Động lực tăng trưởng ngành hàng trong bối cảnh ngành trưởng thành

1. Bài toán JBP trong các ngành FMCG trưởng thành

Trong các ngành FMCG thiết yếu như sữa, personal care hay home care, Joint Business Plan – JBP (kế hoạch kinh doanh chung giữa nhà cung cấp và nhà bán lẻ) từ lâu đã không còn là khái niệm xa lạ. Trên lý thuyết, JBP được kỳ vọng là công cụ giúp hai bên cùng xác định ưu tiên, cùng đầu tư nguồn lực và cùng tạo ra tăng trưởng bền vững cho ngành hàng.

Tuy nhiên, khi ngành hàng bước vào giai đoạn trưởng thành (mature category – ngành có độ thâm nhập cao, tăng trưởng chậm), việc xây dựng JBP hiệu quả trở nên khó hơn rõ rệt. Thực tế cho thấy không ít JBP được chuẩn bị khá đầy đủ về mặt cấu trúc và hoạt động, nhưng kết quả cuối cùng lại không tạo ra sự cải thiện đáng kể cho hiệu suất ngành hàng.

Vấn đề thường bộc lộ qua những tín hiệu quen thuộc như kế hoạch có nhiều sáng kiến nhưng doanh số ngành hàng gần như đi ngang; proposal được đánh giá là hợp lý về mặt ý tưởng nhưng không nhận được sự ủng hộ mạnh mẽ từ buyer; hoặc tăng trưởng chỉ xuất hiện trong ngắn hạn và nhanh chóng mất đi sau khi kết thúc giai đoạn triển khai.

Những hiện tượng này cho thấy điểm nghẽn không nằm hoàn toàn ở khâu thực thi. Gốc rễ sâu hơn nằm ở cách JBP được hình thành ngay từ đầu, cụ thể là câu hỏi mà KAM lựa chọn để bắt đầu kế hoạch.

Trong nhiều trường hợp, JBP được xây dựng xoay quanh tư duy “thương hiệu của chúng ta có thể làm thêm gì để tăng doanh số”. Trong khi đó, buyer lại tiếp cận ngành hàng bằng một lăng kính khác: “ngành hàng này còn có thể tăng trưởng bằng cách nào trong bối cảnh hiện tại”. Sự khác biệt trong điểm xuất phát này khiến JBP dễ trở thành một kế hoạch mang nặng tính đẩy thương hiệu (brand-driven), thay vì một kế hoạch phát triển ngành hàng (category-driven).

Với các ngành FMCG đã trưởng thành, sự lệch pha này thường là nguyên nhân khiến JBP khó tạo ra giá trị dài hạn, dù được triển khai rất bài bản.

2. Ngành hàng trưởng thành tăng trưởng theo logic khác

Để hiểu vì sao JBP trong ngành trưởng thành cần một cách tiếp cận khác, KAM cần nhìn lại bản chất tăng trưởng của ngành hàng theo vòng đời phát triển.

Ở giai đoạn trưởng thành, ngành hàng thường có một số đặc điểm tương đối rõ ràng. Ngành sữa Việt Nam là một ví dụ điển hình. Phần lớn hộ gia đình đã sử dụng sữa, khiến độ thâm nhập (penetration – tỷ lệ người mua trong tổng số hộ) đạt mức cao. Hành vi mua lặp lại diễn ra với tần suất ổn định (frequency – số lần mua trong một khoảng thời gian), bởi sữa gắn liền với thói quen tiêu dùng hàng ngày, đặc biệt trong các gia đình có trẻ nhỏ. Bên cạnh đó, các ngữ cảnh sử dụng (usage occasion) như bữa sáng hay trước khi đi ngủ đã hình thành tương đối rõ ràng và ít thay đổi.

Những đặc điểm này cho thấy thị trường đã được khai thác ở mức độ cao. Khả năng mở rộng tăng trưởng bằng cách thu hút thêm người mua mới là rất hạn chế so với giai đoạn đầu của ngành. Thay vào đó, tăng trưởng – nếu có – chủ yếu đến từ việc tối ưu cách người tiêu dùng hiện tại mua và sử dụng sản phẩm.

Tại sao KAM cần hiểu ngành hàng - tìm hiểu thêm bài viết này để hiểu rõ hơn

Trong bối cảnh này, các đòn bẩy quen thuộc như tung thêm sản phẩm mới, tăng cường khuyến mãi hay đẩy mạnh activation nếu không gắn chặt với logic ngành hàng thường chỉ tạo ra hiệu ứng ngắn hạn. Chúng có thể giúp thương hiệu cải thiện kết quả trong một giai đoạn nhất định, nhưng không làm cho quy mô hay giá trị của ngành hàng thực sự lớn hơn.

Điều này lý giải vì sao trong ngành trưởng thành, việc “làm nhiều hơn” không đồng nghĩa với “tăng trưởng tốt hơn”. Giá trị nằm ở chỗ làm đúng đòn bẩy, phù hợp với trạng thái phát triển của ngành hàng.

3. Động lực tăng trưởng ngành hàng: khung tư duy nền cho JBP

Để tránh xây dựng JBP dựa trên cảm tính hoặc kinh nghiệm rời rạc, KAM cần một khung tư duy đủ đơn giản nhưng đủ chặt chẽ để phân tích tăng trưởng ngành hàng. Về bản chất, tăng trưởng của một ngành FMCG có thể được nhìn qua ba động lực cơ bản: penetration (độ thâm nhập), frequency (tần suất mua) và mix/value (cơ cấu và giá trị mua sắm).

Penetration phản ánh câu hỏi ai đang mua ngành hàng và ai chưa. Frequency cho thấy người mua hiện tại mua với mức độ thường xuyên ra sao. Trong khi đó, mix/value phản ánh việc người tiêu dùng đang chọn loại sản phẩm nào, ở phân khúc giá nào, và giá trị mỗi lần mua lớn đến đâu.

Khung phân tích này không mới, nhưng điểm quan trọng nằm ở cách áp dụng trong bối cảnh ngành trưởng thành. Khi đặt ba động lực này vào thực tế ngành sữa, có thể thấy penetration đã ở mức cao, dư địa tăng thêm rất hạn chế. Frequency vẫn còn dư địa nhất định, nhưng phụ thuộc nhiều vào thói quen tiêu dùng và độ phủ kênh bán, do đó không dễ thay đổi chỉ bằng các hoạt động ngắn hạn. Trong khi đó, mix và value nổi lên như động lực tăng trưởng quan trọng nhất, thông qua việc phân vai rõ ràng giữa các nhóm sản phẩm, khuyến khích người tiêu dùng trade-up (chuyển sang sản phẩm có giá trị cao hơn) dựa trên lợi ích sức khỏe và niềm tin, cũng như tối ưu danh mục theo từng nhóm người tiêu dùng và từng ngữ cảnh sử dụng.

Chính vì vậy, trong ngành trưởng thành, JBP hiệu quả thường không cố gắng tác động đồng thời cả ba động lực. Thay vào đó, kế hoạch cần tập trung vào một hoặc hai động lực còn dư địa thực sự, và xây dựng toàn bộ logic triển khai xoay quanh lựa chọn này. Đây là nền tảng để các quyết định tiếp theo – từ cách đọc KPI đến thiết kế proposal – trở nên nhất quán và thuyết phục hơn đối với buyer.

4. Tăng trưởng thực chất và tăng trưởng mang tính dịch chuyển: khác biệt mang tính quyết định

Một trong những nguyên nhân cốt lõi khiến nhiều cuộc trao đổi giữa KAM và buyer trở nên khó khăn nằm ở cách hai bên hiểu về “tăng trưởng”. Trong ngành FMCG trưởng thành, không phải mọi mức tăng doanh số đều được nhìn nhận như nhau.

Trong thực tế, nhiều hoạt động thương mại tạo ra tăng trưởng bằng cách dịch chuyển hành vi mua đã tồn tại. Người tiêu dùng có thể chuyển từ nhãn này sang nhãn khác, mua sớm hơn nhờ khuyến mãi, hoặc tăng lượng mua trong một giai đoạn ngắn để tích trữ. Những hình thức này giúp cải thiện kết quả của một thương hiệu cụ thể, nhưng không làm cho ngành hàng lớn hơn về mặt giá trị tổng thể. Đây thường được xem là tăng trưởng mang tính dịch chuyển (redistribution growth).

Ngược lại, tăng trưởng thực chất (incremental growth) là tăng trưởng làm thay đổi hành vi tiêu dùng theo hướng có lợi cho toàn ngành. Trong ngành sữa, điều này có thể đến từ việc củng cố hoặc mở rộng các ngữ cảnh sử dụng hợp lý, khuyến khích người tiêu dùng lựa chọn những sản phẩm có giá trị cao hơn dựa trên nhu cầu sức khỏe, hoặc tối ưu danh mục để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của các nhóm người tiêu dùng khác nhau trong cùng một hộ gia đình.

Sự khác biệt giữa hai loại tăng trưởng này không phải lúc nào cũng dễ nhận thấy trong ngắn hạn. Tuy nhiên, với buyer – người chịu trách nhiệm về hiệu quả danh mục và lợi nhuận ngành hàng – đây là yếu tố mang tính quyết định. Chính vì vậy, nhiều proposal được đánh giá là “hay” về mặt ý tưởng nhưng vẫn không nhận được sự ủng hộ, bởi chúng chưa chứng minh được giá trị tăng trưởng thực chất ở cấp độ ngành hàng.

Đối với KAM, việc phân biệt rõ hai loại tăng trưởng này không chỉ giúp điều chỉnh cách xây dựng proposal, mà còn giúp hiểu rõ hơn vì sao một số đề xuất bị từ chối là hợp lý trong bối cảnh ngành trưởng thành.

5. Buyer đánh giá JBP theo logic ngành hàng như thế nào?

Khi tiếp cận một Joint Business Plan trong ngành FMCG trưởng thành, buyer thường không bắt đầu từ câu hỏi thương hiệu nào sẽ tăng trưởng bao nhiêu phần trăm. Thay vào đó, họ nhìn kế hoạch qua lăng kính của ngành hàng và danh mục.

Một proposal JBP, dù được trình bày chi tiết, thường sẽ được buyer đánh giá thông qua một chuỗi câu hỏi mang tính phân tích. Trước hết, proposal đó đang tác động đến động lực tăng trưởng nào của ngành hàng – độ thâm nhập, tần suất mua hay cơ cấu giá trị. Tiếp theo, động lực được lựa chọn có còn dư địa trong bối cảnh ngành đã trưởng thành hay không. Cuối cùng, tác động dự kiến là tăng trưởng thực chất cho ngành hay chủ yếu là sự dịch chuyển giữa các thương hiệu hoặc kênh bán.

Sự khác biệt trong cách đặt câu hỏi này phản ánh sự khác biệt về vai trò. KAM chịu áp lực về kết quả thương hiệu, trong khi buyer chịu trách nhiệm về hiệu quả tổng thể của danh mục, bao gồm tăng trưởng, lợi nhuận và độ phức tạp trong vận hành. Do đó, buyer thường thận trọng với những đề xuất làm gia tăng độ phức tạp của ngành hàng nhưng không mang lại giá trị gia tăng tương xứng.

Tìm hiểu rõ hơn về năng lực và nghiệp vụ của người làm KAM qua khóa học Modern Trade Key Account Management tại CASK

Trong ngành sữa, nơi hành vi tiêu dùng đã khá ổn định, logic này càng thể hiện rõ. Những proposal tập trung mạnh vào khuyến mãi ngắn hạn hoặc mở rộng danh mục thiếu định hướng thường khó thuyết phục, không phải vì buyer thiếu cởi mở, mà vì chúng không phù hợp với logic quản trị ngành hàng trong giai đoạn trưởng thành.

Đối với KAM, hiểu được logic đánh giá này giúp chuyển trọng tâm trao đổi từ việc “bán ý tưởng” sang việc cùng buyer thảo luận về bài toán tăng trưởng của ngành.

6. Đọc KPI ngành hàng để lựa chọn đúng đòn bẩy tăng trưởng

Một thách thức phổ biến trong ngành FMCG trưởng thành là sự lệch pha giữa KPI thương hiệu và KPI ngành hàng. Không hiếm trường hợp thương hiệu đạt kết quả tích cực về doanh số hoặc thị phần, trong khi các chỉ số ở cấp độ ngành hàng lại không cho thấy sự cải thiện tương ứng.

Điều này xuất phát từ việc mỗi động lực tăng trưởng gắn với một nhóm KPI khác nhau. Độ thâm nhập phản ánh khả năng mở rộng người mua hoặc ngữ cảnh sử dụng. Tần suất mua phản ánh mức độ lặp lại hành vi tiêu dùng. Trong khi đó, mix và value phản ánh chất lượng tăng trưởng thông qua cơ cấu sản phẩm và giá trị giỏ hàng.

Trong ngành sữa, nhiều hoạt động thương mại giúp tăng volume trong ngắn hạn, nhưng không cải thiện giá trị danh mục hoặc thậm chí làm xói mòn biên lợi nhuận. Khi đó, KPI thương hiệu có thể cải thiện, nhưng KPI ngành hàng – thứ buyer quan tâm nhiều hơn – lại không cho thấy tín hiệu tích cực.

Vì vậy, trong bối cảnh ngành trưởng thành, việc đọc và diễn giải KPI cần được đặt trong mối liên hệ trực tiếp với động lực tăng trưởng đã lựa chọn. JBP chỉ thực sự có ý nghĩa khi các chỉ số đo lường phản ánh đúng đòn bẩy mà hai bên đang cùng đầu tư.

7. Từ động lực tăng trưởng ngành hàng đến JBP đúng nghĩa

Khi đặt toàn bộ các phân tích trên vào bức tranh tổng thể, có thể thấy JBP trong ngành FMCG trưởng thành cần được hiểu theo một cách khác. JBP không đơn thuần là bản kế hoạch liệt kê các hoạt động thương mại theo năm, mà là quá trình hai bên cùng xác định động lực tăng trưởng ưu tiên của ngành hàng, sau đó mới lựa chọn các trụ cột triển khai và hoạt động phù hợp.

Cách tiếp cận này đòi hỏi KAM không bắt đầu từ những gì thương hiệu muốn làm, mà từ câu hỏi ngành hàng còn có thể tăng trưởng bằng cách nào trong bối cảnh hiện tại. Khi logic này được xác lập rõ ràng, các quyết định về danh mục, khuyến mãi, truyền thông hay trưng bày đều có điểm tựa chung để thảo luận và đánh giá.

Đối với KAM, đây cũng là bước chuyển quan trọng về vai trò. Từ vị trí người triển khai các hoạt động thương mại, KAM dần trở thành đối tác cùng buyer phân tích, lựa chọn và hiện thực hóa chiến lược tăng trưởng ngành hàng.

8. Kết luận: Động lực tăng trưởng ngành hàng là nền tảng để KAM làm JBP đúng nghĩa

Trong bối cảnh các ngành FMCG thiết yếu đã bước vào giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng không còn là kết quả tự nhiên của việc mở rộng thị trường hay gia tăng hoạt động thương mại. Thay vào đó, tăng trưởng – nếu có – đến từ việc hiểu đúng ngành hàng đang vận hành theo logic nào, và lựa chọn chính xác đòn bẩy còn dư địa để đầu tư.

Việc phân tích động lực tăng trưởng ngành hàng, thông qua các yếu tố như độ thâm nhập, tần suất mua và cơ cấu giá trị, giúp KAM nhìn rõ bản chất của tăng trưởng thay vì chỉ nhìn vào kết quả bề mặt. Đây cũng là cơ sở để phân biệt giữa tăng trưởng thực chất và tăng trưởng mang tính dịch chuyển – một khác biệt có ý nghĩa quyết định trong cách buyer đánh giá proposal và JBP.

Trong ngành hàng trưởng thành như sữa, personal care hay home care, JBP hiệu quả không bắt đầu từ danh sách hoạt động, mà bắt đầu từ câu hỏi: ngành hàng này còn có thể tăng trưởng bằng cách nào trong bối cảnh hiện tại. Khi câu hỏi này được trả lời rõ ràng, các quyết định về danh mục, khuyến mãi, trưng bày hay truyền thông mới có sự nhất quán và giá trị thực sự đối với cả hai bên.

Đối với KAM, việc nắm vững logic tăng trưởng ngành hàng không chỉ giúp nâng cao chất lượng proposal, mà còn là nền tảng để chuyển dịch vai trò từ người triển khai thương mại sang đối tác chiến lược cùng buyer phát triển ngành hàng. Đây cũng là bước quan trọng để JBP thực sự trở thành công cụ hợp tác dài hạn, thay vì chỉ là một bản kế hoạch theo năm.

Hiểu đúng động lực tăng trưởng ngành hàng là bước đầu để KAM xây dựng JBP có giá trị thực sự cho buyer và cho chính thương hiệu. Tư duy này được đào sâu và hệ thống hóa trong chương trình Modern Trade Key Account Management của CASK, nơi KAM học cách tiếp cận ngành hàng như một người quản trị danh mục, không chỉ là người bán hàng.