Vì sao không thể áp dụng một chiến lược Route To Market cho mọi thương hiệu?
Trong các bài viết trước về Route To Market (RTM) cho thấy rằng chiến lược RTM cần được thiết kế xuất phát từ mục tiêu kinh doanh, thay vì bắt đầu từ kênh hay đội bán hàng. Khi mục tiêu đã được xác lập, bước tiếp theo là đặt mục tiêu đó trong bối cảnh ngành hàng, nơi các quy luật về hành vi mua, cấu trúc kênh và cạnh tranh thực sự chi phối khả năng triển khai ngoài thị trường.
Tuy nhiên, ngay cả khi mục tiêu kinh doanh đã rõ và ngành hàng đã được nhìn nhận đúng, vẫn còn một lớp tư duy quan trọng, đó là vai trò của từng thương hiệu trong việc hiện thực hóa mục tiêu đó.
Cùng một doanh nghiệp, cùng một ngành hàng, nhưng các thương hiệu trong danh mục hiếm khi “đi chung một con đường”. Có thương hiệu được giao nhiệm vụ mở rộng độ phủ và tạo tăng trưởng nhanh, có thương hiệu đóng vai trò tạo lợi nhuận và bảo vệ dòng tiền, cũng có thương hiệu chỉ tồn tại để hoàn thiện danh mục hoặc giữ chỗ chiến lược trước đối thủ. Khi vai trò kinh doanh của thương hiệu đã khác, thì kỳ vọng về tăng trưởng, mức độ chấp nhận đầu tư, và cả cách “đánh” ra thị trường cũng bắt buộc phải khác theo.
Brian Smith – chuyên gia chiến lược marketing và tổ chức thương mại, đồng thời là nhà sáng lập Pragmedic – trong cuốn Making Marketing Happen đã định nghĩa chiến lược marketing là tập hợp các quyết định cốt lõi xoay quanh hai câu hỏi: nhắm vào ai (Targeting) và mang lại giá trị gì (Value Proposition). Điều quan trọng nằm ở chỗ: những quyết định này không tồn tại độc lập, mà luôn gắn chặt với mục tiêu kinh doanh mà thương hiệu đang theo đuổi.
Một thương hiệu được giao vai trò tăng trưởng sẽ cần đầu tư mạnh hơn để mở rộng tiếp cận, thay đổi hành vi mua và chấp nhận “đánh rộng” trên nhiều kênh. Ngược lại, một thương hiệu ở vai trò tối ưu lợi nhuận sẽ cần RTM tinh gọn hơn, tập trung vào những kênh có hiệu suất cao, kiểm soát chi phí phân phối và ưu tiên chất lượng thực thi hơn là độ phủ tuyệt đối. Với những thương hiệu ở vai trò duy trì, RTM thậm chí chỉ cần đủ “hiện diện đúng chỗ” để bảo vệ vị thế, thay vì liên tục mở rộng.
Chính vì vậy, RTM không thể được hiểu đơn giản là một cấu trúc phân phối hay một bộ quy trình bán hàng áp dụng chung. RTM là cách doanh nghiệp dịch chiến lược thương hiệu thành hành động ngoài thị trường – từ việc chọn kênh, xác định mức độ ưu tiên, thiết kế mô hình phân phối, cho đến cách tổ chức đội ngũ và phân bổ nguồn lực.
Khi chiến lược kinh doanh khác nhau, khi vai trò thương hiệu trong danh mục khác nhau, thì chiến lược RTM không chỉ khác về cách làm, mà cần khác ngay từ tư duy thiết kế.
Áp một RTM “one-size-fits-all” cho mọi thương hiệu không những làm loãng nguồn lực, mà còn khiến doanh nghiệp bỏ lỡ lợi thế cạnh tranh vốn chỉ xuất hiện khi RTM thực sự được may đo theo đúng mục tiêu và vai trò của từng thương hiệu.
Vai trò chiến lược của thương hiệu quyết định chiến lược Route To Market được ưu tiên như thế nào
Khi đã chấp nhận rằng chiến lược RTM không thể dùng chung cho mọi thương hiệu, câu hỏi tiếp theo cần được làm rõ là: mỗi thương hiệu đang được kỳ vọng đóng vai trò gì trong bức tranh tăng trưởng tổng thể. Đây chính là điểm mà nhiều hệ thống RTM bắt đầu lệch hướng, không phải vì thiếu dữ liệu, mà vì chưa xác định rõ vai trò chiến lược của từng thương hiệu.
Mỗi thương hiệu được sinh ra để giải quyết một bài toán khác nhau. Có thương hiệu được kỳ vọng kéo tăng trưởng, có thương hiệu giữ thị phần, có thương hiệu tối ưu lợi nhuận, cũng có thương hiệu mang tính thử nghiệm hoặc hỗ trợ danh mục. Khi vai trò khác nhau, cách thương hiệu đó nên được đưa ra thị trường từ kênh ưu tiên, độ phủ, tần suất tiếp cận cho đến mức đầu tư thương mại cũng không thể giống nhau.
Vấn đề nảy sinh khi vai trò này không được nói ra một cách rõ ràng. Khi giao chỉ tiêu và thiết kế RTM cho các thương hiệu theo cùng một logic: cùng kỳ vọng độ phủ, cùng cường độ bán hàng, cùng mức đầu tư thương mại. Hệ quả là thương hiệu cần bứt phá lại không đủ lực để bứt phá, trong khi thương hiệu chỉ cần duy trì lại bị đẩy vào cuộc đua tăng trưởng không cần thiết.
Một khi vai trò thương hiệu đã được xác lập rõ ràng, RTM mới có cơ sở để ưu tiên. Ưu tiên ở đây không chỉ là đầu tư nhiều hay ít, mà là ưu tiên đúng cách: thương hiệu nào cần được đẩy mạnh, thương hiệu nào cần được kiểm soát, và thương hiệu nào chỉ cần được phục vụ ở mức hợp lý. Nếu không có bước này, mọi thảo luận về kênh, độ phủ hay nguồn lực phía sau đều sẽ thiếu điểm tựa chiến lược.
.png)
RTM không thể ưu tiên đúng nếu doanh nghiệp chưa làm rõ thương hiệu đang được giao vai trò gì – bởi khi đó, hệ thống phân phối chỉ đơn thuần chạy theo quán tính quá khứ.
Thương hiệu quyết định Route To Market phải ưu tiên điều gì ngoài thị trường
Khi mục tiêu kinh doanh đã rõ và ngành hàng đã được đặt đúng bối cảnh, Route To Market trả lời câu hỏi: ngoài thị trường, doanh nghiệp đang muốn đẩy điều gì thông qua từng thương hiệu.
Với những thương hiệu được kỳ vọng tăng trưởng nhanh, RTM thường phải ưu tiên độ phủ, tốc độ tiếp cận và khả năng tạo hiện diện rộng. Hệ thống phân phối cần được tổ chức để sản phẩm xuất hiện ở nhiều điểm bán nhất có thể, với tần suất đủ cao để tạo thói quen mua. Ngược lại, với những thương hiệu đóng vai trò bảo vệ lợi nhuận hoặc hình ảnh, RTM cần ưu tiên chất lượng điểm bán, mức độ kiểm soát và trải nghiệm tại điểm bán, thay vì mở rộng độ phủ bằng mọi giá.
Trong cuốn Making Marketing Happen, Brian Smith đưa ra trường hợp của Stella Artois như một ví dụ điển hình về rủi ro khi Route To Market đi chệch khỏi chiến lược thương hiệu. Stella Artois được định vị là một thương hiệu bia lager cao cấp của Bỉvới tinh thần “đắt tiền một cách an tâm” (từ gốc: “Reassuringly Expensive”)– tức là mức giá cao như một sự bảo chứng. Người tiêu dùng sẵn sàng trả thêm tiền vì tin rằng đây là lựa chọn an toàn, đúng chuẩn mực và khó sai trong những bối cảnh xã hội quen thuộc.
Thế nhưng, tại nhiều điểm bán lẻ, RTM của thương hiệu lại phụ thuộc nặng vào các đống hàng giảm giá, biển hiệu khuyến mãi dày đặc và cách trưng bày thiên về xả hàng. Khi đó, mức giá cao không còn được cảm nhận như một cam kết chất lượng, mà trở thành một thứ “có thể mặc cả”.
Sự lệch pha giữa hình ảnh cao cấp trong truyền thông và cách thực thi ngoài thị trường – nơi độ phủ và giá rẻ được ưu tiên hơn trải nghiệm và cảm nhận giá trị – đã dần bào mòn niềm tin của người tiêu dùng vào định vị thương hiệu. Khi cảm giác “an tâm” biến mất, giá cao không còn là lợi thế, mà trở thành dấu hỏi.
Nói cách khác, chính chiến lược thương hiệu mới là yếu tố quyết định RTM đang tối ưu cho điều gì: bán được nhiều hơn, bán đúng giá hơn, hay bán đúng hình ảnh hơn. Nếu bỏ qua lớp tư duy này, RTM rất dễ trở thành một cỗ máy vận hành trơn tru về mặt kỹ thuật, nhưng lại không tạo ra giá trị chiến lược mà thương hiệu cần để tăng trưởng bền vững.
Route To Market không nên được tối ưu theo một tiêu chí chung cho toàn doanh nghiệp, mà phải được thiết kế để phục vụ ưu tiên chiến lược cụ thể của từng thương hiệu.
Cùng ngành hàng, khác thương hiệu thì chiến lược Route To Market khác nhau ở đâu?
Trong cùng một ngành hàng, việc nhiều thương hiệu cùng sử dụng một hệ thống phân phối là điều hoàn toàn phổ biến. Chính sự tương đồng này khiến không ít doanh nghiệp ngầm mặc định rằng các thương hiệu trong cùng ngành có thể áp dụng chung một chiến lược Route To Market. Giả định này đúng ở góc độ vận hành, nhưng lại sai ngay từ nền tảng chiến lược.
Sự khác biệt cốt lõi giữa các thương hiệu trong cùng ngành không nằm ở câu hỏi bán ở đâu, mà nằm ở câu hỏi được sinh ra để làm gì. Mỗi thương hiệu tồn tại với một vai trò chiến lược khác nhau trong danh mục và phục vụ những mục tiêu tăng trưởng khác nhau của doanh nghiệp. Và chính vai trò đó mới là yếu tố quyết định cách RTM cần được thiết kế.
Có những thương hiệu được giao nhiệm vụ mở rộng quy mô: kéo doanh thu, gia tăng độ thâm nhập và thu hút thêm người dùng mới. Với nhóm này, RTM phải tập trung giải bài toán tiếp cận tối đa. Điều này kéo theo hàng loạt quyết định rất cụ thể ngoài thị trường: ưu tiên các kênh có độ phủ lớn, chấp nhận chi phí phục vụ cao hơn, và tổ chức lực lượng bán hàng theo hướng đi rộng, đi nhanh và đi đều.
Nhưng cũng trong chính ngành hàng đó, có những thương hiệu mang vai trò bảo vệ lợi nhuận hoặc gìn giữ hình ảnh thương hiệu. Với nhóm này, câu hỏi trọng tâm không còn là xuất hiện ở bao nhiêu điểm bán, mà là xuất hiện ở đâu và xuất hiện như thế nào. RTM lúc này phải chuyển trọng tâm sang kiểm soát: kiểm soát điểm bán, kiểm soát trưng bày, kiểm soát giá và trải nghiệm thương hiệu. Việc mở rộng độ phủ bằng mọi giá không những không giúp đạt mục tiêu kinh doanh, mà còn trực tiếp làm xói mòn giá trị thương hiệu trong dài hạn.
Hãy hình dung hai thương hiệu bia cùng thuộc một công ty.
Thương hiệu thứ nhất là bia đại trà. Vai trò của nó rất rõ ràng: kéo sản lượng, mở rộng độ thâm nhập và xuất hiện ở bất kỳ đâu người ta có nhu cầu uống bia. Với thương hiệu này, RTM chỉ xoay quanh một câu hỏi cốt lõi: làm sao để người tiêu dùng dễ gặp nhất và dễ gọi nhất. Từ đó, hàng loạt quyết định ngoài thị trường được dẫn dắt một cách nhất quán: ưu tiên các kênh có mật độ tiêu thụ cao như quán nhậu phổ thông, quán ăn bình dân; tổ chức lực lượng bán hàng theo hướng đi rộng, ghé nhiều, lặp lại liên tục. Trong trường hợp này, độ phủ và tần suất không phải là lựa chọn chiến thuật, mà là điều kiện sống còn. Nếu RTM không đủ rộng, thương hiệu sẽ không bao giờ hoàn thành vai trò kéo sản lượng, dù giá hay sản phẩm có tốt đến đâu.
Nhưng ngay trong chính ngành bia đó, có một thương hiệu khác được định vị ở phân khúc cao hơn. Vai trò của thương hiệu này không phải là bán càng nhiều càng tốt, mà là bán đúng nơi, đúng giá và đúng hình ảnh. Khi đó, câu hỏi RTM không còn là xuất hiện ở bao nhiêu điểm bán, mà là xuất hiện ở đâu thì có ý nghĩa. RTM vì thế phải ưu tiên tính chọn lọc: tập trung vào bar, nhà hàng, khách sạn và những địa điểm phù hợp với trải nghiệm mà thương hiệu muốn xây dựng. Độ phủ lúc này không còn là lợi thế, mà thậm chí trở thành rủi ro nếu không được kiểm soát. Một hệ thống RTM tốt cho thương hiệu cao cấp là hệ thống biết rõ không nên xuất hiện ở đâu, chứ không phải xuất hiện ở mọi nơi.
Hai thương hiệu này có thể cùng nằm trong một ngành, thậm chí cùng một danh mục sản phẩm, nhưng RTM của chúngbuộc phải khác nhau. Nếu áp logic RTM của bia đại trà cho bia cao cấp, thương hiệu sẽ nhanh chóng bị bình dân hóa: giá bị kéo xuống, hình ảnh bị bào mòn bởi khuyến mãi và trưng bày không phù hợp. Ngược lại, nếu áp RTM của bia cao cấp cho bia đại trà, sản phẩm sẽ không đủ hiện diện để tạo thói quen mua, đội sales không có lý do ưu tiên, và mục tiêu sản lượng gần như không thể đạt được.
.png)
Trong cùng một ngành hàng, RTM không khác nhau vì sản phẩm bán ở đâu, mà vì thương hiệu đang được kỳ vọng tạo ra loại giá trị nào: mở rộng quy mô hay bảo vệ lợi nhuận và hình ảnh. Nếu bỏ qua sự khác biệt này, RTM rất dễ làm đúng về vận hành nhưng sai về chiến lược.
Case Study từ ông lớn Nokia - khi Route to Market không còn theo kịp vai trò thương hiệu
Trong phân tích của Brian Smith về Nokia cho thấy Route To Market có thể thất bại không phải vì doanh nghiệp chọn sai kênh hay triển khai yếu, mà vì không còn hiểu đúng vai trò của thương hiệu trong một thị trường đã thay đổi.
Trước năm 2004, Nokia là người dẫn đầu tuyệt đối trong thị trường điện thoại di động. Ở giai đoạn này, thị trường dù phát triển nhanh về công nghệ nhưng vẫn còn tương đối đơn giản. Khách hàng chưa phân hóa rõ ràng, và một cách tiếp cận đại trà với các dòng điện thoại “dạng thanh”— tức những mẫu điện thoại có thân máy liền khối, không gập, không trượt, với bàn phím cứng nằm ngay dưới màn hình, có thể kể đến các dòng như Nokia 3310 hay 1100 là ví dụ điển hình: bền, dễ dùng, pin lâu,… vẫn đủ để đáp ứng nhu cầu số đông. Cách tổ chức chiến lược của Nokia lúc đó tỏ ra hiệu quả, vì thị trường chưa đòi hỏi sự khác biệt quá tinh vi giữa các phân khúc.
Tuy nhiên, thị trường sau đó đã thay đổi mạnh. Khách hàng không còn mua điện thoại chỉ vì tính năng kỹ thuật, mà bắt đầu lựa chọn dựa trên lối sống, cảm xúc và cách sử dụng. Cùng lúc, sản phẩm cũng trở nên đa dạng hơn: điện thoại camera, thiết kế vỏ sò,… xuất hiện ngày càng nhiều. Thị trường vì thế trở nên phức tạp hơn, với nhiều nhóm khách hàng khác nhau và kỳ vọng rất khác nhau.
Vấn đề của Nokia không nằm ở việc thiếu thông tin thị trường. Theo Brian Smith, sai lầm cốt lõi nằm ở chỗ Nokia không kịp thay đổi cách nhìn thị trường. Trong khi các đối thủ nhanh chóng nhận ra rằng thị trường đã phân hóa rõ rệt và cần những cách tiếp cận khác nhau, Nokia vẫn tiếp tục nhìn thị trường theo logic cũ: cố gắng bán những dòng sản phẩm gần giống nhau cho tất cả mọi người.
Ở góc độ thương hiệu, điều này đồng nghĩa với việc Nokia không còn phân vai rõ ràng cho từng thương hiệu hoặc dòng sản phẩm trong danh mục. Thay vì mỗi thương hiệu đảm nhận một vai trò chiến lược riêng (ví dụ: thương hiệu dẫn dắt xu hướng, thương hiệu phục vụ nhóm khách hàng đặc thù…), các sản phẩm của Nokia ngày càng trở nên khó phân biệt về giá trị trong mắt người dùng.
Khi vai trò thương hiệu không được làm rõ, Route To Market cũng mất đi điểm tựa để thiết kế. Hệ thống phân phối, cách tiếp cận khách hàng và thông điệp ngoài thị trường vẫn vận hành, nhưng không còn gắn chặt với những nhu cầu và kỳ vọng khác nhau của từng phân khúc. RTM lúc này không đủ sâu để phục vụ những nhóm khách hàng giá trị cao, nhưng cũng không đủ linh hoạt để bao phủ hiệu quả thị trường đại trà đang thay đổi.
Hệ quả là chiến lược marketing suy yếu, RTM trở nên dàn trải và kém hiệu quả, và Nokia ghi nhận sự sụt giảm thị phần đáng kể chỉ trong một thời gian ngắn. Trường hợp này cho thấy một bài học rõ ràng cho Route To Market: khi thương hiệu không còn được xác định vai trò cụ thể trong thị trường, RTM rất khó được thiết kế đúng, dù doanh nghiệp vẫn có quy mô, nguồn lực và kinh nghiệm triển khai ngoài thị trường.
Khi vai trò thương hiệu mờ nhạt, RTM dù vận hành trơn tru vẫn khó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Những phân tích trong bài viết này mới chỉ chạm đến một lát cắt nhỏ trong tư duy Route To Market: cách vai trò thương hiệu chi phối logic triển khai ngoài thị trường.
Kết luận
Route To Market không thể được thiết kế như một bộ khung chung áp dụng cho mọi thương hiệu. Ngay cả khi doanh nghiệp cùng theo đuổi một mục tiêu kinh doanh và hoạt động trong cùng một ngành hàng, vai trò chiến lược khác nhau của từng thương hiệu sẽ đòi hỏi logic RTM khác nhau.
Xuyên suốt bài viết, có thể thấy rằng thương hiệu không chỉ là đối tượng được đưa ra thị trường, mà là yếu tố quyết định RTM cần ưu tiên điều gì ngoài thị trường: độ phủ hay kiểm soát, tốc độ hay chiều sâu, mở rộng hay bảo vệ. Khi vai trò thương hiệu không được làm rõ, RTM rất dễ rơi vào trạng thái vận hành tốt về mặt tác nghiệp nhưng lại làm suy giảm giá trị chiến lược mà thương hiệu cần xây dựng.
Trường hợp Nokia cho thấy rõ một bài học quan trọng: thất bại không đến từ việc thiếu năng lực triển khai, mà đến từ việc không điều chỉnh cách tiếp cận thị trường khi vai trò thương hiệu và cấu trúc thị trường đã thay đổi. Khi thương hiệu thay đổi nhiệm vụ nhưng RTM vẫn giữ nguyên logic cũ, sự lệch pha sẽ xuất hiện ngay ngoài thị trường, trước khi thể hiện trên báo cáo kết quả kinh doanh.
Một câu hỏi cốt lõi trước mọi quyết định RTM: thương hiệu này đang được kỳ vọng tạo ra giá trị gì cho doanh nghiệp trong giai đoạn hiện tại? Chỉ khi câu hỏi đó được trả lời rõ ràng, RTM mới có cơ sở để được thiết kế nhất quán và triển khai hiệu quả.Nói cách khác, RTM không chỉ là con đường đưa sản phẩm ra thị trường, mà là cách doanh nghiệp hiện thực hóa chiến lược thương hiệu ngoài thị trường. Và khi thương hiệu khác nhau, con đường đó không thể giống nhau.
Chương trình Route To Market Strategy tại CASK giúp người học hiểu cách mỗi quyết định ngoài thị trường cần được dẫn dắt từ vai trò chiến lược, thay vì triển khai theo thói quen. Và RTM là một hệ thống lớn hơn nhiều, nơi mục tiêu kinh doanh, ngành hàng, thương hiệu, kênh và tổ chức bán hàng cần được kết nối nhất quán.
Nguồn tham khảo:
- Smith, Brian D. (2005). Making Marketing Happen: How Great Companies Make Strategic Planning Work. Nhà xuất bản Butterworth-Heinemann (Oxford)
- Thiết kế Route To Market nên bắt đầu từ đâu? Từ kênh hay mục tiêu kinh doanh
- Sau mục tiêu kinh doanh, Route To Market cần được nhìn qua lăng kính nào?
- Từ Ý tưởng đến Thực tiễn: Xây dựng Chiến lược Route-to-Market Hiệu quả
- Xây dựng Chiến lược Bán hàng trong ngành FMCG vượt trội với Hệ sinh thái Số Hợp nhất
- Quản Trị Kênh Phân Phối: Chìa Khóa Để Doanh Nghiệp Tăng Trưởng Bền Vững
