5 bước thiết lập đội ngũ bán hàng – Tối ưu chi phí và độ phủ điểm bán cho người làm Route to Market

Vì sao doanh nghiệp cần một đội ngũ Sales được thiết kế bài bản?

Trong hệ thống Route-to-Market (RTM), đội ngũ bán hàng chính là lực lượng nắm “quyền chạm” cuối cùng với điểm bán. Họ không chỉ mang sản phẩm đến kệ, mà còn là người đảm bảo doanh nghiệp hiện diện đúng chỗ, đúng tần suất và đúng chuẩn trưng bày.

Thế nhưng, ở nhiều doanh nghiệp, đội ngũ này lại thường được hình thành theo cách ngược lại: Tuyển người trước – giao tuyến sau – rồi mới tìm cách đo lường hiệu quả. Đôi khi, đội ngũ Sales tại các doanh nghiệp thường được xây dựng dựa trên kinh nghiệm cũ thậm chí là quy trình có sẵn mà không cần quan tâm có bao nhiêu bước, xây dựng dựa trên tiêu chí nào, tuyển dụng bao nhiêu sales là đủ hay tracking như thế nào là đúng… Kết quả là chi phí nhân sự tăng, độ phủ không đồng đều, còn vùng trọng điểm thì lại bị “đánh mỏng”.

Trong khi đó, những doanh nghiệp có hệ thống đội ngũ sales vận hành tốt thường đạt được 3 kết quả rõ rệt:

1. Giảm 15–25% chi phí vận hành bán hàng, nhờ tuyến được thiết kế hợp lý và tần suất viếng thăm chính xác.
2. Tăng độ phủ điểm bán (Numeric Distribution) – đảm bảo mỗi SKU có mặt ở đúng nhóm cửa hàng mục tiêu.
3. Tăng tốc độ phản ứng ngoài thị trường, khi dữ liệu bán hàng, trưng bày, khuyến mãi được cập nhật theo thời gian thực.

Cốt lõi nằm ở quy trình thiết kế đội ngũ bán hàng – không phải bằng cảm tính, mà bằng một hệ thống 5 bước rõ ràng: Xác định hoạt động tại điểm bán → Lập kế hoạch bao phủ → Phân chia lãnh thổ → Thiết lập tuyến viếng thăm → Thực thi & báo cáo. Đây là “xương sống” giúp doanh nghiệp nói chung và người làm Route to Market kiểm soát hiệu suất bán hàng từ chiến lược đến thực thi, đảm bảo mỗi đồng chi phí nhân sự đều chuyển hóa thành kết quả trên thị trường. Bài viết này sẽ giúp người làm Route to Market hiểu hơn về cách thiết lập đội ngũ bán hàng hiệu quả và làm sao để tối ưu chi phí.

Đọc thêm bài viết về 7 mô hình đội ngũ bán hàng phổ biến giúp doanh nghiệp tăng trưởng tại đây

Quy trình 5 bước thiết lập đội ngũ bán hàng hiệu quả

Trước khi bắt tay vào xây dựng đội ngũ sales, điều quan trọng nhất là hiểu rõ mình đang muốn đội này làm điều gì ngoài thị trường. Một đội bán hàng mạnh không được đo bằng số người, mà bằng độ chuẩn trong từng hoạt động tại điểm bán – từ cách chào hàng, trưng bày, ghi nhận đơn, đến việc cập nhật dữ liệu và phản hồi từ khách hàng. Nếu không xác định rõ các hoạt động cốt lõi này ngay từ đầu, thì mọi kế hoạch bao phủ hay phân tuyến phía sau chỉ là “vẽ đường trên bản đồ mà quên mất địa hình”. Đó là lý do bước đầu tiên trong quy trình thiết lập đội ngũ sales luôn bắt đầu từ câu hỏi: “Nhân viên bán hàng của tôi cần làm gì trong mỗi lần ghé điểm bán – và kết quả mong đợi là gì?”

Bước 1. Xác định những hoạt động tại điểm bán

Khi nói đến “đội bán hàng hiệu quả”, nhiều người thường nghĩ ngay đến doanh số. Nhưng trên thực tế, doanh số chỉ là kết quả cuối cùng của hàng loạt hành động đúng được lặp lại đều đặn tại điểm bán. Ở bước đầu tiên này, người làm Route to Market cần chuẩn hóa danh sách các hoạt động mà mỗi nhân viên sales phải thực hiện trong một lần viếng thăm, nhằm đảm bảo sự đồng nhất trong vận hành, đánh giá, và huấn luyện.

Mục tiêu của bước này

• Giúp đội sales hiểu rõ họ cần làm gì – theo trình tự nào – và kết quả nào được xem là hoàn thành.
• Xây dựng nền tảng để các bước sau (bao phủ, phân tuyến, đo lường) được tính toán chính xác, không dựa vào cảm tính.
• Chuẩn hóa “bộ hành động ngoài thị trường” để tránh tình trạng mỗi người làm một kiểu, khiến dữ liệu và hiệu suất khó kiểm soát.

Kế hoạch bao phủ điểm bán của thương hiệu (BCP)

Để lập kế hoạch bao phủ tại điểm bán (BCP - Brand Coverage Plan), người làm Route to Market cần xác định dựa trên bộ tiêu chí mức độ phân phối mục tiêu theo từng loại hình điểm bán, bộ sản phẩm hiện diện tại điểm bán và mục tiêu về thời gian thâm nhập vào điểm bán của sản phẩm.

Cấu trúc chuẩn của một lần viếng thăm

Một lần ghé điểm bán hiệu quả thường bao gồm 8 hoạt động chính, theo đúng chu trình RTM:

Các bước bán hàng tiêu chuẩn:

Từ cấu trúc chuẩn của một lần viếng thăm, người làm Route to Market có thể có danh sách những hoạt động áp dụng cho nhân viên bán hàng, định nghĩa và giải thích rõ những hoạt động cần thực hiện tại điểm bán, những hoạt động riêng biệt cho từng loại điểm bán (nếu có).

• Bán hàng: thực thi theo quy trình bán hàng
• Visibility: quy trình trưng bày sản phẩm, vật dụng POSM, thông tin khuyến mãi tại điểm bán
• Quản lý khách hàng: thực hiện chương trinh chăm sóc và hỗ trợ khách hàng, đánh giá kết quả hoạt động
• Việc hành chính: kiểm tra báo cáo, thu hồi hàng…

Checklist công việc tại điểm bán

Người làm Route to Market nên cụ thể hóa bằng “Sales Visit Checklist”, trong đó mỗi hoạt động đều có tiêu chí đánh giá rõ ràng:

• Có đo lường được không? (VD: Số SKU order, diện tích trưng bày, số POSM đạt chuẩn)
• Có bằng chứng thực thi không? (Ảnh chụp, báo cáo, check-in)
• Có thể huấn luyện lại không? (Nếu hoạt động chưa đạt, có thể hướng dẫn lại quy trình)

Đọc thêm bài viết về am hiểu 7 mô hình nhà phân phối tại đây

Nếu không xác định rõ hoạt động tại điểm bán, mọi kế hoạch phía sau như bao phủ, tuyến viếng thăm hay phân bổ nguồn lực đều rơi vào tình trạng “ước lượng”. Chỉ khi mỗi nhân viên bán hàng biết rõ mình phải làm gì, doanh nghiệp mới có thể đo lường, so sánh, huấn luyện và tối ưu chi phí nhân sự một cách khoa học. Nói cách khác, bước 1 là nơi biến “chiến lược phân phối” thành “hành động cụ thể ngoài thị trường.”

Bước 2. Xây dựng kế hoạch bao phủ điểm bán (Coverage Plan)

Nếu bước đầu tiên giúp đội bán hàng sales hiểu “làm gì tại điểm bán”, thì bước thứ hai trả lời câu hỏi quan trọng hơn: “Làm ở đâu, với tần suất bao nhiêu, và cần bao nhiêu người để đảm bảo hiệu quả?” Nói cách khác, đây chính là bản đồ chiến thuật giúp người làm Route to Market phân bổ nguồn lực đúng nơi, đúng mức — để không bỏ sót cơ hội, cũng không lãng phí chi phí bán hàng.

Một kế hoạch bao phủ (Coverage Plan) được xem là đạt chuẩn khi nó giúp người làm Route to Market:

• Phủ đúng: Đảm bảo sản phẩm hiện diện ở đúng nhóm điểm bán trọng yếu.
• Phủ đủ: Tần suất viếng thăm đáp ứng nhu cầu bán hàng và tồn kho của từng nhóm cửa hàng.
• Phủ hiệu quả: Sử dụng tối ưu nguồn lực bán hàng – mỗi nhân viên, mỗi chuyến đi đều mang lại giá trị.

Cấu trúc của một kế hoạch bao phủ hiệu quả: Một Coverage Plan thường bao gồm 4 phần thông tin chính:

Một kế hoạch bao phủ được thiết kế đúng sẽ giúp doanh nghiệp nhìn thấy rõ chi phí – lợi nhuận ở từng vùng, thay vì chỉ biết “bán được bao nhiêu”. Nó cũng là nền tảng để ra quyết định ở các bước sau. Tóm lại, Coverage Plan là “bản đồ vận hành” của đội sales – nếu bản đồ sai, cả hệ thống sẽ tốn nhiều chi phí để đi lại mà không biết mình đang tiến hay lùi.

Bước 3. Phân chia lãnh thổ và tuyến phục vụ

Sau khi doanh nghiệp đã xác định rõ điểm bán cần phục vụ và tần suất viếng thăm, bước tiếp theo là phân chia lãnh thổ và thiết kế tuyến bán hàng (route planning). Đây là giai đoạn mang tính “kỹ thuật vận hành”, nhưng lại ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả tài chính: chỉ cần tuyến bán hàng được tối ưu 10–15%, doanh nghiệp có thể tiết kiệm đáng kể chi phí xăng xe, nhân sự và thời gian làm việc mỗi tuần. Nói cách khác, đây là bước biến “kế hoạch bao phủ trên giấy” thành “đường đi thực tế ngoài thị trường.” Bên cạnh đó, việc phân chia này cũng giúp người làm Route to Market có cái nhìn sâu sắc và rõ ràng hơn về hệ thống phân phối của doanh nghiệp, bao gồm bao nhiêu điểm bán tại các khu vực, từ đó xác định ra được số lượng đội ngũ sales cụ thể cho kế hoạch phân phối.

Quá trình phân chia lãnh thổ nên được triển khai theo dựa trên các yếu tố:

Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp FMCG lớn cho thấy, việc tái thiết kế tuyến bán hàng 6 tháng/lần giúp cải thiện năng suất trung bình 10–12%, đặc biệt ở khu vực đô thị có tốc độ mở cửa hàng nhanh. Ngược lại, nếu tuyến bán hàng không được cập nhật thường xuyên, đội DSS dễ “trôi mục tiêu”: tuyến lệch, tần suất sai, vùng tiềm năng bị bỏ qua.

Một tuyến bán hàng tốt không chỉ giúp bạn đi đúng đường, mà còn giúp doanh nghiệp đi xa hơn – với cùng một nguồn lực.

Bước 4 – Thiết lập kế hoạch viếng thăm (Visit Schedule)

Khi tuyến bán hàng đã được xác định, bước tiếp theo là chuyển bản đồ thành lịch làm việc thực tế cho từng nhân viên sales. Đây là giai đoạn “biến kế hoạch thành hành động” – nơi từng đường đi, từng cửa hàng và từng giờ làm việc được sắp xếp khoa học để tối đa hóa năng suất. Một lịch viếng thăm tốt không chỉ giúp đội bán hàng đi đúng tuyến, đúng tần suất, mà còn giúp doanh nghiệp giảm chi phí di chuyển, nâng tỷ lệ đơn hàng thành công và dễ dàng kiểm soát hoạt động ngoài thị trường.

Mục tiêu của bước này giúp cho người làm Route to Market có thể:

• Chuyển tuyến bán hàng (route) thành lịch làm việc cụ thể cho từng nhân viên.
• Đảm bảo mỗi cửa hàng được ghé đúng tần suất theo kế hoạch bao phủ (F2/F4/F8…).
• Cân bằng giữa thời gian di chuyển – thời gian bán hàng – thời gian báo cáo, giúp tối ưu hiệu suất công việc.

Người làm Route to Market cần lên một kế hoạch đi thị trường rõ ràng và cụ thể, để chuẩn bị nguồn lực sales cho phù hợp. Bao gồm:

• Xác định tần suất viếng thăm: số lần nhân viên bán hàng ghé thăm cửa hàng. Thể hiện bởi các tần số: F8 = 2 lần 1 tuần, F4 = hàng tuần, F2 = 2 tuần 1 lần, F1 = 1 tháng 1 lần. Phổ biến và tốt nhất là tần số F4. Tuy nhiên, tần suất đi thị trường sẽ thay đổi tùy vào từng ngành hàng. Tần suất viếng thăm sẽ chịu ảnh hưởng bởi loại hình kênh bán hàng đang áp dụng, thực tế tồn kho tại cửa hàng, môi trường cạnh tranh, tiềm năng doanh số, mật độ cửa hàng hay khoảng cách từ nơi lấy hàng, thời gian di chuyển…

• Số đội bán hàng: Dựa vào chỉ tiêu outlet cần bao phủ và khả năng bao phủ của 1 đội bán hàng để lập ra số đội bán hàng để bao phủ khu vực nhất định. Các để tính số nhân viên bán hàng cho người làm Route to Market như sau:

  Số nhân viên bán hàng = Chỉ tiêu quầy cần bao phủ/ khả năng bao phủ của 1 nhân viên bán hàng.

  Ví dụ: Tần suất viếng thăm F4 với chỉ tiêu bao phủ là 1350 cửa hàng. Biết rằng 1 nhân viên bán hàng có khả năng bao phủ 240 cửa hàng với tần số F4. Vậy cần 1350z/ 240 cửa hàng/ tuần = 5,6 nhân viên ⇒ cần 6 nhân viên bán hàng/ ngành hàng để có thể bao phủ khu vực này.

• Danh sách các điểm bán cần bao phủ mỗi ngày: Bao gồm tất cả những thông tin liên quan đến mỗi tuyến bán hàng: số outlet, tên và địa chỉ (địa chỉ phải được sắp xếp theo trình tự thời gian thăm viếng), loại cửa hàng, tiềm năng doanh số, doanh số thực và nhiều thông tin quan trọng khác….

• Bản đồ ghi nhận vị trí, tên của các outlet trên các tuyến bán hàng của NPP: Thể hiện hình ảnh của khả năng bao phủ, sắp xếp tuyến bán hàng hợp lí hay không, đảm bảo tính hiệu quả trong bao phủ và được sử dụng để kiểm tra việc thực thi của nhân viên trên thị trường, đặc biệt hiệu quả khi coaching nhân viên mới, sáp nhập NPP…

• Kế hoạch bao phủ: Là danh sách các điểm bán cần đội ngũ sales bao phủ mỗi ngày. Mỗi kế hoạch bao gồm tất cả những thông tin liên quan đến mỗi tuyến bán hàng (số quầy, tên và địa chỉ - cần được sắp xếp theo trình tự thời gian thăm viếng, loại cửa hàng, tiềm năng doanh số, doanh số thực và nhiều thông tin quan trọng khác…) Kế hoạch bao phủ giúp người làm Route to Market thấy được khả năng bao phủ, sắp xếp tuyến bán hàng có hợp lý hay không. Đồng thời đảm bảo được tính hiệu quả trong bao phủ và được sử dụng để kiểm tra việc thực thi của nhân viên trên thị trường, đặc biệt kế hoạch bao phủ sẽ hiệu quả khi coaching nhân viên mới hay khi sáp nhập nhà phân phối…

Một tuyến bán tốt là tuyến mà nhân viên không cần phải nghĩ hôm nay đi đâu – chỉ cần tập trung làm đúng việc tại mỗi điểm bán.

Bước 5 – Thực thi và Báo cáo

Sau khi đã có tuyến bán hàng rõ ràng và lịch viếng thăm chi tiết, bước cuối cùng – cũng là bước quan trọng nhất – chính là đưa toàn bộ kế hoạch vào vận hành thực tế và đo lường hiệu quả của từng hoạt động. Một đội ngũ Sales mạnh không chỉ “đi đúng tuyến”, mà phải làm đúng việc và mang về dữ liệu đúng thời điểm để doanh nghiệp có thể ra quyết định nhanh, chính xác, và dựa trên bằng chứng. Dưới đây là các nội dung cần lưu ý khi xây dựng và vận hành đội ngũ bán hàng thực tế.

a. Hình thức tổ chức đội ngũ sales:

Mô hình nội bộ và thuê ngoài.

• Nội bộ: Hợp đồng và quản lý trực tiếp bởi công ty, hợp đồng lao động với nhà phân phối và quản lý trực tiếp bởi công ty, hợp đồng với một nhà làm dịch vụ tuyển dụng, quản lý trực tiếp bởi công ty.
• Thuê ngoài: Thông qua NPP, shared NPP, share với những products khác

b. Cách thức vận hành đội ngũ sales:

• Prompt sales: Hiệu quả viếng thăm cao, kích cỡ hàng nhỏ tới trung bình, thời gian di chuyển nhiều.
• Presales: Hiệu quả viếng thăm không cao, kích cỡ hàng trung bình đến cao, đồ tập trung của những điểm bán lớn, không tốn thời gian di chuyển.
• Telesales: Chi phí vận hành thấp, mối quan hệ với khách hàng vững chắc, thị trường và môi trường kinh doanh đã phát triển.
• VMR: Khách hàng tự đặt thông qua hệ thống, phần mềm, cần sự tin tưởng và hợp tác chặt chẽ giữa các bên
• Online: Bán trên mạng, cho tiêu dùng trực tiếp

c. Xây dựng quy trình làm việc chuẩn:

Đồng thời đảm bảo tiêu chí: tính nhất quán, tăng hiệu quả làm việc, tiêu chuẩn và cơ sở huấn luyện

d. Cơ cấu lương và nguyên tắc xây dựng lương thưởng: 40%-60% hoặc 60%-40%. Ví dụ: 60% lương và 40% thưởng. Bao gồm lương cơ bản (Có thể thu hút và giữ chân nhân tài, có khả năng cạnh tranh với mức lương trung bình của thị trường tương đương) và chế độ thưởng (Tổng mức thu nhập có thể cạnh tranh với thị trường, thúc đẩy và kích thích đạt mục tiêu bán hàng xa hơn, thường cao hơn mức thưởng trung bình trên thị trường). Cơ cấu KPI: bao gồm tiêu chí xét duyệt qualified, thưởng cho kết quả kinh doanh và thưởng cho việc thực thi đúng quy định

e. Tính toán hiệu quả thực thi:

• Số call hằng ngày: số lượng khách viếng thăm hằng ngày
• Productive Call – PC: số lượng khách đặt hàng
• Line per Call (LPC): số lượng sản phẩm bán được trên từng call
• Line per Productive call (LPPC): số lượng sản phẩm bán được trên từng call hiệu quả

Nếu bốn bước đầu là “xây khung”, thì bước 5 chính là đổ xăng và vận hành cỗ máy bán hàng.

Kết luận – Từ “bao phủ đúng” đến “bao phủ hiệu quả”

Một chiến lược Route-to-Market (RTM) chỉ thật sự “sống” khi được triển khai thông qua đội ngũ bán hàng ngoài thị trường. Và đội ngũ sales – nếu được thiết kế đúng – chính là trục xương sống của hệ thống phân phối, nơi mọi quyết định chiến lược được chuyển hóa thành hành động cụ thể tại từng điểm bán. Điều đáng nói là, xây dựng đội đội ngũ sales không đơn thuần là tuyển thêm nhân viên bán hàng. Đó là quá trình thiết kế một hệ thống vận hành thống nhất – nơi mỗi thành viên hiểu rõ:

• Mình đang phục vụ nhóm cửa hàng nào.
• Tần suất ghé ra sao để vừa đảm bảo độ phủ vừa tối ưu chi phí.
• Cần làm gì tại điểm bán để đạt chuẩn thương mại và trải nghiệm thương hiệu.
• Và quan trọng nhất, dữ liệu nào chứng minh được giá trị mà họ đang tạo ra.

Khi 5 bước được triển khai đầy đủ, doanh nghiệp sẽ nhận lại ba thay đổi rõ rệt:

1. Tuyến bán hiệu quả hơn – giảm chồng chéo, tăng năng suất.
2. Chi phí bán hàng được kiểm soát – mỗi đồng chi ra đều tạo giá trị thực.
3. Thị trường trở nên minh bạch hơn – nhờ dữ liệu thực thi được cập nhật theo thời gian thực.

Một đội ngũ sales tốt không chỉ giúp “điểm bán được chăm sóc”, mà còn giúp doanh nghiệp hiểu thị trường hơn bất kỳ ai khác.

• Xây dựng đội DSS chuyên nghiệp cho hệ thống phân phối,
• Tối ưu chi phí bán hàng mà vẫn đảm bảo độ phủ,
• Hoặc chuẩn hóa quy trình quản lý đội ngũ ngoài thị trường,