Sau mục tiêu kinh doanh, Route To Market cần được nhìn qua lăng kính nào?

Vì sao sau mục tiêu kinh doanh, Route To Market cần được nhìn qua lăng kính ngành hàng?

Trong bài viết trước, chúng ta đã làm rõ một nguyên tắc nền tảng: Route To Market không bắt đầu từ kênh, mà từ mục tiêu kinh doanh. Mục tiêu đóng vai trò là điểm xuất phát để tránh việc thiết kế RTM theo quán tính hoặc theo những gì doanh nghiệp đang sẵn có. Khi xác lập được mục tiêu kinh doanh, nhiều đội ngũ thường có chung một cảm giác: phần khó nhất đã xong. Mục tiêu đã rõ, con số đã chốt, giờ chỉ còn là câu chuyện triển khai. Các cuộc trao đổi vì thế nhanh chóng chuyển sang những câu hỏi quen thuộc: nên đẩy kênh nào, mở rộng độ phủ ra sao, hay tăng thêm nguồn lực bán hàng ở đâu.

Ở thời điểm đó, mọi đề xuất đều có vẻ hợp lý. Mỗi lựa chọn đều dựa trên một kinh nghiệm đã từng hiệu quả trong quá khứ. Nhưng càng đi sâu, các cuộc thảo luận lại càng dễ rơi vào tình trạng mỗi người một hướng. Không phải vì thiếu dữ liệu, mà vì không có một điểm tựa chung để trả lời câu hỏi: với mục tiêu này, đâu mới là cách tiếp cận thị trường phù hợp nhất.

Mục tiêu kinh doanh, suy cho cùng, chỉ nói cho doanh nghiệp biết muốn đạt được điều gì. Nó chưa trả lời được kết quả đó sẽ đến từ đâu, trong bối cảnh thị trường cụ thể mà doanh nghiệp đang tham gia. Khi khoảng trống này chưa được làm rõ, RTM thường được hình thành bằng cách ghép nối những gì đã quen thuộc: kênh đang có, mô hình từng dùng, cách làm đã từng chạy được.

Theo Michael Porter, giáo sư chiến lược tại Harvard Business School, người đặt nền móng cho tư duy chiến lược cạnh tranh hiện đại thông qua các khái niệm như cấu trúc ngành, lựa chọn chiến lược cạnh tranh và trade-offs nhấn mạnh rằng: chiến lược không phải là việc làm tốt hơn đối thủ trên mọi mặt, mà là việc lựa chọn một cách tiếp cận phù hợp với cấu trúc ngành đang cạnh tranh. Khi đặt RTM trong logic này, ngành hàng trở thành bối cảnh bắt buộc để đánh giá các lựa chọn về kênh, mô hình phân phối và cách triển khai nguồn lực.Đó cũng là lý do vì sao cùng một mục tiêu kinh doanh, nhưng khi đặt trong những ngành hàng khác nhau, RTM buộc phải được tổ chức theo những logic hoàn toàn khác nhau.

Mục tiêu kinh doanh cho biết doanh nghiệp muốn đạt điều gì. Ngành hàng là lớp tư duy đầu tiên giúp giải mã mục tiêu đó thành một Route To Market có thể thiết kế và triển khai trong thực tế.

Vị trí của ngành hàng trong chuỗi tư duy Route To Market

Trong một chuỗi tư duy RTM đầy đủ, ngành hàng nằm giữa mục tiêu kinh doanh và các quyết định triển khai ngoài thị trường. Mục tiêu kinh doanh cho biết doanh nghiệp muốn đạt được kết quả gì; ngành hàng cung cấp bối cảnh thị trường nơi mục tiêu đó phải được hiện thực hóa; còn thương hiệu và kênh là các phương tiện để triển khai trong bối cảnh ấy. Ở vị trí trung gian này, ngành hàng đóng vai trò chuyển hóa mục tiêu từ mức định hướng sang mức có thể thiết kế và vận hành.

Có thể hình dung chuỗi tư duy RTMnhư một dòng logic liên tục, bắt đầu từ mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, sau đó được đặt trong bối cảnh ngành hàng mà doanh nghiệp đang tham gia. Trên nền tảng đó, doanh nghiệp xác định vai trò của từng thương hiệu trong ngành, từ đó lựa chọn cấu trúc kênh phân phối phù hợp, trước khi chuyển sang các quyết định về tổ chức và thực thi ngoài thị trường. Trong chuỗi này, ngành hàng hoạt động như một bộ lọc chiến lược, giúp doanh nghiệp xác định đâu là những hướng tiếp cận thị trường phù hợp với thực tế, và đâu là những lựa chọn tuy hấp dẫn trên giấy nhưng khó triển khai hiệu quả.

Cách sắp xếp này phù hợp với tư duy chiến lược được nhấn mạnh trong các nghiên cứu về thiết kế tổ chức. Trong một bài viết trên Harvard Business Review, Ranjay Gulati, Charles A. O’Reilly III và Michael L. Tushman, các giáo sư hàng đầu về chiến lược và thiết kế tổ chức tại Harvard và Stanford chỉ ra rằng cấu trúc và cách vận hành của doanh nghiệp chỉ thực sự hiệu quả khi được thiết kế phù hợp với bối cảnh chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp đang theo đuổi, thay vì áp dụng một mô hình chung cho mọi trường hợp. Khi đặt Route To Market trong logic này, ngành hàng chính là lớp bối cảnh chiến lược giúp kết nối mục tiêu kinh doanh với cấu trúc triển khai ngoài thị trường.

Khi vị trí của ngành hàng đã được xác lập rõ ràng, các bước phía sau trở nên logic hơn. Việc phân khúc ngành hàng, đánh giá mức độ hấp dẫn, xác định kỳ vọng tăng trưởng hay gán vai trò cho từng thương hiệu không còn là những bài tập rời rạc, mà là các bước nối tiếp nhau trong một cấu trúc tư duy nhất quán. Đây chính là nền tảng để RTM được xây dựng như một hệ thống có chủ đích, thay vì tập hợp các quyết định phản ứng ngắn hạn.

Ngành hàng là lớp tư duy trung gian trong Route To Market, giúp chuyển mục tiêu kinh doanh thành các lựa chọn RTM phù hợp trước khi doanh nghiệp đi sâu vào thương hiệu và kênh phân phối.

Ngành hàng quyết định logic nền của Route To Market như thế nào?

Khi ngành hàng đã được đặt đúng vị trí trong chuỗi tư duy RTM, bước tiếp theo là làm rõ ngành hàng thực sự chi phối RTM bằng những logic nào. Đây là điểm khác biệt giữa việc nhận biết ngành hàngvà việc dùng ngành hàng như một công cụ thiết kế RTM.

Ở cấp độ nền tảng, ngành hàng quyết định cách thị trường vận hành, từ đó giới hạn và định hướng các lựa chọn RTM có thể thực hiện. Những đặc điểm như hành vi mua, tần suất mua, giá trị mỗi lần mua hay cấu trúc điểm bán không phải là chi tiết triển khai, mà là các yếu tố cấu thành luật chơi mà RTM buộc phải tuân theo.

Các ngành có tần suất mua cao và giá trị mỗi lần mua nhỏ, ví dụ ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) như nước uống, mì gói, snack,... thị trường thường được đặc trưng bởi mạng lưới điểm bán rất phân mảnh như tiệm tạp hóa, quán nước, cửa hàng nhỏ lẻ xuất hiện dày đặc. Người mua quyết định nhanh, ít cân nhắc, và dễ thay đổi lựa chọn tại điểm bán. Trong bối cảnh này, logic RTM không nằm ở việc tư vấn hay thuyết phục sâu, mà xoay quanh độ phủ, tốc độ tiếp cận và khả năng duy trì hiện diện liên tục. RTM được thiết kế tốt là RTM đảm bảo sản phẩm có mặt đúng lúc, đúng chỗ, với chi phí phục vụ đủ thấp để có thể bao phủ rộng.

Ngược lại, với những ngành có chu kỳ mua dài và giá trị giao dịch lớn ví dụ ngành điện máy hoặc thiết bị giá trị cao như tivi, máy giặt, thiết bị công nghiệp,... số lượng điểm bán thường hạn chế hơn, và quyết định mua chịu ảnh hưởng lớn từ tư vấn, so sánh, trải nghiệm và mối quan hệ. Trong trường hợp này, việc mở rộng độ phủ một cách dàn trải không chỉ kém hiệu quả mà còn lãng phí nguồn lực. Logic RTM lúc này chuyển sang chiều sâu tiếp cận: chọn lọc điểm bán, kiểm soát trải nghiệm, đào tạo nhân viên tư vấn, và duy trì mối quan hệ với các đối tác then chốt trong kênh.

Những yếu tố này cho thấy RTM không thể được thiết kế theo một mô hình chuẩn, áp dụng cho mọi ngành. Ngành hàng không chỉ ảnh hưởng đến việc chọn kênh nào, mà còn quyết định mức độ đầu tư, cách tổ chức nguồn lực và tiêu chí đánh giá hiệu quả của RTM. Một lựa chọn RTM có thể rất hợp lý trong ngành này, nhưng lại gần như không khả thi trong ngành khác, dù mục tiêu kinh doanh có vẻ tương đồng.

Vì vậy, hiểu ngành hàng ở cấp độ logic nền giúp doanh nghiệp tránh một sai lầm phổ biến: áp cùng một tư duy RTM cho những bối cảnh thị trường khác nhau. Khi RTM được thiết kế dựa trên logic ngành hàng, các quyết định phía sau,từ phân khúc, kỳ vọng tăng trưởng đến vai trò thương hiệu, mới có cơ sở để liên kết chặt chẽ với nhau và phục vụ đúng mục tiêu kinh doanh đã đặt ra.

Ngành hàng định hình luật chơi của thị trường; Route To Market chỉ hiệu quả khi được thiết kế phù hợp với logic nền đó, thay vì áp dụng một mô hình chung cho mọi ngành.

Ba bước am hiểu chiến lược ngành hàng trong Route To Market

Trong các nghiên cứu chiến lược quốc tế, không tồn tại một mô hình duy nhất mô tả các bước thiết kế Route To Market. Tuy nhiên, các học giả chiến lược đều tiếp cận vấn đề triển khai theo một logic chung: doanh nghiệp phải bắt đầu từ bối cảnh cạnh tranh của ngành, sau đó xác định vai trò chiến lược và kỳ vọng tăng trưởng, trước khi lựa chọn cách tổ chức và triển khai các nguồn lực ra thị trường.

Như đã đề cập ở trên, Michael Porter nhấn mạnh rằng mọi lựa chọn chiến lược chỉ có ý nghĩa khi được đặt trong cấu trúc ngành cụ thể mà doanh nghiệp đang cạnh tranh, bởi chính cấu trúc đó quyết định đâu là những con đường khả thi để tạo lợi thế bền vững. Ở cấp độ tổ chức và triển khai, Harvard Business Review (Gulati, O’Reilly & Tushman) cũng chỉ ra rằng cấu trúc và cách vận hành của doanh nghiệp chỉ thực sự hiệu quả khi được thiết kế phù hợp với bối cảnh chiến lược và vai trò tăng trưởng đã xác định, thay vì áp dụng một mô hình chung cho mọi trường hợp .

Ba bước am hiểu chiến lược ngành hàng trong Route To Market được xây dựng từ chính logic này, nhằm chuyển các nguyên tắc chiến lược nền tảng thành một chuỗi tư duy có thể áp dụng trực tiếp vào thiết kế RTM.

Bước 1 – Xác định ngành hàng và phân khúc ngành hàng ưu tiên

Ở bước này, doanh nghiệp cần làm rõ mình đang tham gia cuộc chơi nào, và trong cuộc chơi đó, đâu là những phân khúc thực sự đáng để đầu tư trong RTM. Không phải mọi phân khúc đều phù hợp để triển khai cùng một mức độ nguồn lực, và RTM rất dễ bị dàn trải nếu bước này bị xem nhẹ.

Ví dụ, trong ngành hàng tiêu dùng nhanh, một doanh nghiệp có thể đồng thời phục vụ cả kênh chợ truyền thống, cửa hàng tạp hóa nhỏ, siêu thị hiện đại và kênh online. Trên giấy tờ, tất cả đều thuộc cùng một ngành hàng. Nhưng trên thực tế, mỗi phân khúc này đòi hỏi logic RTM hoàn toàn khác nhau: từ độ phủ điểm bán, tần suất ghé thăm, mức chiết khấu, cho đến cách tổ chức đội ngũ bán hàng. Nếu coi tất cả các phân khúc là như nhau và áp cùng một cách tiếp cận, RTM sẽ nhanh chóng bị dàn trải và kém hiệu quả.

Vì vậy, điểm mấu chốt của bước đầu tiên không nằm ở việc liệt kê thật nhiều phân khúc, mà ở việc xác định đâu là những phân khúc ngành hàng cần được ưu tiên trong thiết kế RTM. Ưu tiên ở đây không có nghĩa là bỏ qua hoàn toàn các phân khúc khác, mà là chấp nhận rằng RTM sẽ được thiết kế xoay quanh một số phân khúc trọng tâm, còn các phân khúc còn lại chỉ được tiếp cận ở mức phù hợp.

Sau khi phân khúc ngành hàng được làm rõ, câu hỏi quan trọng tiếp theo là đánh giá từng phân khúc dưới góc độ RTM. Không phải phân khúc nào cũng phù hợp để đầu tư mạnh về phân phối hoặc lực lượng bán hàng. Việc đánh giá này giúp doanh nghiệp tránh rơi vào tình trạng “phủ rộng nhưng không thắng ở đâu”.

Với ví dụ FMCG ở trên, chợ truyền thống và tạp hóa nhỏ thường mang lại độ phủ và sản lượng, nhưng đòi hỏi tần suất ghé thăm cao và chi phí bán hàng lớn. Ngược lại, kênh siêu thị hiện đại có ít điểm bán hơn, nhưng yêu cầu năng lực quản lý danh mục, điều kiện thương mại và tuân thủ hợp đồng chặt chẽ. Kênh online lại đặt trọng tâm vào tốc độ phản ứng, dữ liệu và khả năng phối hợp nền tảng, thay vì mở rộng lực lượng bán hàng truyền thống. Nếu doanh nghiệp đầu tư cùng một mức nguồn lực và cùng một cách tiếp cận cho tất cả các phân khúc này, RTM rất dễ rơi vào tình trạng dàn trải: kênh cần độ phủ thì thiếu tần suất, kênh cần chiều sâu thì lại bị xử lý như bán đại trà, còn chi phí phục vụ thì ngày càng khó kiểm soát.

Khi bước này được làm đúng, RTM bắt đầu có trọng tâm. Thay vì cố gắng phục vụ toàn bộ ngành hàng theo cùng một cách, doanh nghiệp có thể chủ động lựa chọn những phân khúc mà RTM sẽ được thiết kế xoay quanh, và chấp nhận rằng những phân khúc còn lại cần một mức độ tiếp cận khác, hoặc thậm chí không phải là ưu tiên trong giai đoạn hiện tại.

Bước 1 là bước ra quyết định chiến lược đầu tiên trong RTM: quyết định doanh nghiệp đang chơi ở đâu trong ngành hàng, và sẽ không chơi ở đâu.

Bước 2 – Xác định kỳ vọng tăng trưởng của ngành hàng trong Route To Market

Sau khi đã chọn được các phân khúc ưu tiên, doanh nghiệp cần trả lời câu hỏi: ngành hàng này đang được kỳ vọng đóng vai trò gì trong tăng trưởng? Là động lực chính, là nguồn duy trì ổn định, hay là mảng cần được kiểm soát? Kỳ vọng này sẽ trực tiếp chi phối cách RTM được thiết kế và mức độ đầu tư ngoài thị trường.

Không phải ngành hàng nào cũng được kỳ vọng tăng trưởng theo cùng một cách. Có ngành được giao vai trò tăng trưởng nhanh để kéo doanh thu, có ngành được kỳ vọng tối ưu lợi nhuận, cũng có ngành chỉ cần duy trì sự hiện diện ổn định để bảo vệ thị phần. Nếu kỳ vọng này không được làm rõ, RTM rất dễ rơi vào trạng thái thiết kế trung bình cho mọi ngành, dẫn đến việc đầu tư không đủ mạnh ở nơi cần bứt phá, nhưng lại quá tốn kém ở những nơi chỉ cần duy trì.

Ví dụ trong FMCG, một doanh nghiệp có thể cùng lúc kinh doanh ngành hàng nước giải khát và ngành hàng gia vị. Trong giai đoạn nhất định, nước giải khát có thể được giao vai trò tăng trưởng chính, với mục tiêu mở rộng độ phủ và gia tăng sản lượng. RTM khi đó cần ưu tiên độ phủ điểm bán, tần suất ghé thăm và đầu tư trưng bày. Ngược lại, ngành hàng gia vị có thể chỉ được kỳ vọng duy trì lợi nhuận và thị phần ổn định. RTM phù hợp trong trường hợp này sẽ tập trung vào kiểm soát chi phí, tối ưu tuyến bán hàng và hạn chế mở rộng kênh không cần thiết.

Trong tư duy RTM, kỳ vọng tăng trưởng chính là cầu nối giữa mục tiêu kinh doanh tổng thể và cách tổ chức hệ thống phân phối ngoài thị trường. Cùng một phân khúc ngành hàng, nhưng nếu được kỳ vọng là động lực tăng trưởng chính, RTM sẽ cần được thiết kế với mức độ ưu tiên cao hơn về độ phủ, tần suất tiếp cận, nguồn lực bán hàng và đầu tư thương mại. Ngược lại, nếu ngành hàng chỉ đóng vai trò hỗ trợ hoặc duy trì, RTM cần được tổ chức theo hướng kiểm soát chi phí và tối ưu hiệu quả vận hành.

Điểm quan trọng ở bước này không nằm ở việc dự báo con số tăng trưởng chi tiết, mà ở việc xác định vai trò chiến lược của từng ngành hàng trong bức tranh chung. Khi vai trò đó chưa rõ, các quyết định RTM phía sau rất dễ mâu thuẫn: đội bán hàng bị giao KPI cao ở một ngành không được ưu tiên, hoặc hệ thống phân phối bị mở rộng quá mức cho những phân khúc không mang lại tăng trưởng tương xứng.

Khi kỳ vọng tăng trưởng được xác lập rõ ràng, doanh nghiệp không còn thiết kế RTM theo kiểu đáp ứng tất cả, mà chủ động phân tầng mức độ đầu tư, chấp nhận rằng có ngành hàng cần được đẩy mạnh, có ngành hàng cần được kiểm soát, và có ngành hàng chỉ nên được phục vụ ở mức tối thiểu hợp lý.

Bước 2 đóng vai trò như một bộ lọc quan trọng, đảm bảo rằng những phân khúc đã được chọn ở bước 1 không chỉ đúng về mặt thị trường, mà còn phù hợp với tham vọng tăng trưởng thực tế của doanh nghiệp trong từng giai đoạn.

Bước 3 – Xác định vai trò thương hiệu trong ngành hàng để hoàn thiện logic Route To Market.

Lúc này, thương hiệu không còn là điểm xuất phát, mà là công cụ để thực thi chiến lược ngành hàng. Một ngành hàng được kỳ vọng tăng trưởng nhanh sẽ cần những thương hiệu có khả năng dẫn dắt, tạo lực kéo thị trường và chấp nhận mức đầu tư cao hơn. Ngược lại, những ngành hàng có vai trò duy trì hoặc bảo vệ lợi nhuận sẽ phù hợp hơn với các thương hiệu tập trung vào hiệu quả, kiểm soát chi phí và tối ưu hóa vận hành.

Ví dụ một doanh nghiệp có thể sở hữu cả thương hiệu chủ lực và thương hiệu giá cạnh tranh trong cùng ngành hàng. Khi ngành hàng đó được kỳ vọng tăng trưởng nhanh, thương hiệu chủ lực thường được giao vai trò dẫn dắt: ưu tiên độ phủ rộng, trưng bày nổi bật, đội ngũ bán hàng tập trung và mức đầu tư thương mại cao. Trong khi đó, thương hiệu giá cạnh tranh chỉ cần được phân phối chọn lọc, tập trung vào những điểm bán phù hợp để hỗ trợ doanh số mà không làm đội chi phí vận hành. Nếu hai thương hiệu này bị triển khai RTM giống nhau:cùng độ phủ, cùng tần suất, cùng mức đầu tư,hệ thống rất dễ rơi vào tình trạng vừa tốn kém, vừa làm mờ vai trò chiến lược của từng thương hiệu.

Khi vai trò thương hiệu được xác lập rõ ràng, RTM bắt đầu đi vào trạng thái thiết kế có chủ đích. Các quyết định về độ phủ, tần suất tiếp cận, phân bổ lực lượng bán hàng hay đầu tư thương mại đều có cơ sở rõ ràng, thay vì dựa trên cảm tính hoặc tiền lệ. Đây cũng là bước hoàn thiện để RTM có thể được triển khai nhất quán từ chiến lược xuống vận hành.

Bước 3 là bước đặt thương hiệu đúng chỗ trong hệ thống RTM.

Ba bước này tạo thành khung tư duy nền tảng của Route To Market, giúp doanh nghiệp đi từ việc nhận diện ngành hàng đến thiết kế các quyết định RTM cụ thể, có logic và có khả năng triển khai ngoài thị trường.

Case study: Cùng mục tiêu kinh doanh, nhưng Route To Market có thể hoàn toàn khác nhau

Khi so sánh các doanh nghiệp cùng theo đuổi mục tiêu tạo ra giá trị vượt trội, nhưng hoạt động trong những ngành có cấu trúc và yêu cầu hoàn toàn khác nhau thì Route To Market có thể hoàn toàn khác nhau

American Airlines – Route To Market phục vụ thị trường quy mô lớn

Trong ngành hàng không, American Airlines theo đuổi mục tiêu tạo ra giá trị vượt trội thông qua chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng tốt hơn, trong một thị trường có quy mô rất lớn và cạnh tranh cao. Để thực thi lựa chọn chiến lược này, Route To Market của American không chỉ là kênh bán vé, mà được thiết kế như một hệ thống kết nối quy mô lớn giữa hãng, đại lý và khách hàng.

American đầu tư mạnh vào hệ thống đặt chỗ SABRE, qua đó củng cố mối quan hệ với các đại lý du lịch, kênh phân phối chiếm phần lớn doanh thu vào thời điểm đó. Đồng thời, hãng phát triển các hệ thống quản lý thông tin và chương trình khách hàng thường xuyên nhằm tăng mức độ gắn bó và tần suất sử dụng dịch vụ. Route To Market trong trường hợp này đóng vai trò hỗ trợ chiến lược phục vụ thị trường đại trà, với trọng tâm là quy mô, dữ liệu và mối quan hệ kênh.

Cray Research – Route To Market phục vụ thị trường hẹp, chuyên sâu

Ngược lại, Cray Research hoạt động trong ngành siêu máy tính, nơi số lượng khách hàng rất hạn chế nhưng giá trị mỗi hợp đồng cực kỳ lớn. Mục tiêu của Cray là cung cấp những hệ thống máy tính mạnh và phức tạp nhất thế giới, phục vụ các tổ chức nghiên cứu và chính phủ.

Route To Market của Cray không thể dựa vào kênh trung gian hay hệ thống phân phối đại trà. Cray xây dựng mối quan hệ trực tiếp, chuyên sâu với từng khách hàng, thông qua đội ngũ bán hàng cấp cao và các kỹ sư thường trú tại chỗ. RTM ở đây được thiết kế để hỗ trợ sản phẩm có vòng đời dài, yêu cầu dịch vụ kỹ thuật liên tục và mức độ tin cậy rất cao.

Vì sao sao chép Route To Market giữa các ngành thường thất bại?

Hai doanh nghiệp trên đều theo đuổi mục tiêu tạo ra giá trị vượt trội, nhưng họ hoạt động trong những ngành có cấu trúc khác nhau và lựa chọn con đường cạnh tranh khác nhau nên Route To Market của họ hoàn toàn khác nhau. Như Michael Porter đã chỉ ra, chiến lược luôn đi kèm với sự đánh đổi: lựa chọn một con đường đồng nghĩa với việc từ bỏ những con đường khác.

Chính vì vậy, các chiến lược kiểu “me too” – sao chép RTM của doanh nghiệp khác mà không xét đến ngành hàng và lựa chọn chiến lược của chính mình hiếm khi mang lại kết quả. RTM chỉ phát huy hiệu quả khi nó phản ánh trung thực lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp trong bối cảnh ngành cụ thể, thay vì được vay mượn từ những mô hình tưởng như đã chứng minh thành công.

Cùng một mục tiêu kinh doanh không dẫn đến cùng một Route To Market; RTM chỉ hiệu quả khi được thiết kế phù hợp với cấu trúc ngành và con đường cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn.

Kết luận

Giữa mục tiêu và các quyết định về thương hiệu, kênh hay đội ngũ bán hàng, luôn tồn tại một lớp tư duy trung gian bắt buộc: ngành hàng. Có thể thấy rằng cùng một mục tiêu kinh doanh, nhưng khi cấu trúc ngành khác nhau, hoặc khi doanh nghiệp chọn những con đường cạnh tranh khác nhau, RTM buộc phải được tổ chức theo những cách rất khác về cấu trúc, độ sâu, độ rộng và mức độ đầu tư.

Ba bước am hiểu chiến lược ngành hàng: xác định phân khúc ưu tiên, làm rõ kỳ vọng tăng trưởng và gán vai trò phù hợp cho thương hiệu giúp RTM thoát khỏi cách làm theo thói quen hoặc sao chép mô hình sẵn có. Khi chuỗi tư duy này được thiết lập đúng, RTM không còn là tập hợp các quyết định rời rạc, mà trở thành một hệ thống được thiết kế có chủ đích để thực thi chiến lược cạnh tranh.

Nếu bạn đang tham gia vào việc thiết kế hoặc vận hành RTM, hãy thử tự hỏi: RTM hiện tại của doanh nghiệp mình đang phản ánh lựa chọn chiến lược nào trong ngành hàng, hay chỉ đang kéo dài những gì đã quen thuộc? Câu trả lời cho câu hỏi này thường là dấu hiệu rõ ràng nhất cho thấy hệ thống RTM đã được thiết kếhay mới chỉ đang vận hành.

Chương trình Route To Market tại CASK không chỉ đi sâu vào từng yếu tố riêng lẻ, mà tập trung giúp người học xây dựng một hệ thống RTM hoàn chỉnh, nơi tư duy ngành hàng, chiến lược thương hiệu và thiết kế kênh được đặt trong cùng một logic triển khai thực tế.

1. Groysberg, B., Lee, J., Price, J., & Cheng, J. Y.-J. (2022, June). Design your organization to match your strategy. Harvard Business Review.https://hbr.org/2022/06/design-your-organization-to-match-your-strategy
2. Porter, M. E. Competitive strategy and industry structure. YouTube. https://youtu.be/ZeNEu9KbwiM
3. Porter, M. E. Strategy and competitive advantage. YouTube. https://youtu.be/wS4SCYIJXMU​