hiếm khi thất bại vì một quyết định sai, mà vì nhiều quyết định nhỏ cùng đi lệch khỏi Brand Strategy. Nhận diện sớm những tín hiệu này giúp doanh nghiệp kịp thời dừng lại, rà soát vai trò của NPD và đưa Brand Strategy trở lại đúng vị trí dẫn dắt.

Ở phần cuối, chúng ta sẽ tổng hợp lại toàn bộ mạch tư duy: vì sao NPD chỉ thực sự tạo ra tăng trưởng bền vững khi được đặt đúng vị trí trong chiến lược thương hiệu – và Brand Marketer cần làm gì để giữ vai trò này.

Kết luận: Đặt lại vị trí của NPD trong chiến lược thương hiệu

Nhìn lại toàn bộ hành trình, có thể thấy rằng NPD không phải vấn đề, mà vấn đề nằm ở cách NPD được đặt vào hệ thống ra quyết định của thương hiệu. Khi sản phẩm mới được xem là điểm khởi đầu, Brand Strategy buộc phải chạy theo. Khi đó, thương hiệu dần trở thành một chiếc “vỏ linh hoạt” để chứa ngày càng nhiều ý tưởng, nhưng lại thiếu một trục ý nghĩa đủ mạnh để giữ mọi thứ gắn kết. NPD có thể mang lại tăng trưởng ngắn hạn, nhưng Brand Equity thì âm thầm suy yếu.

Ngược lại, khi Brand Strategy đi trước và đóng vai trò dẫn dắt, NPD trở thành công cụ thực thi chiến lược, không phải một phép thử may rủi. Sản phẩm mới lúc này không chỉ trả lời câu hỏi thị trường cần gì, mà còn trả lời được câu hỏi quan trọng hơn: thương hiệu này đang trở nên rõ ràng hơn ở điểm nào.

Điểm phân biệt giữa thương hiệu mạnh và thương hiệu “bận rộn” không nằm ở số lượng sản phẩm mới, mà nằm ở mức độ kỷ luật chiến lược. Thương hiệu mạnh không ra sản phẩm mới vì có thể, mà vì cần – cần để củng cố vai trò, mở rộng đúng không gian tăng trưởng và bảo vệ bản sắc đã được xây dựng trong nhiều năm.

Với Brand Marketer, điều này đồng nghĩa với một vai trò lớn hơn việc phát triển sản phẩm. Đó là vai trò của người giữ trật tự chiến lược: biết khi nào nên nói “có” với NPD, và quan trọng không kém, biết khi nào cần nói “không” – ngay cả khi cơ hội doanh số trước mắt trông rất hấp dẫn. 

Trong thực tế, rất nhiều Brand Marketer làm NPD tốt ở cấp độ sản phẩm, nhưng gặp khó khi phải đặt NPD vào bức tranh chiến lược thương hiệu, danh mục và tăng trưởng dài hạn. Đây cũng là khoảng trống mà chương trìnhThe Journey of Brand Building tại CASK tập trung đào sâu: giúp người làm Brand nhìn NPD không chỉ như một dự án ra mắt, mà như một quyết định chiến lược gắn với vai trò thương hiệu và P&L. Nếu bạn đang ở giai đoạn cần hệ thống lại tư duy Brand một cách bài bản hơn, những nội dung này có thể là một điểm khởi đầu phù hợp.